История развития практического менеджмента - Этапы стратегического управления

Оглавление:

Стратегия — это модель распределения ресурсов, позволяющая организации повысить эффективность своей деятельности. «Хорошая» стратегия — это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует возможности рынка, опирается на свои сильные и слабые стороны.

В этом определении термин «деловая деятельность» требует специального разъяснения. В англоязычной литературе используется термин «эффективность работы организации», который очень часто переводится как «эффективность работы компании». Прямое значение слова «представление» — это представление. В том смысле, в каком она используется, например, в спорте, когда речь идет о выполнении прыжка или упражнения. В театре можно говорить о постановке балета, пьесы или одного танца. Именно в этом смысле используется слово «производительность» — как организация, выполняющая свою миссию или роль на рынке. Англоязычный термин намного шире, чем его русский перевод «результаты хозяйственной деятельности». Поэтому предыдущее определение можно было бы переформулировать следующим образом.

Содержание стратегического управления:

Определить цель и основные задачи компании;
Анализ внешней среды компании;
анализ их внутренней среды;
Выбор и разработка корпоративной стратегии;
Портфельный анализ многопрофильной фирмы, проектирование ее организационной структуры;
выбор степени интеграции и систем управления;
Управление комплексом «Стратегия — Структура — Контроль»;
Установление стандартов поведения и политики Компании в определенных областях ее деятельности;
Обеспечить обратную связь по результатам и стратегии компании;
Совершенствование стратегии, структуры, управления.

Можно выделить основные принципы и направления стратегического управления предприятиями в современных российских условиях.

Разделение управления имуществом (функция собственника) и производства (компетенция директора, правления, управляющего). Согласно российскому законодательству, в акционерном обществе только собрание акционеров/владельцев может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, передаче в аренду дорогостоящего (более 10% от общих активов) имущества, распределении прибыли (после налогообложения), выпуске ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и др. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не имеет права вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, маркетинг продукции, прием на работу и увольнение работников и т.д.). Арендодатель отслеживает изменения в стоимости своего имущества, соотношении активов и обязательств, прибылей и убытков, арендных платежей, но не может сообщить арендатору условия продажи продукции и распределения доходов.

Основой стратегии компании становится планирование доходов и расходов, внимание менеджеров смещается из сферы снабжения и производства в сферу финансов и продаж. В период кризиса средства могут быть инвестированы только в самые надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечивают определенный уровень рентабельности, но и укрепляют рыночные позиции компании. Высокий риск (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, процентных ставок по кредитам, темпов инфляции, обменных курсов и других факторов, не зависящих от компании) может быть компенсирован повышением эффективности инвестиций.

Оценка эффективности производства в конечном итоге характеризует эффективность как отдельных проектов, так и корпоративного управления в целом.

Это включает в себя четыре основных этапа:

Расчет производственных издержек;
Определение требуемых капитальных затрат (капитальных вложений);
Прогноз годовой выручки с учетом амортизации активов;
Определить срок окупаемости капитальных вложений и их соответствие стандарту.

Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляются правлением (совет директоров) и персоналом (консультативный совет, не имеющий прямого права непосредственного управления), вторые — руководством, начальниками отделов производства, маркетинга и продаж и т.д., а также подчиненными им подразделениями управления. В обязанности директора входит постановка общих задач на основе анализа и прогноза рыночной позиции компании, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, маркетинговой концепции, основных направлений научных исследований и разработок, развития кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной политики (что и как производить), координация работы структурных подразделений и служб управления, подбор непосредственно подчиненных работников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование и т.д. недопустимо в условиях рыночной экономики.

Разнообразие стратегий управления в зависимости от положения фирмы на рынке и областей деятельности, в которых она может рассчитывать на успех.

Организация сотрудничества между крупным и малым бизнесом. 1980-е годы были временем подъема малого бизнеса по всему миру. Стратегическое управление учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малые и крупные предприятия. Во-первых, это предпринимательская сеть, которая представляет собой объединение большого количества малых предприятий для производства определенного конечного продукта, который не может быть произведен одним малым предприятием. Достигнута договоренность, функции разделены между участниками, и каждый из них специализируется на том виде деятельности, который может быть выполнен наиболее эффективно. Во-вторых, необходимо различать франчайзинг — систему сотрудничества между крупными и мелкими компаниями, в которой крупная компания имеет контракты с большим количеством (до 3 тыс.) субъектов малого бизнеса. При этом крупная компания предоставляет свою торговую марку, поставляет свои технологии и оборудование, проводит обучение персонала и контролирует качество продукции.

Этапы стратегического управления

Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства состояния развития компании, прежде чем принять решение о том, куда идти. Для этого требуется эффективная информационная система, предоставляющая данные для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон компании дает реалистичную оценку ее ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой для разработки стратегии. Важно также знать конкурентную среду, в которой компания осуществляет свою деятельность.

Особенностью стратегического управления является его ориентация на будущее, а значит, необходимо определить: к чему стремиться, какие цели ставить.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей окружающей среды, характера и содержания миссии, каждая организация ставит перед собой свои цели. Цели можно классифицировать по следующим функциональным областям:

Цели рынка (или внешние программные цели): в области маркетинга и связей с общественностью, например:

Объем продаж в физическом и стоимостном выражении;
Количество клиентов;
Доля рынка.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных целей. Они включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например

Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж — имеющиеся запасы и плановые запасы);
чтобы построить бизнес (объем капиталовложений);
разработать новую технологию (проводить исследования и разработки).

Организационные цели — все, что касается, например, управления, структуры и персонала организации:

нанять трех маркетологов;
чтобы довести средний уровень заработной платы сотрудников до уровня лидера рынка;
внедрить систему управления проектами.

Финансовые цели — связать все цели воедино с точки зрения ценности:

Чистые продажи (из «Целей рынка»);
стоимость затрат (от целей «производство» и «организация»);
Валовая и чистая прибыль;
Рентабельность продаж и т.д.

Можно также ставить цели в другом порядке: от финансовых до рыночных и производственных. Эта классификация характеризуется простотой концептуальной основы.

Концепция Бостон Консалтинг Групп. Исторически первой моделью стратегического бизнес-планирования является так называемая «модель доли роста», более известная как модель BCG. Данная модель представляет собой своеобразную картину позиций определенного типа бизнеса в стратегическом пространстве, определяемую по двум осям координат, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка данного продукта, а другая — для измерения относительной рыночной доли продуктов организации на рынке данного продукта.

Появление модели BCG стало логическим завершением исследования, проведенного специалистами Boston Consulting Group.

В исследовании нескольких организаций, производящих 24 основных вида продукции в семи отраслях промышленности (электроэнергетика, товары народного потребления, товары народного потребления, пластмассы, бензин, цветные металлы, электрооборудование), эмпирически показано, что при удвоении выпуска удельная переменная себестоимость продукции снижается на 10-30%. Также было установлено, что эта тенденция прослеживается почти в каждом сегменте рынка. Эти факты привели к выводу, что переменная себестоимость производства является одним из важнейших, если не самым важным, факторов успеха в бизнесе и диктует конкурентное преимущество одной организации перед другой. С помощью статистических методов были выведены эмпирические отношения, описывающие связь между себестоимостью единицы продукции и объемом производства.

Концепции стратегического управления

Один из основных факторов конкурентного преимущества — низкая себестоимость продукции — был поставлен в четкое соответствие с объемом производства, а следовательно, с какой долей рынка соответствующей продукции этот объем занимает.

Результаты исследования BCG буквально «взорвали» Америку. Экспериментальные кривые объема костюмов на некоторое время стали темой разговора в большинстве компаний. BCG понимала, что эмпирические результаты были положительно восприняты бизнес-сообществом, и разработала модель, основанную на эмпирическом соотношении «затраты-объем», чтобы сделать стратегические умозаключения о состоянии и характере конкретного бизнеса. Эта модель быстро завоевала популярность в деловом мире, и к 1970 году подход, основанный на принципе ОБФ, был использован более чем 100 организациями. К концу 1970-х годов стало ясно, что подход ОБФ становится жизненно важным для организаций, которые хотят изменить ситуацию к лучшему. Сегодня, почти 30 лет спустя, анализируя опыт использования этой модели, без преувеличения можно сказать, что оптимизм, с которым модель BCG была получена в прошлом, можно объяснить неопытностью менеджеров со стратегическим менеджментом.

Модель BCG фокусируется на денежном потоке компании, который либо потребляется (либо генерируется) в результате деятельности в определенной области бизнеса. Предполагается, что сумма полученных или израсходованных денежных средств имеет очень сильную функциональную связь с темпами роста рынка и относительной долей организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темпы использования денежных средств.

Общепринято считать, что успешный бизнес генерирует денежные средства на стадиях погашения и окончания срока службы любого бизнеса, в то время как стадии развития и роста бизнеса, как правило, связаны с поглощением денежной массы. Очевидный вывод из этого состоит в том, что для поддержания преемственности успешного бизнеса часть денежных средств, генерируемых зрелым бизнесом, должна быть инвестирована в новые направления бизнеса, которые обещают стать новыми источниками дохода для бизнеса в будущем.

Модель BCG предполагает, что основными бизнес-целями организации являются увеличение нормы и веса прибыли. Однако набор допустимых стратегических вариантов достижения этих целей ограничен четырьмя вариантами:

увеличение доли компании на рынке.
борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
укрепление деловых позиций организации на рынке.
Освобождение от этого вида бизнеса.

Решения, подразумеваемые моделью ОБФ, зависят от положения конкретного вида деятельности организации в стратегическом пространстве, формируемом по двум координатным осям. Ординатная ось, как уже упоминалось выше, представляет собой величину темпа роста рынка (соответствующую исследуемому в настоящее время направлению деятельности). Использование этого параметра в модели BCG важно по трем причинам:

Если темпы роста соответствующего рынка выше по сравнению с другими рынками, то компания, строящая свой бизнес в соответствующей области, может относительно легко рассчитывать на увеличение своей относительной доли. Этого можно добиться за счет ускорения темпов собственного роста бизнеса. Не требуется никаких специальных мер для того, чтобы заставить конкурентов сократить свой аналогичный бизнес с целью получения большей доли на рынке.
Растущий рынок обычно обещает окупаемость инвестиций в этот вид бизнеса в ближайшем будущем.
Повышение темпов роста рынка влияет на объем денежных средств с отрицательным знаком, даже если доходность достаточно высока, так как требует увеличения инвестиций в развитие бизнеса.

Успех, сопутствовавший модели стратегического анализа и бизнес-планирования, разработанной специалистами Boston Consulting Group, стимулировал методологические исследования в этой области. Постепенно появились аналитические модели, которые по своей основной идее были схожи с BCG, но в некоторых отношениях отличались от нее и, несомненно, превосходили ее по некоторым параметрам.

Концепция Дженерал Электрик/Маккензи

В начале 1970-х годов General Electric Corporation и консалтинговая компания McKinsey & Co. совместно предложили аналитическую модель под названием GE/McKinsey. К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью для анализа стратегических позиций бизнеса. По оценкам, к середине 1980-х годов примерно 36% компаний, входящих в список Fortune 1000, и 45% компаний, входящих в список Fortune 500, внедрили эту методологию анализа и планирования.

Модель GE/McKinsey представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек для представления и сравнительного анализа стратегических позиций бизнес-единиц в организации. Главной особенностью данной модели было то, что при сравнении типов бизнеса впервые были учтены не только «физические» факторы (такие как продажи, прибыль, рентабельность инвестиций и т.д.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, технологии, уровень укомплектованности кадрами и т.п.

Эту модель можно найти в литературе по стратегическому управлению и планированию под различными названиями. Некоторые имена отражают исторический аспект. Например, название «модель GE/McKinsey» относится к тому, кто разработал и предложил эту модель. Другие имена могут указывать на цель. Например, «Матрица привлекательности рынка и конкурентной позиции». Другие названия подчеркивают форму, а не содержание модели, например, название «пузырьковый график».

Изначально матрица была разработана в корпорации «Дженерал Электрик» для решения задачи сравнительного анализа ее 43 сугубо важных видов деятельности. Разработанная матричная структура сама по себе считалась методологическим достижением, так как обеспечивала частичное решение задачи создания общей основы сравнения для анализа стратегических позиций компаний, сильно отличающихся друг от друга по своей природе. Благодаря количественной оценке субъективных факторов и их учету в анализе, модель обеспечила лицо, принимающее решение, большим объемом соответствующей информации. Нет необходимости говорить о том, что окончательное стратегическое решение было принято не только по результатам позиционирования типа бизнеса на предложенной матрице. Однако при такой модели менеджер оказался в более выгодном положении для ранжирования и сравнения различных видов бизнеса. В то время в управленческой среде корпорации GE даже существовала общая фраза: «Наша модель — единственный способ сравнить яблоки и апельсины». И даже когда нецифровым коэффициентам присваивались определенные весовые коэффициенты, конечным результатом использования матрицы было квазиколичественное позиционирование типов бизнеса.

Одним из основных преимуществ модели GE/McKinsey является то, что различные весовые коэффициенты могут присваиваться различным факторам (ось X и ось Y) в зависимости от их относительной значимости для данного типа компании в данной отрасли промышленности, что, безусловно, делает оценку отдельных компаний более точной.

Концепция Артура Д. Литтла: модель ADL/LC была разработана Артуром Д. Литтлом, известной консалтинговой фирмой в области менеджмента. Его первоначальной целью было предоставление менеджерам оригинального стратегического анализа и методологии планирования, чтобы дать им мощный инструмент портфельного стратегического анализа для определения соответствующей диверсификации многоотраслевой организации, который может быть использован как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных бизнес-подразделений.

В соответствии с концепцией жизненного цикла, за которой следуют специалисты ADL, отрасль обычно проходит четыре этапа своего развития: Рождение, рост (или развитие), зрелость и старение. Главное теоретическое предположение модели ADL/LC заключается в том, что один тип бизнеса любой организации может находиться на одном из вышеперечисленных этапов жизненного цикла и поэтому должен анализироваться в соответствии с этим этапом.

Помимо последовательных изменений на этапах жизненного цикла отрасли, конкурентная позиция одних типов компаний может меняться по сравнению с другими. Тип компании может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, сильную или слабую. Хотя иногда упоминается другая позиция (шестая) — нежизнеспособная, но она обычно не принимается во внимание.

Каждый тип компании анализируется отдельно для определения уровня развития каждой отрасли и ее конкурентных позиций в ней.

Концепция конкуренции Shell/DPM. В 1975 году британско-нидерландская химическая компания Shell разработала и внедрила собственную модель, так называемую «матрицу направленной политики», в области стратегического анализа и планирования. Его появление напрямую связано с особенностями динамики экономической среды в условиях энергетического кризиса того времени: Переполнение мирового рынка сырой нефтью, постоянно падающие цены на нефть, низкий и постоянно падающий уровень прибыли отрасли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от моделей BCG и GE/McKinsey, которые уже широко использовались в то время, модель Shell/DPM в меньшей степени опиралась на оценку прошлой деятельности анализируемой организации и в большей степени была ориентирована на анализ развития текущей отраслевой ситуации.

Объективная возможность и необходимость появления стратегического управления

Стратегическое управление — это деятельность по рентабельному достижению перспективных целей компании, основанная на сохранении конкурентных преимуществ и адекватном реагировании на изменения внешней среды.

Слова «менеджер» и «менеджмент» используются в английском языке с прошлого века. Но только во второй четверти двадцатого века они постепенно стали приобретать конкретное значение, согласно которому руководитель — это человек, который организует определенную работу, руководствуясь современными методами.

В литературе под управлением понимается управление производством, система методов, принципов, средств и форм управления, разработанных и применяемых в развитых странах для повышения эффективности производства или другой социальной деятельности.

В связи с этим возникает вопрос, необходимо ли нам не только изучать, но и использовать термин «управление» в целом, когда понятие «управление» существует в русском языке, а проблемы управления производством достаточно полно раскрыты в отечественной литературе. На самом деле эти понятия кажутся идентичными, но в силу исторических, политических и других причин их суть далеко не одинакова.

Более глубокое изучение менеджмента приводит к пониманию основного отличия. Она заключается, прежде всего, в том, что при административно-хозяйственной системе почти до 1990-х годов управление в нашей стране подчинялось плану, зачастую в ущерб не только удовлетворению потребностей людей, но и эффективности производства, что в конечном итоге приводило к увеличению производства любой ценой, ограничению инициативы производителей, малому интересу к результатам реализации и другим негативным последствиям.

Существовал принципиально иной подход к условиям социалистического и капиталистического производства. И разные условия производства подразумевали разные подходы к управлению.

В директивной плановой экономике управление было ориентировано не на потребителя и, в конечном счете, не на эффективность и прибыль, что в идеале одно и то же, а на высшее руководство и продиктовано природой бюрократической командной системы.

По этой причине действительно ценные достижения отечественной управленческой мысли остались во многом во многом в лучшем случае теорией — предметом изучения, но не практического применения. Переход к рыночной экономике выявил непригодность существующей системы управления к новым экономическим условиям и практически застал отечественных менеджеров врасплох. Потребовался принципиально новый подход к управлению, который заставил обратиться к богатому зарубежному опыту в этой области, другими словами — к менеджменту.

Однако такой подход не полностью опровергает директивы планирования, поскольку управление бизнесом без учета прогнозов рынка, без планирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия, без планирования сбыта продукции и затрат снижает эффективность деятельности до минимума. В период перехода нашей страны к рыночной экономике меняются многие экономические категории, особенно планирование предпринимательской деятельности. Планирование как функция предприятия остается, но его цели, виды и методы существенно изменились. Таким образом, сама категория «планирование» становится категорией «стратегическое управление». И само планирование производственной деятельности выходит на принципиально новый уровень. Если планирование предпринимательской деятельности в социалистической экономике было формальным и ограничивалось уточнением конкретных цифр экономических показателей, которые должны быть достигнуты к концу года, пятилетнего плана и т.д., то сегодня, в условиях рыночной экономики, стратегическое управление стало одной из важнейших экономических категорий с точки зрения практической деятельности предприятия. Отдел стратегического управления занимается разработкой стратегии функционирования предприятия в сложных, постоянно меняющихся условиях рынка. Конечной целью стратегического управления является достижение максимальной прибыли при минимальных затратах.

Вся история развития менеджмента была связана с двумя подходами к управлению: первый делал акцент на управлении операциями (техническая сторона производственного процесса), второй ориентировался на управление человеческими ресурсами, отдавая приоритет психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой деятельности. В свою очередь, стратегическое управление связано со следующими подходами к планированию: Планирование производственно-хозяйственной деятельности предприятия на микроэкономическом уровне, планирование производственных затрат, планирование прибыли, планирование потребностей в производственных ресурсах, планирование продаж продукции.

С начала века (то есть с начала теории управления) и до 1960-х годов принципы управления и планирования основывались на закрытом типе. Другими словами, менеджеры мало интересовались проблемами, возникающими вне фирмы, а именно: конкуренцией, вопросами продаж и другими внешними проблемами. Работа предприятий рассматривалась с точки зрения закрытой системы. По таким принципам до сих пор деятельность руководства варьировалась и в нашей стране. Все управление на уровне предприятия в этом случае обычно сводится к оперативному регулированию его внутренней деятельности без ориентации на внешние изменения.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: