Изменение организационной культуры - Предпосылки для изменения культуры. Подготовка к переменам

Оглавление:

Человек образует основу любой организации, которая, в свою очередь, создается для него. Спектр организационной культуры, которую человек привносит в организацию, очень широк; он определяется уникальностью каждого человека. Так что же объясняет уникальность человека? У каждого человека есть свой уникальный набор генов. Ген — это единица генетического материала, отвечающая за формирование элементарной характеристики. Совокупность всех генов тела составляет генотип человека. Гены очень стабильны и сохраняют свои характеристики на протяжении нескольких поколений особей. Генетическая основа уникальна для каждого человека и объясняет некоторые различия между людьми.

Лица, входящие в цикл различных сред, субкультур и учреждений, могут временно, постоянно или эпизодически изменять отдельные генетические коды. Эти влияния сильнее для одних и слабее для других. Они работают в прямых и противоположных направлениях. На гены влияют различия в организационной среде, системах вознаграждения, дизайне работы, стилях руководства и т.д.

Особенность организационной культуры человека состоит в том, что она является функцией личности и окружающей среды. Кроме того, поведение, личность и окружающая среда влияют друг на друга.

Структура личности анализируется в различных публикациях по различным аспектам:

Как прямое, независимое переходное движение. Поведение основывается на высших приоритетах личных интересов, не совпадающих с приоритетами интересов организации;
как индикатор изменения. Индикатор изменяет силу или направление влияния, которое независимое изменение оказывает на зависимого человека. Реакция подчиненного на влияние лидера в формальной или неформальной организации служит обратной связью, которая может усилить или ослабить характер влияния;
как зависимое изменение. Длительный контакт с сильными организационными силами влияет на изменения в людях. Личность близка к преувеличенному стереотипу; например, склонность к строгим правилам формируется тогда, когда человек вынужден их соблюдать в течение длительного времени;
как часть динамической системы взаимовлияний. Влияние окружающей среды может впоследствии существенно повлиять на поведение человека в положительном или отрицательном направлении. Люди, осуществляющие более активное самоуправление и обладающие интеллектуальной гибкостью, с большей вероятностью будут стремиться к достижению высокой степени самосовершенствования в естественном развитии ряда генов.

На организационную культуру человека влияют привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности и темперамент.

Стабильная, выносливая черта характера в человеке — это упрямство. Некоторые люди более упрямы, чем другие. Можно ли измерить этот или другие параметры личности? На сегодняшний день нет единиц измерения, но можно оценить их выражение в сравнении с другими людьми.

Наиболее распространенным методом оценки личностных качеств является анкета для самоотчета и экспертная оценка. Вопросы анкеты могут быть структурированы по следующей схеме:

Чувствуете ли вы необходимость закончить каждую книгу, как только вы ее начинаете?
Когда ваша деятельность прерывается чем-то, вы возвращаетесь к ней быстро или в зависимости от вашего интереса к ней?
Тебя раздражает, когда тебе приходится откладывать то, что ты начал?

Важнейшей чертой личности является честность и порядочность, которые имеют значительный спектр проявлений. Считается, что человек, который более честен при уплате подоходного налога, также более честен при сдаче экзаменов, заполнении заявлений и игральных картах.

QS человека основан на следующих личностных характеристиках:

Положительная реакция на людей с властью. Власть — необходимое явление в организациях. Чтобы быть эффективным, лидер должен иметь личное отношение, чтобы избежать негативных реакций на тех, кто имеет власть. Индивидуумы должны уважать власть как неотъемлемый атрибут лидерства;
желание соревноваться. Ограниченные ресурсы являются обычным явлением в организации. Сотрудники всех инстанций должны конкурировать с другими аналогичными сотрудниками, чтобы найти наилучшее решение в распределении ресурсов: Персонал, материалы, бюджет, оборудование. Конкуренция может возникать при продаже продукции, переговорах, лоббировании и дебатах;
способность убеждать. Роль человека требует, чтобы человек часто выражал свои мысли, говорил публично. Он должен быть убежден в своих идеях и мнениях, это дает ему возможность влиять;
Стремление к роли неформального лидера. Человек должен стремиться выделяться на фоне других в различных сферах деятельности. Человек должен играть роли. Чем больше ролей человек владеет, тем выше его уровень организационной культуры;
Терпимость к рутинной административной работе. Лидерские позиции любого ранга требуют некоторого внимания к подсчету, документообороту, представительским функциям, чтению и ответам на корреспонденцию и телефонные звонки. Человек может быть неудовлетворен такими обязанностями, но должен воспринимать их как необходимые обязанности. Одним из проявлений негативного состояния личности может быть фрустрация, то есть постоянная дезорганизация сознания и поведения человека (спонтанная агрессия), которая происходит при постоянном подавлении основных потребностей человека. Состояние разочарования преодолевается только с помощью психологов.

Вы можете создать набор положительных качеств, научившись этому.

Однако существует ряд ограничительных ситуаций, которые препятствуют достижению этой цели. Среди них:

Постоянство межличностного окружения индивида и социальных групп,
обязательство соблюдать определенные правила поведения,
низкий устойчивый уровень культурной среды людей и социальных групп,
Характеристики географической среды.

Предпосылки для изменения культуры. Подготовка к переменам

Культура может меняться со временем и под влиянием обстоятельств. Поэтому важно знать, как сделать такие изменения. Методы изменения культуры организации соответствуют методам поддержания культуры. Это:

Изменения объектов и объектов внимания менеджера;
Измените свой стиль управления кризисом или конфликтом;
Перепрофилирование ролей и изменение направленности тренинговых программ;
Изменения критериев стимулирования;
смещение акцентов в кадровой политике;
изменение организационной символики и ритуалов.

Подготовительный этап изменения включает в себя:

Осознание необходимости перемен (признание необходимости перемен, часто вызванных внешними факторами, влияющими на организацию);
Определите уровни, на которых произойдут изменения — индивидуальный, групповой, департамент, организация — и вероятный уровень сложности, на котором изменения будут реализованы;
Выявить силы, которые поощряют и сдерживают организационные изменения;
Определите вероятный уровень сопротивления, возможные причины такого сопротивления и пути его преодоления;
Выбор соответствующей стратегии изменений, в рамках которой можно эффективно управлять изменениями.

После того, как вы завершили эту подготовительную фазу, вы можете перейти к процессу преобразований — программе преобразований — и оценить, насколько успешно вы осуществили этот процесс.

К. Левин выделяет основные этапы реализации изменений:

Разморозка;
Изменения;
Стоять;
Оценка.

На первом этапе самая большая задача заключается в том, чтобы выявить и преодолеть первоначальное сопротивление и заставить людей принять новое мышление, необходимое для осуществления перемен. Самой большой проблемой на втором этапе является осуществление изменений, а это требует очень тщательного планирования. Задача предпоследней стадии — обеспечить, чтобы изменения стали постоянными. На третьем этапе она должна быть формализована и неформализована, т.е. она должна быть по-настоящему принята заинтересованными сторонами и стать частью культуры организации. Именно на третьем этапе инновации подвергаются наибольшему риску. Завершающим этапом программы внедрения изменений является этап оценки. Оценка очень сложна. Однако, если тщательно определить цели и четко описать пути их достижения, то оценка возможна, хотя и нелегкая.

Изменения чрезвычайно важны для менеджеров. Это основной элемент работы любого менеджера. Менеджер должен уметь управлять изменениями. Эффективный менеджер — это тот, кто способен определить, когда изменения желательны, а когда неизбежны, и кто может затем заставить всех пострадавших почувствовать, что они получат выгоду от этих изменений, если не будут сопротивляться им. Существует общее мнение, что если вы принимаете активное, а не пассивное отношение к переменам, вы скорее получите положительный ответ, чем отрицательный.

Изменения являются важной частью нашей жизни, происходят часто и имеют тенденцию к росту. Мы часто сталкиваемся с изменениями на работе, либо как инициаторы, либо как несчастные жертвы усилий других людей. Нам очень трудно с этим справиться, потому что изменения могут быть совершенно непредсказуемыми или неизбежными.

Существует ряд трудностей в осуществлении культурных изменений. Эти трудности возникают, прежде всего, из-за сопротивления изменениям в культуре. Это становится еще более очевидным, когда изменение начинает влиять на основное содержание организационной культуры (фундаментальные предположения, убеждения и ценности). Отмечается, что радикальные и быстрые изменения основного содержания организационной культуры сложнее и болезненнее, чем медленные изменения. Аналогичная взаимосвязь прослеживается и в отношении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом, степень сопротивляемости изменениям в культуре организации пропорциональна степени существенного изменения, т.е. степени ее радикальности и прочности преобладающей в организации культуры.

Для менеджеров, которые чрезвычайно заняты решением многих проблем, внедрение изменений может привести к удвоению рабочей нагрузки. Однако введение изменений не обязательно сопровождается негативной реакцией. В идеальной ситуации внедрение изменений — это возможность для настоящего творчества. Есть чему поучиться в процессе изменений. Также, подумайте, что может случиться, если вы не сделаете изменения.

Типы изменений многочисленны и разнообразны:

Обновление (пересмотр) описаний должностей, сотрудников в отношении их подчиненности и контактов;
Внедрение новых машин и технологий;
Изменение организационной структуры;
Чтобы уволить рабочих;
Расширение ответственности;
новая система оплаты труда;
Переключение на другой режим работы и т.д.

Изменения в поведении

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую «передача» культуры и поведенческие соображения играют в этом процессе. В зависимости от ситуации, взаимосвязь между изменением поведения и изменением культуры в том или ином направлении может быть установлена в период от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому при анализе важно проводить различие между изменением культуры и другими организационными изменениями и рассматривать их одновременно. Существует три возможных комбинации изменений в организационном поведении и культуре.

В первой комбинации изменение культуры происходит без изменения поведения. В этом случае сотрудники могут изменить одно или несколько убеждений или ценностей, но они не могут изменить свое поведение. Некоторые люди считают, что курение вредно для них, но не могут бросить. В организациях люди меняют свои основные представления о влиянии внешней среды, но не имеют соответствующих знаний, навыков и способностей для изменения своего поведения.

Во всех этих и подобных случаях основной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и обучением, необходимыми для изменения поведения в данном контексте. Практика показывает, что эта проблема может быть решена путем обучения (извлечения уроков из своих ошибок) внутри организации, а не вне ее.

Вторая комбинация — это изменение поведения без изменения культуры. В этом случае один или несколько членов организации, или, возможно, даже одна или несколько групп сотрудников, могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, даже если отдельные сотрудники могут этого не хотеть. В зависимости от статуса и влияния первых, изменения могут произойти в организации в том направлении, в котором они хотят. Противники изменений формально вынуждены идти по выбранному пути и даже принимать новые символы, но внутреннее инакомыслие препятствует воплощению нового в основные понятия организационной культуры (предположения, убеждения, ценности). Например, во многих коммерческих организациях сейчас работают люди «старой школы», которые профессионально выполняют свою работу в новых условиях, но сохраняют старый образ мышления.

Главная проблема в этом случае — отсутствие приверженности и последовательности в переводе формального поведения в условия новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо потому, что боятся потерять компенсацию, либо потому, что получают удовлетворение от способности адаптироваться к новому состоянию, а не потому, что на самом деле глубоко верят в то, что их просят, и ценят то, что их просят.

Третья комбинация — это изменение в поведении и культуре. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди искренне и искренне верят и ценят то, как они делают свою работу по-новому. Непрерывность создается потому, что обе стороны (поведение и культура) усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение тем, что люди на самом деле ценят и верят в то, что они меняются все больше и больше, меняют свое поведение и выходят за его пределы.

Широко известно, что многие творческие коллективы в области науки, образования и искусства, работающие на свободной коммерческой основе, добились своих успехов во многом благодаря вышеперечисленным обстоятельствам, поверив в свою способность делать вещи по-новому, и достигнув для себя внутреннего принятия этого через принятие новой культуры.

Культурные изменения могут предшествовать или следовать за поведенческими изменениями. Первый случай возникает тогда, когда имеются явные доказательства значительного преимущества новых базовых допущений по сравнению с существующими. В этом случае от людей, среди прочего, требуется приобретение новых знаний, компетенций и навыков для формирования соответствующих поведенческих моделей.

Однако, если нет четких доказательств преимуществ новых предположений, изменение культуры с большей вероятностью последует за изменением поведения. Или мы можем дойти до того, что изменение культуры произойдет гораздо позже, чем изменение поведения, или, возможно, никогда не произойдет. Эксперты советуют менеджерам, оказавшимся в такой ситуации, «воспользоваться моментом». Если менеджеры не могут сделать это сами, они должны прибегнуть к услугам консультантов. В обоих случаях необходимо вмешательство «агента перемен», чтобы повлиять на желаемое изменение культуры. Возможны два подхода:

Заставить людей в организации принять новые убеждения и ценности;
Прием и социализация новых сотрудников в организации и увольнение сотрудников.

Когда в организации происходят изменения в поведении, это не сложно обнаружить, потому что это только на поверхности. В случае с культурой, изменения происходят в сознании людей, и трудно быть уверенным в том, что изменения произошли или нет. Хорошей проверкой влияния изменения культуры является то, что люди продолжают вести себя по-новому после того, как лидер этой новой культуры покинул организацию. Если руководство организации пытается выяснить, произошло ли изменение культуры, то это уже косвенный признак того, что оно действительно преуспели или нет.

Существенное изменение культуры необходимо в тех случаях, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения для достижения желаемого уровня организационной эффективности. Другими словами, это требуется в тех случаях, когда в «правила игры» могут вноситься значительные и динамичные коррективы, которые могут включать в себя:

Повысить организационную эффективность и моральный дух;
фундаментальное изменение миссии организации;
возросшая международная конкуренция;
крупные технологические изменения; крупные изменения на рынке;
Приобретения, слияния, совместные предприятия;
быстрый рост организации;
Переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;
Вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Одной из основных проблем управления бизнесом является стагнация. Застой является дополнительным риском компании, который возникает в результате страха смены сотрудников и особенно менеджеров. Ситуация не может сдвинуться с места и застопориться. Большинство попыток изменить организационную культуру терпят неудачу, но менеджеры во многих организациях повторяют попытки, потому что культура не является нейтральной с точки зрения результатов. Существуют культуры, которые способствуют достижению организационных целей в определенных контекстах и, наоборот, препятствуют этому. Трансформация организационной культуры занимает много лет и даже десятилетий.

Изменение культуры организации

Культура организации может соответствовать определенному периоду времени и контексту. Меняющиеся условия, такие как внешняя конкуренция, государственное регулирование, быстрые экономические изменения и новые технологии, требуют изменений в культуре организации, которые влияют на ее эффективность. Создание новой организационной культуры занимает много времени, потому что старая организационная культура укореняется в сознании людей, которые остаются приверженными ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование прошлого опыта, глубоко укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектирование помещений и зданий и др.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, фазы жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Организационная культура включает в себя культуру руководства организацией. Используется для повышения эмоционального состояния сотрудников и активизации их деятельности.

Организационный кризис. Она бросает вызов существующей практике и создает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение другой организацией, потеря крупных клиентов или внезапный прорыв конкурентов на рынке организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является важным фактором формирования культуры организации, смена высшего руководства помогает внедрять новые ценности. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники воспримут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и они должны вызывать доверие.

Фазы жизненного цикла организации. Легче менять культуру организации на переходных этапах от формирования к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в фазу роста, становятся необходимыми серьезные изменения в организационной культуре. Культура организации еще не закрепилась, и сотрудники примут это изменение, если оно произойдет:

Прошлый успех организации перестал быть актуальным;
Работники не удовлетворены общей ситуацией в организации;
под сомнение ставится имидж основателя (благодетеля) организации и ее репутация.

Еще одна возможность для изменения культуры возникает, когда организация вступает в фазу спада. Эта фаза обычно включает в себя сокращение штатов, снижение расходов и другие подобные меры, которые драматизируют настроения сотрудников и указывают на то, что организация находится в кризисе.

Возраст организации. Независимо от того, на каком этапе жизненного цикла находится организация: Чем моложе он, тем менее устоявшиеся его ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Менять культуру в небольшой организации легче, потому что между менеджерами и сотрудниками налажена более тесная коммуникация, которая расширяет возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем более распространена культура в организации и чем более сплочен коллектив, разделяющий общие ценности, тем труднее изменить культуру. Слабая культура более восприимчива к изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше субкультур, тем больше сопротивление к изменению доминирующей культуры.

Изменение культуры требует особой стратегии управления культурой в организации. В том числе:

Анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки текущего состояния, сравнение с желаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку элементов, нуждающихся в изменениях;
Разработка специальных предложений и мер.

Даже если условия для перемен благоприятны, менеджеры не должны ожидать быстрой адаптации новых культурных ценностей в организации. Процесс изменения культуры в организации может занять очень много времени.

Этапы формирования организационной культуры

Для создания организационной культуры, поддерживающей стратегию развития организации, руководство должно предпринять ряд шагов. Следующие ключевые шаги могут быть определены как шаги по развитию эффективной организационной культуры.

выбор миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритеты, принципы, подходы, нормы и желательные модели поведения).
изучение существующей организационной культуры. Определение степени соответствия существующей организационной культуры разработанной руководством стратегии организационного развития, выявление положительных и отрицательных значений.
развивать организационную деятельность, направленную на формирование, развитие или укрепление желательных ценностей и моделей поведения.
целенаправленное воздействие на организационную культуру с целью искоренения негативных ценностей и формирования установок, способствующих реализации разработанной стратегии.
оценка успеха воздействия на организационную культуру и внесение любых необходимых корректировок.

Управление организационной культурой направлено на повышение влияния сотрудников, создание условий для самомотивации сотрудников в рамках норм и правил поведения, принятых в организации. Организационная культура должна не только способствовать повышению производительности и качества работы отдельных сотрудников, но и поддерживать миссию и стратегию организации. Речь, скорее, идет о создании организационной культуры, эффективной для организации в нынешних и будущих условиях, которая не может быть неизменной, поскольку меняющиеся внешние условия требуют ее постоянной эволюции. Эта работа проводится под руководством топ-менеджмента и требует не только глубокого понимания экономики и стратегического управления компанией, но и тонких механизмов управления персоналом (что еще раз подтверждает необходимость включения руководителя по управлению персоналом в состав топ-менеджмента организации). В частности, необходимо постоянно отслеживать изменения в культурных ценностях общества и ценностных приоритетах сотрудников организации.

Для того чтобы изменить и развить организационную культуру в соответствии с требованиями корпоративной стратегии, она должна быть тщательно изучена. Прежде чем вносить изменения, необходимо ответить на два вопроса:

Какова организационная культура сегодняшнего дня?
как должна выглядеть организационная культура, чтобы поддержать стратегию организации, выбранную руководством? Другими словами: Какой должна быть эффективная организационная культура?

Определив желаемое (идеальное) состояние организационной культуры и определив текущее (фактическое) состояние, можно принять решение о действиях, которые позволят осуществить переход от текущего состояния к желаемому.

Культуру можно изучать различными способами, в том числе:

Интервью;
Анкета;
изучение устного фольклора;
Обзор документов;
Узнайте правила, традиции, обряды и ритуалы организации;
Изучить существующую практику управления людскими ресурсами, особенно стиль руководства.

В настоящее время разработаны различные методы, позволяющие руководителям создавать и поддерживать организационную культуру, необходимую для успешного осуществления стратегии развития организации. Различные организационные культуры эффективны для разных стран и отраслей, поэтому не может быть одной оптимальной корпоративной культуры, которая должна формироваться только в каждой организации в конкретной стране.

Определив, каким требованиям должна удовлетворять культура конкретной организации в контексте конкретной стратегии развития, руководство в первую очередь определяет, какой должна быть философия управленческой практики. Основываясь на философии управления, менеджеры компании наметили конкретные методы создания эффективной организационной культуры. В принципе, менеджмент может влиять на развитие культуры двумя способами. Первый путь — оценка культуры и перспектив ее развития сверху в ожидании того, что она вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Этот метод требует от менеджера искренней личной приверженности ценностям, в которые он верит. Второй метод начинается снизу — менеджеры должны рассматривать ценности каждого подразделения в рамках всей организации и пытаться воздействовать на культуру организации по одному шагу за раз.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: