Источники мотивации - Теоретические основы мотивации персонала

Оглавление:

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. В советское время в этой области постоянно проводились эксперименты, а опыт передовых команд имитировался по всей стране. Были проанализированы западная и американская классика — А. Маслоу, Г. Герцберг, Е. МакГрегор и др. В конце 70-х — начале 80-х годов прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, в частности, опыту General Motors, IBM, японских «качественных кругов».

Отечественная социология труда и, в частности, некогда процветавшая индустриальная социология практически зашли в тупик. В настоящее время, наряду с процессами экономического роста и относительной стабилизации российской экономики, в этой области произошли значительные изменения.

Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможны без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом предприятий и компаний приобрели большое значение, и эти методы и опыт могут быть успешно применены и в России.

Главной особенностью управления персоналом при переходе на рынок является возрастающая роль личности сотрудника. Нынешняя ситуация в нашей стране не только открывает огромные возможности, но и представляет большую опасность для каждого человека с точки зрения устойчивости их существования. То есть, сейчас в жизни каждого человека чрезвычайно высок уровень неопределенности. Поэтому необходимо разработать новый подход к управлению человеческими ресурсами, который заключается в следующем:

Создать философию управления человеческими ресурсами.
создание совершенных служб по управлению персоналом.
Применение новых технологий в управлении персоналом.
Создание и выработка общих ценностей, социальных норм, моделей поведения, регулирующих поведение человека.

Философия управления персоналом заключается в формировании поведения отдельных сотрудников в отношении целей корпоративного развития. В таких условиях особое значение приобретает мотивация трудовой деятельности сотрудников компании. Для того чтобы человек добросовестно и качественно выполнял порученную ему работу, он должен быть в ней заинтересован или, другими словами, мотивирован.

В управлении человеческими ресурсами мотивация рассматривается как процесс, который активизирует мотивы сотрудников (внутренняя мотивация) и создает стимулы (внешняя мотивация), чтобы заставить их работать эффективно. В этом контексте термины «стимул» и «мотивация» также используются в качестве синонимов термина «мотивация». Целью мотивации является создание комплекса условий, которые заставляют человека выполнять действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом.

Идеи о том, как мотивировать сотрудников к работе, претерпели значительные изменения в практике управления. Долгое время считалось, что материальная компенсация является естественным и достаточным стимулом для мотивации работника к эффективной работе. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал систему организации труда рабочих и убедительно доказал связь между производительностью и ее компенсацией. Однако эксперименты Майо в Хоторне выявили значительное влияние других — психологических — факторов на производительность труда. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытаясь взглянуть на детерминанты и структуру мотивационного процесса с разных точек зрения.

В результате на смену так называемой политике «пряника и кнута» пришла разработка более сложных систем мотивации работников к работе, основанных на результатах теоретического исследования.

Современные теоретические подходы к мотивации базируются на концепциях психологической науки, изучающей причины и механизмы целеустремленного поведения человека. С этой точки зрения мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, основанная на взаимосвязи между человеческими потребностями, мотивами и целями.

Общую характеристику мотивационного процесса можно представить, определив термины, используемые для его объяснения: Потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, которому нужен предмет, необходимый для его существования. Потребности являются источником человеческой деятельности, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это мотивация человека к действию, направленному на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или состояние, которым человек стремится обладать.

Мотивация как управленческая задача реализуется через систему стимулов, то есть каждое действие подчиненного должно иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение команды может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он будет осуществлять обучение команды в правильном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы мотивации персонала является одной из наиболее сложных практических задач управления. Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией сотрудников:

Высокая текучесть кадров
Высокий конфликт
Низкая дисциплина менеджеров
Низкое качество работы (брак)
Иррациональность поведенческих мотивов актеров.
Слабая связь между производительностью и поощрением
Небрежное отношение к работе
Отсутствие условий для самореализации потенциалов работника.
Низкий уровень межличностного общения
Перебои в производственном процессе
Проблемы в создании сплоченной команды
Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
Недовольство работой сотрудников
Низкий профессиональный уровень сотрудников
Отсутствие инициативы со стороны сотрудников
Деятельность руководства оценивается сотрудниками негативно
Неудовлетворительный морально-психологический климат
Недостаточно оборудованные рабочие места
Организационная путаница
Недостаточное внимание к обучению и стажировкам для резерватов
Неразвитость социальных и культурных объектов компании
Низкий моральный дух в команде
Вопросы управления персоналом, амбициозность, карьерный рост и многое другое.

Теоретические основы мотивации персонала

В современном обществе мотивация основывается на выводах и механизмах психологии. Первыми, кто сосредоточился на психологических характеристиках человеческой деятельности, стали содержательные теории мотивации, появившиеся вскоре после теории «моркови и кнута» и аналогичных теорий. С тех пор мотивационные теории пытаются в максимально возможной степени учесть различные потребности и мотивы деятельности людей и постоянно пытаются выявить новые и доминирующие мотивы, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации сосредоточены на определении перечня и структуры потребностей людей. Процедурные теории мотивации считаются самыми современными теориями мотивации, в них также признается мотивационная роль потребностей, однако сама мотивация в них рассматривается с точки зрения того, что заставляет человека прилагать усилия для достижения различных целей.

Наиболее распространенными субстантивных теориями мотивации являются теории А. Маслоу, МакКлелланда и Г. Герцберга. Теория А. Маслоу выделяет пять основных типов потребностей, которые формируют иерархическую структуру.

В дополнение к потребностям, определенным классификацией Маслоу, теория Мак Клелленда вводит потребности во власти, успехе и принадлежности.

Теория Г. Герцберга основывается на анализе факторов, влияющих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (вознаграждение, межличностные отношения, тип контроля — они только препятствуют развитию недовольства работой) и мотивационные (чувство достижения, продвижение по службе, рост возможностей, признание другими, ответственность). Для мотивации, это второй тип факторов, которые должны быть включены.

Главной процедурной теорией мотивации является теория ожиданий: главным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждение, поэтому мотивация должна осуществляться путем создания соответствующих ожиданий в людях, теория справедливости: Главным мотиватором деятельности людей является оценка справедливости назначения определенной деятельности и вознаграждение за нее, именно воспринимаемая степень справедливости определяет усилия людей, степень справедливости определяет усилия людей за ту или иную деятельность, модель мотивации Porter-Lawyer: в соответствии с этой моделью эффективность работы и степень затраченных усилий зависит от оценки сотрудником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.

На формирование спроса влияют следующие факторы:

на землю;
Чувак;
Род занятий;
Семейное положение;
экономическое положение;
политическая ситуация;
Образовательная подготовка;
Образование;
социальная принадлежность.

Системы мотивации, используемые в современной деловой практике, достаточно разнообразны и зависят от различных условий, как объективных (экономическая ситуация в стране, уровень безработицы, цены, социальное обеспечение и т.д.), так и более специфических (уровень квалификации работников, их численность, человеческие особенности, возраст, психологический климат).

Между тем, жизнь не стоит на месте, и «…тот фактор, который сегодня побуждает определенного человека усердно трудиться, завтра может помочь «выключить» того же человека». Никто точно не знает, как работает мотивационный механизм, насколько сильным должен быть мотивационный фактор, и когда он работает, не говоря уже о том, почему он работает». Поэтому управление персоналом постоянно изучает и развивает различные виды мотивации труда, разрабатывает новые методы и системы организации мотивации.

Научно-образовательные публикации по менеджменту содержат достаточно подробный анализ и пересмотр классических теорий мотивации в соответствии с современными условиями, а также разработку новых теорий.

Таким образом, сегодня широко используется партисипативный подход к мотивации персонала, реализующий компенсационные программы, направленные на повышение внутренней мотивации и заинтересованности сотрудников в рабочем процессе за счет расширения их полномочий в деятельности компании. Основными формами мотивации участия являются: Участие работника в доходах и прибыли компании, участие работника в управлении.

Особого внимания заслуживает подход к управлению людскими ресурсами в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию между человеком и организацией.

По мнению авторов, все эти теории могут быть применены в российских условиях, необходимо только проанализировать характеристики определенных людей, групп людей, к которым применяется мотивация, и на этой основе выбрать необходимый метод мотивации. Необходимо учитывать, что структура потребностей в нашем обществе, а также основные факторы деятельности в связи с кризисом и переходным состоянием общества имеют ряд особенностей (неудовлетворенные первичные потребности в большинстве из них, но в то же время способность людей работать без оплаты, либо за счет вторичных потребностей, либо по привычке и т.д.), поэтому при применении любых методов мотивации, основанных как на теориях содержания, так и на теориях процессов, необходимо адаптировать их к конкретной ситуации и типу

В литературе в основном упоминаются возможные факторы демотивации:

Нарушение негласного контракта;
Неспособность использовать навыки и ценности сотрудников;
Игнорируя идеи и инициативу;
Отсутствие чувства принадлежности к компании;
Нет чувства достижения, нет видимых результатов, нет личностного и профессионального роста;
Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
Статус сотрудника не изменился.

Рассмотрим вышеперечисленные факторы в примерном хронологическом порядке их появления на новом рабочем месте:

Нарушение неразглашенного «контракта

При приеме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в рамках которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности для реализации личных мотивов и определенную «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разными: от возможности каждый день куда-то ездить и взаимодействовать с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своей работы. Зачастую деньги не являются доминирующим фактором в этой сделке со стороны кандидата, но в ходе собеседования обычно делается акцент на компенсационном пакете. Профессионалы в области рекрутинга не забывают также обсуждать возможность реализации (насколько это возможно) внутренних мотивов кандидата. Но о реальной «обстановке», в которую входит кандидат, сказано мало — потому что кандидаты боятся задавать вопросы, а рекрутеры либо имеют секреты, которые никто не знает, либо описывают работодателя только в розовом цвете. Окружающая среда» может включать в себя множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и рабочего графика и заканчивая спецификой коллектива и обязанностями, возложенными на сотрудника. Это приводит к тому, что у потенциального сотрудника развиваются сильно завышенные ожидания, которые расходятся с тем, что на самом деле происходит в компании. Вскоре после начала работы сотрудник понимает, что обучение является формальным, нет перспектив роста, а команда — это закрытая группа сотрудников, которая не пускает посторонних. Результат тот же — испарилась внутренняя мотивация, от энергичного и восторженного кандидата не осталось и следа, теперь это вялый работник с затуманенными глазами.

Рекомендации по избежанию этого демотивирующего фактора: как можно более реалистичная информация в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

Неспособность использовать навыки и ценности сотрудников.

Опытные менеджеры знают, как опасно нанимать специалиста, который слишком квалифицирован для предлагаемой ему должности. Даже если он внезапно согласится на работу по личным причинам (например, финансовым), через несколько месяцев ему станет скучно и он начнет искать заявку на свои нереализованные таланты и навыки. Однако наивно полагать, что между кандидатом и вакансией, которую нужно заполнить, есть идеальное совпадение — опытные рекрутеры знают, что в большинстве случаев лучший кандидат все еще не знает, как что-то делать (или делает это плохо), но обладает некоторыми навыками, которые не указаны в описании вакансии. Именно поэтому организации почти всегда обучают новых сотрудников, оставляя в стороне навыки, которые не приносят пользы в будущем. Небрежный отказ от таких навыков с течением времени несет в себе высокую степень демотивации — когда в игру вступают навыки, которые сам сотрудник ценит.

Рекомендации по избежанию этого демотивирующего фактора: Одним из решений является то, что разнообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто дает возможность недоиспользовать ключевые навыки и знания сотрудника. Это могут быть временные, основанные на проектах задачи, которые занимают мало времени (а иногда и внеурочные часы), но они дают понять вашему сотруднику, что вы цените его универсальные навыки, и что вы не дадите ему забыть ничего полезного, чему он научился в прошлом.

Один из наиболее распространенных примеров: Сегодня есть достаточно много специалистов, которые не являются лингвистами и достаточно хорошо владеют одним или несколькими иностранными языками. В то же время, их работа часто не требует практически никакого применения этих знаний. Без практики язык уходит в небытие, и этот навык сейчас довольно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести полезную статью из области специалиста — и он не так часто будет думать, что во время своего присутствия забудет лучшее из того, что знал.

Игнорируя идеи и инициативу.

Когда сотрудники начинают новую работу, они, как правило, стараются воплотить в жизнь свои новые идеи — от улучшения методов работы до перестановки офисной мебели, чтобы произвести наиболее благоприятное впечатление на клиентов. И нередки случаи, когда эти идеи просто отбрасывают — отчасти из недоверия к новичкам, отчасти из нежелания оторваться от привычного рабочего ритма, даже если он неэффективен.

Рекомендации, чтобы избежать этого демотивирующего фактора: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы преследовать их в оригинальной форме, они часто могут быть источником вдохновения. И всегда объясняйте, почему вы считаете ту или иную идею непригодной для реализации в вашей компании.

Отсутствие чувства принадлежности к компании

Этот демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, которые работают вне компании или обслуживающего персонала. У таких сотрудников часто складывается впечатление, что они — второсортные люди для руководства, которые работают на компанию только ради денег. Получается, что промоутер, работающий по временному контракту и не чувствующий себя частью компании, не может работать во время большого наплыва клиентов на торговый зал.

Рекомендации: Чувство принадлежности к общему делу и командный дух — это очень сильный мотиватор. Они жертвуют своим временем и интересами и готовы усердно трудиться для достижения целей компании. Поэтому включайте их в общекорпоративные мероприятия и регулярно информируйте о происходящем в компании.

Следует также учитывать, что это может быть проблемой не только для лиц, не являющихся сотрудниками, но и для постоянных сотрудников, а иногда и для целых отделов.

Отсутствие чувства принадлежности к компании.

Этот демотиватор, на мой взгляд, наиболее актуален для сотрудников, которые работают вне компании или обслуживающего персонала. У таких работников часто складывается впечатление, что для руководителей компаний они — второсортные люди, которые работают на компанию только за деньги. Получается, что промоутер, работающий по временному контракту и не чувствующий себя частью компании, не может выполнять свою работу, когда на торговый зал приходит большой поток клиентов.

Рекомендации: Чувство принадлежности к общему делу и командный дух — это очень сильный мотиватор. Они жертвуют своим временем и интересами и готовы усердно трудиться для достижения целей компании. Поощряйте их к участию в мероприятиях компании и держите их в курсе того, что происходит в компании. Другое дело, что эта проблема может затронуть не только фрилансеров, но и постоянных сотрудников, а иногда и целые отделы.

Нет чувства достижения, нет видимых результатов, нет личностного и профессионального роста.

В ситуации, когда специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, монотонная рутинная работа через некоторое время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, кто не любит разнообразие. Изо дня в день меняется и содержание работ остается таким же, как и год, два, три года назад, в задачах нет никаких сложностей. Анализируя годы, проведенные в компании, сотрудник обнаруживает, что он не получил ничего, кроме обычной зарплаты, которую он получал.

Особенно болезненным является отсутствие интересных, творческих профессий.

В другом случае работа, построенная таким образом, что конечный результат виден только в конце длительного периода времени, демотивируется. Может пройти несколько лет, прежде чем работник увидит свои результаты. Не у всех хватает терпения и выносливости, чтобы работать без результатов в течение столь длительного периода времени. Человек может уйти на полпути.

Рекомендация: для сотрудников, работающих в «рутинной» области, создавать эпизодические проекты — краткосрочные задания, часто в областях, связанных со специализацией сотрудника. Это разбивает рутину и позволяет им чему-то научиться. Для долгосрочных проектов — всегда разбивать их на фазы, активно формулировать промежуточные результаты и, конечно же, продвигать их. Последний пункт настолько важен, что мы решили включить его в отдельный фактор демотивации.

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Скажем, сотруднику удается закрыть очень выгодную для компании сделку, но никто в компании не замечает, потому что считает, что так и должно быть. Какова была бы реакция этого человека? Может быть, компания обычно не замечает его достижений или выделяет определенных сотрудников из толпы. Или, может быть, руководство сильно преувеличивает критерии, используемые для оценки работы сотрудников?

Рекомендация: Радуйтесь успехам своих сотрудников. Поощряйте их к этому, возможно, не всегда финансово, но всегда с устным одобрением и поддержкой.

Статус сотрудника не изменился.

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее, изменения статуса сотрудника в организации, полномочий, власти, возможности решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархической структурой. Например, если на должность руководителя претендуют до 15 торговых представителей, то в такой ситуации, как правило, даже отличный сотрудник может просидеть на этой должности несколько лет. Многие транснациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и многие другие возможности при отсутствии возможностей продвижения по службе, но все же не могут гарантировать высокую мотивацию и лояльность среди своих сотрудников. В результате сотрудники уходят на более высокие должности в других компаниях. Немаловажным демотиватором является субъективность руководства при принятии решений о переводе сотрудников. Поставьте себя на место сотрудника, который остался на своем посту слишком долго и явно перерос его, как только вакантная должность заполняется другим человеком.

Рекомендации: В этом случае рекомендуется использовать различные трюки для изменения статуса без изменения позиции, например, управление временным проектом.

Особое внимание в современных условиях, по мнению экспертов, следует уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя сегодня он часто игнорируется. Такая небрежность приводит к негативным последствиям и мешает эффективной работе сотрудников.

Таким образом, мотивация в управлении человеческими ресурсами понимается как процесс, который активизирует мотивы сотрудников (внутренняя мотивация) и создает стимулы (внешняя мотивация), чтобы заставить их работать эффективно. Целью мотивации является создание комплекса условий, которые заставляют человека выполнять действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации можно упростить до следующих этапов: Выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими для изменения поведения людей, необходимых для достижения целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены теориями содержания и процессов мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотреть классические теории мотивации, чтобы адаптировать их к более современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на различных методах, выбор которых зависит от развития системы мотивации на предприятии, общей системы управления и специфики предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от направленности воздействия на ту или иную потребность может осуществляться на организационно-административном (организационно-управленческом), экономическом и социально-психологическом уровне. Одни и те же методы стимулирования можно разделить на следующие четыре типа: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными направлениями развития систем мотивации персонала субъектов хозяйствования в современных условиях являются: Концентрация на стратегических подходах, внимание к внутренней мотивации трудовой деятельности, внедрение партисипативного подхода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, развития и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет заработная плата и индивидуальная компенсация, за которой следуют различные виды премий. Следующие формы мотивации отличаются от других: Медицинское страхование, возможность получения кредита и финансовой поддержки. Также важны следующие формы мотивации: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата ваучеров, социальный отпуск.

Основные рекомендации по улучшению процесса мотивации и предотвращению демотивации: предоставление максимально реалистичной информации в процессе отбора, создание реалистичных ожиданий, руководство персоналом путем постановки задач, постановка реалистичных целей, активное использование дополнительных навыков персонала, внимание к идеям и предложениям персонала, формирование организационной культуры, поощрение и оценка работы персонала, разработка системы управления карьерой.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: