Исследование проблем управления организацией - Концептуальные основы эффективности управления людскими ресурсами

Оглавление:

Во всем мире вопросы управления людскими ресурсами в последние годы стали приоритетными. В течение многих лет управление персоналом в России не казалось очень актуальным и сводилось к рутинным личным делам и некоторым другим регистрационным функциям. В последнее время этот подход кардинально изменился, главным образом, в связи с быстрым развитием рыночных отношений. И сейчас наиболее перспективным направлением развития организации в целом является работа с персоналом, использование потенциала каждого сотрудника на благо организации.

В теории и практике управления на протяжении XX века использовался ряд терминов, отражающих участие людей в социальном производстве: Рабочая сила, кадры, персонал, трудовые ресурсы, кадры.

Персонал или кадры — это основные сотрудники организации, выполняющие различные производственные и экономические функции. Он характеризуется в основном своей численностью. Она также определяется характером, масштабом, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Персонал организации — это один из видов ресурсов предприятия. Этот вид отличается от других (финансовых, материальных, товарных) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых он работает, договориться об уровне заработной платы, пройти переподготовку по другим профессиям, участвовать в забастовках, уволиться по собственному желанию, решить, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом, персонал нельзя рассматривать как однородную субстанцию; каждый сотрудник имеет индивидуальные мотивы и ценности.

Управление человеческими ресурсами — это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность сотрудников с целью максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Эти понятия говорят о системном подходе к управлению человеческими ресурсами, который заключается в формировании эффективной деятельности персонала, повышении роли работника, знаний о его мотивационных активах, способности организовывать и направлять их в соответствии с целями и задачами организации, а также в согласованном взаимодействии руководителя и подчиненных.

Таким образом, суть управления человеческими ресурсами заключается в том, что «люди рассматриваются как конкурентное богатство компании», поэтому существует потребность в постоянном совершенствовании человеческих ресурсов.

Эффективность управления людскими ресурсами определяется степенью реализации общих целей организации. Следовательно, управление людскими ресурсами должно стать организационной стратегией. Под стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки степени реализации этих целей.

Главная задача в области управления персоналом — умение создать условия для того, чтобы каждый сотрудник мог реализовать свой потенциал, и в каждом случае находить необходимый инструмент для того, чтобы действовать на человека, чтобы он мог решать поставленные задачи.

Структура управления человеческими ресурсами включает следующие направления деятельности:

Планирование ресурсов: разработка плана для удовлетворения кадровых потребностей и покрытия расходов, необходимых для их удовлетворения;
Набор: создание резерва потенциальных кандидатов на все должности.
Отбор: Оценка кандидатов на должности, отбор лучших из списка кандидатов.
Установление зарплат и компенсаций: разработка структуры заработной платы и льгот для привлечения, найма и удержания сотрудников
Ориентирование и подбор наемных сотрудников по организации и подразделениям, развитие понимания того, что от них ожидается внутри организации и какой вид работы заслуживает организации;
Обучение: разработка программ обучения персонала для эффективной работы и продвижения по службе;
Оценка результатов деятельности: разработка методов оценки результатов деятельности и доведение их до сведения сотрудника.
Продвижение, понижение в должности, перевод, увольнение: разработка методов перевода сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их опыта работы путем перевода на другие должности или сферы деятельности, а также процедур расторжения их трудовых договоров.
Обучение менеджменту, управление карьерой: разработка программ, направленных на развитие навыков и повышение эффективности работы менеджеров;
Трудовые отношения: Переговоры по коллективным договорам;
Занятость: Разработка программ по обеспечению равных возможностей при трудоустройстве (гарантии занятости и снижение текучести кадров имеют значительный экономический эффект и стимулируют работников к повышению эффективности своей работы).

Структура системы управления персоналом основана на определенных принципах, которые реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом каждого предприятия. Считается, что все их разнообразие можно разделить на две большие группы: Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления системы управления персоналом.

Методы управления персоналом предприятия разделены на три группы: административную, экономическую и социально-психологическую. С их помощью вырабатываются способы влияния на коллективы и отдельных сотрудников для осуществления их деятельности. Все виды методов органически взаимосвязаны.

На протяжении многих лет основными структурными подразделениями по управлению персоналом на предприятии являлись отделы кадров, которые в основном выполняли функции по приему и увольнению работников, а иногда — по организации их обучения. Эти подразделения не выполняли всех функций по управлению персоналом и были укомплектованы неподготовленными сотрудниками.

После перехода к рыночной экономике были созданы новые структурные подразделения, т.е. службы по работе с персоналом на базе отдела кадров, управления организации труда и заработной платы, управления охраны труда и промышленной безопасности, управления социального развития и др.

Среди многих качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, наиболее важными являются:

Знание бизнеса (сфера деятельности компании);
Профессиональные знания и навыки в области управления людскими ресурсами;
Лидерские и управленческие навыки;
Способность учиться и развиваться.

Концептуальные основы эффективности управления людскими ресурсами

Каждая страна имеет уникальную систему культурных ценностей и идеалов. В очень бедных странах большинство работников настолько бесправны, что компания может мотивировать их, просто предоставляя им еду и кров на минимальном уровне. В других странах для мотивации работников необходимо удовлетворять и другие потребности. Люди по-разному расставляют приоритеты для некоторых потребностей более высокого порядка.

Следует отметить, что руководители транснациональных компаний вряд ли достигнут эффективности в своей деятельности, если не будут знать менталитета российских, украинских и белорусских работников с точки зрения этических трудовых отношений, преобладающих в этих странах.

Следует отметить, что эта проблема изучалась здесь сравнительно недавно. Изучение менталитета российского населения позволило установить, что его истоки лежат в экономической деятельности, на которую во все исторические времена оказывали влияние два решающих фактора: сельская община и «бытовой тип» (по мнению М. Вебера) экономики. Это нашло свое отражение в формировании национального характера, который в целом можно определить как «сервис-ориентированный», «нерыночный», выражающий такие душевные качества, как терпение, смирение, послушание, «дисциплинированный энтузиазм», привычку получать богатство и власть незаконными или аморальными способами и так далее.

В результате исследования был определен следующий психологический портрет русского, украинского или белорусского работника:

Ориентация на коллективизм, который лежит в основе таких поведенческих стереотипов и личностных качеств, как гостеприимство, взаимопомощь, щедрость, терпимость, доверчивость;
Ориентация на духовные ценности, которая связана с такими стереотипами и чертами личности, как стремление к справедливости, совесть, альтруизм, щедрость, правдивость, мудрость, талант, склонность к философскому взгляду на жизнь, поиск абсолютной истины;
Ориентация на власть, порождающая уважение к авторитету, лояльность, формальную законопослушность, контролируемость, конформизм;
Ориентация на лучшее будущее как источник оптимизма, надежда, что все получится само собой, безответственность, бесхозяйственность, дезорганизация, беспечность, лень, непрактичность, настойчивость, фанатизм;
Ориентация на быстрое решение насущных проблем, что связано с такими поведенческими стереотипами, как умение собираться и организовываться в экстремальных ситуациях, трудолюбие, самопожертвование, работоспособность, трудолюбие, привычка спешить в чрезвычайных ситуациях.

Таким образом, полученный психологический образ весьма противоречив. Она сочетает в себе диаметрально противоположные качества, такие как лень и трудолюбие, безответственность и способность объединяться и организовываться в сложных, опасных ситуациях. В то же время, ориентация на коллективизм, которая, кажется, перекликается с японской, имеет существенные отличия: она редко пересекает определенные границы индивидуализма и препятствует восприятию коллектива как единой семьи, имеющей глубокое взаимное уважение.

Сопоставив приведенные выше результаты исследования менталитета населения славянских стран СНГ с результатами экспертных опросов работников, проведенных в системе институтов повышения квалификации в России, мы приходим к выводу, что типичный работник в этих странах обладает следующими типичными характеристиками, определяющими его трудовое поведение:

Безответственность;
Усилия, чтобы «вытащить рыбу из пруда без усилий»;
Отсутствие желания сэкономить время на работе;
Не соблюдайте следующие инструкции, правила, нормы и т.д;
Неуважение к продуктам работы других сотрудников; Недостаточная уверенность в себе, надежда, что кто-то уже придет и все исправит;
Инерция и отсутствие инициативы на работе;
пренебрежение собственным здоровьем;
Недооценка окружающей среды;
Желание работать в команде, а не индивидуально.

Перечисленные характеристики делают работу коллективом, которому необходимо научиться эффективно управлять, и методы, необходимые для этого, действительно особенными. В любом случае очевидно, что большинство этих качеств (если не все) были приобретены многими поколениями благодаря системе управления, которая веками доминировала в этих странах и создавала условия для их развития.

Тенденции мирового менеджмента

Иными словами, речь идет о низкой осуществимости трудовой активности населения славянских стран СНГ.

Изучение мировых тенденций управления показало, что мировое сообщество уже выработало «лекарство» от дезорганизации в системе экономических отклонений — целенаправленное управление социальными объектами (предприятие, компания, учреждение, объект и т.д.), задачей которого является концентрация усилий персонала для достижения заранее поставленных целей с минимальными затратами ресурсов.

Поскольку производительность труда определяется количеством произведенной потребительской стоимости за единицу времени, то проблема целенаправленного труда каждого работника сводится к тому, чтобы в кратчайшие сроки, то есть в кратчайшие сроки, сделать только то, что необходимо (то, что имеет практическую ценность и может быть использовано внутри или вне организации, будь то продукт в материальной форме, тот или иной документ или иная информация, услуга и т.д.).

Следуя этой логике, мы должны решить две задачи: во-первых, как требовать от каждого работника труда в любой момент времени, и, во-вторых, как обеспечить, чтобы работник тратил свое рабочее время рационально.

Решение первой задачи связано с формированием системы управления организацией, ориентированной на достижение целей (основанной на методологии процесса стратегического управления), когда каждое подразделение и каждый сотрудник должны быть направлены на достижение конечной цели организации по промежуточным параметрам. В этом случае работа каждого сотрудника всегда будет отвечать интересам организации, которые, в свою очередь, должны соответствовать интересам общества. Работа является общественно полезной, если она также выполняется в соответствии с выполнением задания и способностями работника.

Решение второй задачи обусловлено целенаправленным трудовым поведением работника с точки зрения рационального использования рабочего времени, в том числе и воплощенного в материализованном труде (средствах производства). Основным условием для решения этой задачи является заинтересованность сотрудника в экономии рабочего времени при выполнении функциональных задач. Такое согласование обеспечивается установлением конкретных сроков для каждого отдельного задания, поэтому процесс экономии рабочего времени должен быть привязан к этим срокам с помощью специального механизма. Работа, выполняемая с опережением графика, часто не вписывается в технологическую цепочку, а работа, выполняемая с опозданием, нарушает эту цепочку и дезорганизует действия ее участников.

Например, Д.С. Синк рассматривает производительность как «концепцию со многими свойствами и составными элементами». Существует как минимум семь различных, но не обязательно взаимоисключающих критериев эффективности «организационной системы»: эффективность, экономия, качество, рентабельность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение инноваций.

Анализируя процесс управления, Синк выделяет два основных вида деятельности: планирование и действия. После делегирования полномочий и осуществления контроля на более высоких уровнях управления, наиболее важным элементом действия, по мнению Sink, является мотивация сотрудников. Раздел общего процесса управления, разработанного Силадьи (1981 г.), который иллюстрирует роль мотивации сотрудников в работе «организационной системы».

Целью мотивации в организации является повышение эффективности работы как отдельного человека, так и системы в целом.

Целенаправленное управление организацией осуществляется по принципу постановки целей и целенаправленной мотивации трудовой деятельности ее сотрудников, что предполагает соответствующее стимулирование их к достижению определенных рабочих параметров, соответствующих конечным целям, включая выполнение работы точно в срок.

Целенаправленная деятельность персонала может быть организована с помощью организационно-экономических факторов управления персоналом на основе трех составляющих: Регулирование деятельности, оценка результатов работы сотрудников компании и соответствующая мотивация.

Наконец, формирование благоприятного микроклимата в коллективе или бесконфликтное лидерство также должно рассматриваться как приоритет эффективного управления антропосоциальными кадрами (с точки зрения повышения содержательной трудовой активности сотрудников).

Создание микроклимата

Эта задача становится особенно актуальной в коллективах, состоящих из сотрудников, имеющих различные взгляды на проблемы социальной структуры и по-разному воспринимающих одни и те же явления, в силу различий в их менталитете, воплощенном в трудовой этике.

Следует отметить, что любые конфликты нарушают целенаправленную трудовую деятельность: отвлекают от желания достичь высоких результатов, приводят к потере рабочего времени, связанного с прояснением взаимоотношений, или неэффективному расходованию умственных сил, что отражается на целенаправленности трудовой деятельности за счет снижения производительности; в процессе ухудшаются условия для самореализации членов коллектива.

Создание благоприятного микроклимата или бесконфликтное управление — это, прежде всего, вопрос определения условий для осуществления такого управления.

Это включает в себя, во-первых, знание существующих межличностных отношений команды (если она не является новообразованной);

во-вторых, изучение личных характеристик сотрудников, определяющих их биосоциальную совместимость;

в-третьих, использование полученных знаний для руководства процессом формирования микроклимата в команде (группе) сотрудников.

Таким образом, мы приходим к выводу, что источником целенаправленной трудовой деятельности сотрудников, обеспечивающей успешное функционирование любой организации, является усиление мотивации конкретного и абстрактного труда каждого сотрудника в рамках целенаправленного управления компанией и экономия рабочего времени.

Для того чтобы добиться такого улучшения, необходимо детально изучить структурную модель эффективного управления персоналом предприятия.

На наш взгляд, ведущим фактором целенаправленной трудовой деятельности сотрудников в компании является корпоративная культура целенаправленного труда, которая формируется в компании путем «внедрения» в сознание сотрудников определенных ценностей. Это специфическая корпоративная культура (назовем ее «целеустремленность во всем»), которая должна прививаться сотрудникам компании, состоящей из сотрудников с разными убеждениями и разной этикой трудовых отношений.

Однако наиболее важной ценностью, которая должна быть привита сотрудникам организации, является ценность управления, ориентированного на достижение целей, то есть участие каждого сотрудника в достижении конечного результата, который касается благополучия всей компании и его личного благополучия. Это тем более важно, что большинство сотрудников, которые в советское время привыкли работать под принуждением и надзором, не отождествляют себя с компанией, в которой они работают. Они еще не развили чувство принадлежности к делам компании и качество ее функционирования, поэтому обращений и объяснений о важности органической связи интересов для них и компании недостаточно. Должны существовать механизмы, поощряющие сотрудников к вступлению в фирму. Главное, чтобы сотрудники чувствовали, что о них систематически заботятся как об участниках основного процесса, то есть они получают прибыль, удовлетворяя определенные потребности в продуктах или услугах.

Таким образом, основным фактором эффективного управления персоналом является корпоративная культура целенаправленной деятельности, которая развивается как минимум в трех направлениях, способствующих формированию культуры. Первое направление — создание общей атмосферы вовлеченности в дела компании, доброжелательности и делового духа, которая формируется исключительно и в первую очередь усилиями топ-менеджмента компании на основе специально культивируемого стиля руководства. Вторым направлением является формирование сознательного участия каждого сотрудника в конечных результатах трудовой деятельности, что характеризует уровень достижения целей компании с помощью соответствующего инструмента оценки. Третье направление — это проявление постоянной заботы о качестве трудовой жизни работников через соответствующую социальную политику.

Структура целевого должностного профиля

Первый блок — это задача и цель деятельности сотрудника, занимающего определенную должность. Речь идет о том, что работник видит смысл своей работы, то есть точно знает, на что он работает в организации (в данном случае это не означает вознаграждение).

Второй блок — это основные направления трудовой деятельности сотрудника, занимающего определенную должность. Работник (руководитель, специалист) должен четко понимать, как достичь цели, поставленной перед ним на должность.

Третий блок — ожидаемые результаты действий. Работник должен иметь четкое представление о последствиях своих действий и результатах собственной деятельности и связать их с конечными результатами всех сотрудников, то есть он должен понимать влияние его результатов на всю цепочку взаимодействия, которые являются конечным результатом деятельности компании.

Четвертый и пятый блоки целевого должностного профиля содержат информацию о механизме специфического взаимодействия между должностью (или сотрудником) и другими звеньями цепочки, направленного на получение конечного продукта компании. В частности, работник должен точно знать, кто и какие претензии может предъявлять к нему, если он не выполняет свою работу вовремя или выполняет ее плохо (четвертый блок), или кто и какие претензии может предъявлять к нему, если ему каким-либо образом чинят препятствия (пятый блок).

Теперь рассмотрим третью составляющую корпоративной культуры — создание атмосферы постоянной заботы о сотрудниках в компании не только с помощью определенного (строгого, но доброжелательного) стиля управления, но прежде всего с помощью соответствующей социальной и кадровой политики.

Социальная политика в компании должна быть направлена на удовлетворение потребностей сотрудников в качественной работе и создание наиболее благоприятных условий для ее реализации. Фундаментальным моментом здесь является демократизация этого процесса, а именно вовлечение всех сотрудников в разработку и оценку выполнения плана социального развития коллектива компании.

Характерным моментом данной оценки является рассмотрение степени удовлетворения потребностей, составляющих качество трудовой деятельности, посредством проведения целевого социологического опроса, который должен предоставить информацию для подготовки реального плана социального развития коллектива компании.

Основными средствами реализации стратегического управления компанией являются люди. Поэтому система работы с персоналом по ее активизации (управлению персоналом) считается приоритетной для успешного функционирования компании. У каждого работника есть мотивация деятельности, основанная на потребностях.

В рамках управления по целям рабочая деятельность направлена на достижение конечных целей организации. В принципе, не имеет значения, какую должность занимает работник в компании — он должен подчинить свое трудовое поведение достижению конечной цели путем улучшения параметров своей работы.

Механизм управления персоналом должен быть сущностью организационно-экономических факторов эффективного управления компанией. Поскольку он направлен на организацию целенаправленной деятельности людей с различными менталитетами, проявляющимися в трудовых отношениях, основой этого механизма должна стать система регламентов и жестких технологий оценки, непосредственно влияющих на поведение работников.

Систему жестких технологий оценки можно рассматривать с трех точек зрения: Оценка результатов работы на основе самоотчетов; качественная оценка персонала; целевое стимулирование работы.

Схематично содержание организационно-экономических факторов эффективного управления в контексте совершенствования системы управления персоналом и целенаправленной трудовой деятельности сотрудников.

Кратко опишем содержание каждого фактора с точки зрения его практического применения в управленческой деятельности.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: