Исследование и анализ организационных структур управления проектами

Оглавление:

По данным Российской ассоциации проектного менеджмента «СОВНЕТ», около 40% целенаправленной общественно-полезной деятельности реализуется через различные проекты и программы, а 25% мирового бюджета расходуется на проекты. Профессиональное управление проектами позволяет эффективно распределить ответственность и задачи между участниками проекта, сэкономить до 30% времени и до 20% средств, снизить риски неудачи проекта.

Другая интересная статистика заключается в том, что участие в проектах занимает от 30% до 70% рабочего времени руководителей среднего и старшего звена.

Управление проектами становится все более важным по мере того, как все больше компаний используют проектную деятельность для решения различных проблем. Ключом к успеху проекта в значительной степени является компетентное применение соответствующих инструментов и методов, знаний, процессов и навыков.

Давайте начнем с некоторых определений.

Проект — это комплекс мероприятий, направленных на достижение цели в течение определенного времени и с определенными ресурсами.

Говоря об организационной структуре управления Proetas, ее следует понимать как упорядоченный набор взаимосвязанных элементов, которые находятся в стабильных взаимоотношениях и обеспечивают ее развитие и функционирование в целом.

Управление проектами является одной из самых сложных и трудоемких задач управленческой деятельности. Это связано со сложностью логики разработки проекта и большим объемом информации, используемой для принятия управленческих решений.

Изначально методика управления проектами использовалась в основном крупными компаниями при реализации крупных, сложных проектов. Развитие компьютерных технологий, широкое внедрение компьютерных технологий и систем обработки информации, появление доступных по цене инструментов, а также растущий масштаб и сложность ведения бизнеса в условиях конкуренции способствовали значительному увеличению числа компаний, использующих методы управления проектами. Сегодня даже малые предприятия, осуществляющие относительно небольшие проекты, все чаще используют системный подход к подготовке, планированию и реализации проектов, используя методы и инструменты управления проектами. Появились компании, специализирующиеся на разработке и реализации проектов.

Каждый проект проходит через ряд этапов (стадий, фаз). Конечно, чтобы проект прошел через все фазы (этапы, фазы), им нужно как-то управлять. В этом смысле управлялись такие известные проекты, как строительство египетских пирамид или Великой Китайской стены. Проекты в оборонной, топливно-энергетической и некоторых других отраслях бывшего Советского Союза управлялись, и не без успеха (если судить об успехе только по своевременности завершения или техническим результатам).

Необходимость в отдельной дисциплине «управление проектами» была признана в развитых странах Запада с рыночной экономикой в 50-е годы. Причиной этого стало массовое увеличение размеров проектов и тот факт, что концепция успеха проекта измерялась в первую очередь соответствием конечных затрат объему выделенных средств, величине сбережений и прибыли. Последнее, в свою очередь, зависело от сложности (системности) решения разнообразных задач, которые в совокупности составляют предмет управления.

Методы планирования и управления сетью (методы SRM и PERT) были разработаны в конце 1950-х годов как один из первых методов управления проектами. Сначала они использовались для управления ракетной программой «Атлас» и строительства крупного завода по производству синтетического волокна. В середине 1960-х годов эти методы стали активно изучаться и, в меньшей степени, внедряться в практику капитального строительства в СССР.

В 1970-х годах, в ответ на растущие размеры и сложность своей деятельности в условиях конкуренции, многие крупные компании на Западе начали разрабатывать и использовать методы управления проектами. Этот процесс ускорился благодаря повсеместному внедрению компьютерных систем обработки информации.

В настоящее время управление проектами стало общепринятой методологией инвестиционной деятельности во всех развитых странах.

Проект обычно определяется как любая работа, которая выполняется один раз. Каждый проект призван дать какой-то конечный результат, и у каждого проекта есть начало и конец. Чтобы понять важность проектов, необходимо знать, что при реализации каждого проекта получается уникальный продукт. Методы управления проектами позволяют эффективно управлять временными, стоимостными и качественными параметрами создаваемых продуктов (услуг).

Особенности проекта

Остановимся на особенностях проекта.

Иметь конкретную, четко определенную цель (результат — Багули). Постановка целей является первым и начальным этапом проекта. Правильно определить цель может быть трудно, но важно установить цель и определить показатели ее достижения. Каждый проект, маленький или большой, предназначен для достижения конкретного результата. «Все проекты имеют очень конкретные результаты. Это может быть новый дом, печатная книга, измененная структура компании, покупка нового автомобиля или победа на выборах. «Так что если проект не имеет конкретного результата, это не может быть проект. И Фунт, и Багули отмечают, что достижение главной цели проекта часто происходит путем достижения промежуточных целей, которые также должны быть определены и спланированы заранее. В этом случае проект заканчивается, когда все промежуточные цели достигнуты.

Каждый проект уникален. Ни один проект не похож на другой. Каждый проект отличается от другого, по крайней мере, не по времени, а по месту. Конечно, есть проекты, чья уникальность очевидна, например, упомянутая в начале пирамида Хеопса в Гизе, и есть проекты, которые не так уж уникальны. Исходя из этого, можно выделить типичные проекты с небольшим количеством доказательств уникальности и нетипичные, уникальные проекты с высокой степенью уникальности. Следует также отметить, что уникальность обусловлена как проектом в целом, так и его отдельными компонентами. Например, проект полета человека на Марс сам по себе уникален — никто никогда этого не делал, в то время как строительство нового дома не является таким уж уникальным проектом, но технология, используемая при его строительстве, или новые материалы, используемые при его строительстве, могут быть уникальными.

Специфический характер проектов отличает их от бизнес-процессов и заключается в том, что никакая повторяющаяся деятельность не может считаться проектом. Проект разработан, реализован, завершен — и все. Если есть возврат к той же деятельности, которая имела место во время реализации проекта, то это может быть и не проект. Важно понимать, что деятельность может быть повторена в ходе проекта. Если кто-то работает над проектом, чтобы его книга была опубликована, он должен будет писать об этой книге каждый день в течение периода времени, пока работа не будет завершена.

Временной лимит проекта означает, что каждый проект имеет определенное начало и конец. Проект может длиться несколько дней или недель, он также может длиться несколько лет или даже десятилетий, но даже в таких проектах есть крайний срок. Закрытие проекта обычно связано с достижением цели проекта, или же мы можем говорить о закрытии, когда выясняется, что цель проекта никак не может быть достигнута. Стоит отметить, что различные проекты могут иметь либо фиксированное начало, и в этом случае планирование проекта осуществляется с начала, либо фиксированный конец, и в этом случае планирование начинается с конца.

Ограниченные ресурсы. Данный атрибут указывает на то, что каждому проекту изначально выделен конкретный бюджет и что реализация проекта должна осуществляться в рамках этого бюджета. Кроме того, проект имеет ограниченные людские ресурсы и другие материально-технические ресурсы.

Проект является средством стратегического развития.

Цель — описание того, чего мы хотим достичь. Стратегия — это заявление о том, как мы намерены достичь этих целей. Проекты превращают стратегии в действия и цели в реальность.

Таким образом, каждая задача, выполняемая конкретным сотрудником, связана с достижением стратегических целей организации.

Целью проекта является достижение конкретной бизнес-цели, с учетом ограничений «треугольника проекта». Это означает, что ни один из углов треугольника нельзя изменить, не затрагивая другие. Например, чтобы сократить время, необходимо увеличить расходы и/или уменьшить содержание.

Как мы уже знаем, большинство проектов имеют установленные сроки завершения, бюджет и объем работ.

Это трио времени, денег и объема часто называют треугольником проекта, потому что при изменении одного из этих элементов меняются и два других.

Хотя все три элемента одинаково важны для проекта, обычно только один из них оказывает наибольшее влияние на другие, в зависимости от приоритетов.

Организационные структуры управления проектами. Виды и виды организационных структур управления проектами

Управление проектом (УП) или Управление проектом (УП) — это искусство руководства и координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта с использованием современных методов и методов управления для достижения определенных результатов проекта с точки зрения объема, стоимости, времени, качества и удовлетворенности заинтересованных сторон.

Некоторые компании, например, строительные, используют исключительно организационную структуру, основанную на принципе проектной работы. Тем не менее, большинство компаний занимаются одновременно операционной и проектной деятельностью.

Реализация проекта происходит в организации, чья структура оказывает сильное влияние на успех проекта.

Эффективность управления проектами в значительной степени зависит от используемой организационной структуры. Организационная структура обычно понимается как совокупность организационных элементов (должностей и силовых подразделений) и их взаимосвязей. Взаимоотношения между рабочими местами и силовыми единицами могут быть как вертикальными (административно-функциональными), через которые проходят процессы принятия административных решений, так и горизонтальными (технологическими), через которые проходят процессы выполнения работ. При этом горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно отличить только на низком уровне декомпозиции (близких к отдельным операциям) проектных работ, в то время как на среднем и высоком уровнях все проектные работы по исполнению состоят из «диагональных» процессов и связей.

Выбор и дальнейшее проектирование, анализ и создание организационной структуры — это, с одной стороны, ответственная, с другой стороны, сложная, междисциплинарная, плохо структурированная и формализованная деятельность. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, которые позволяют достаточно эффективно осуществлять отбор, проектирование и создание организационной структуры управления проектами.

Кроме того, несмотря на неопределенный характер этой деятельности, можно выделить некоторые принципы, соблюдение которых обеспечит создание эффективной организационной структуры проекта.

Общие принципы построения организационных структур управления проектами:

Соответствие организационной структуры системе взаимоотношений между участниками проекта;
Организационная структура адаптирована к содержанию проекта;
Соответствие организационной структуры требованиям внешней среды.

Система взаимоотношений между участниками проекта предъявляет определенные требования к возможной организационной структуре проекта.

Если основные механизмы управления и прямые источники основных ресурсов проекта находятся в одной организации, то необходимо создать внутреннюю организационную структуру управления проектом, каким-то образом выровняв «родительскую» структуру (т.е. структуру, в рамках которой реализуется проект) с новой структурой, основанной на проекте. В этом случае, если планируемый проект является одноразовым для «родительской» организации, возможны варианты «отщепления» (перемещения за пределы «родительской» организации) структуры проекта (конечно, степень «отщепления» может варьироваться). Если компании необходимо регулярно выполнять различные типы проектов, необходимо глубже интегрировать «материнскую» и проектные структуры.

Такая «выделенная» организационная структура создается исключительно для проекта, после реализации которого она распускается.

Универсальное управление проектами — в этой схеме организационная структура проекта и «родительская» организация образуют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектом и «родительскими» структурами крайне размыты. Ресурсы для проекта и других видов деятельности «головной» организации могут совместно использоваться.

Описанные выше типы организационных структур применяются в следующих случаях, когда генеральным подрядчиком проекта является одна организация, выполняющая функции управления проектом.

Если в управлении проектами участвуют две организации, то существует двойная организационная структура. Это может иметь форму совместного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, равное участие обоих участников в органах управления юридического лица, созданного специально для проекта (например, общее собрание, совет директоров, комитет по аудиту, руководство), или наличие двух менеджеров проекта из обеих организаций, имеющих совместные полномочия на принятие решений.

Функциональная организационная структура

Содержание проекта порождает требования к оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутренней организации проекта, т.е. с точки зрения разделения труда, определенного в организационной структуре.

Внутренняя организационная структура проекта состоит из трех различных организационных схем: функционально-ориентированная организация, матричная организация и проектно-ориентированная организация. Исходя из того, что чем выше полномочия менеджера проекта, тем легче управлять проектами, т.е. использовать ресурсы и каналы связи, необходимые для реализации проекта.

Деятельность функционально-ориентированных компаний строится вокруг основных задач. Деятельность сотрудников направляет единый руководитель, который распределяет работу и направляет ее выполнение, а также решает административные задачи. Если проект осуществляется в рамках таких функциональных групп, то это не вызывает каких-либо организационных трудностей. Однако проекты, охватывающие несколько функциональных групп, очень трудно управлять, поскольку руководители проектов не имеют функциональных полномочий, и им приходится налаживать сотрудничество с руководителями функциональных подразделений.

Большинство управленческих структур во многих российских компаниях являются иерархическими и соответствуют принципам, сформулированным немецким социологом Максом Вебером в начале 20 века (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархии уровней управления, при котором каждый нижний уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему;
принцип соответствия полномочий и обязанностей руководителей высшего звена их месту в иерархии;
Принцип разделения труда на отдельные функции и специализация работников в соответствии с выполняемыми функциями;
принцип формализации и стандартизации деятельности, который обеспечивает единообразие в выполнении работниками своих обязанностей и координации различных задач;
принцип деперсонализации выполнения функций сотрудников;
принцип отбора квалификации, согласно которому прием на работу и увольнение сотрудников осуществляется в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, представляет собой иерархическую или бюрократическую структуру. Наиболее распространенным типом такой структуры является функциональная организационная структура.

Функциональная структура имеет следующие особенности:

Сохраняется принцип командной единицы;
Четкие и стабильные условия работы;
Хорошо подходит для работы;
Специализация оборудования позволяет накапливать опыт;
Сложное принятие решений и коммуникация между исполнителями. Осуществляется только руководством.

Преимущества:

Продвижение деловой и профессиональной специализации;
Сокращение дублирования усилий и повышение эффективности использования ресурсов в функциональных областях;
улучшение координации в функциональных областях;

Недостатки заключаются в следующем:

Стимуляция разделения функций;
рост межфункциональных конфликтов и снижение эффективности в достижении общих целей;
Увеличение числа взаимодействий между отдельными участниками в рамках сквозных горизонтальных процессов, снижающих эффективность коммуникации.

Иногда для улучшения горизонтальной интеграции внутри функциональных организационных структур используются механизмы «сглаживания», компенсирующие упомянутые выше недостатки. Наиболее распространенными механизмами горизонтальной интеграции функциональных структур («сглаживания») являются посредники.

Посредниками обычно являются люди (иногда группы людей), которые способствуют междепартаментскому взаимодействию, позволяя сотрудникам проекта найти общий язык с функциональными сотрудниками и отделами.

Примером использования механизма посредничества при интеграции проектных и «материнских» структур являются представители проекта в головном офисе компании в целом.

Для выполнения более сложных и важных задач или в тех случаях, когда требуется более высокая степень координации, вместо посредников используются команды.

Такие команды формируются «над» существующими функциональными отношениями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут формироваться как для выполнения временных задач, так и на более постоянной основе, постепенно трансформируя организацию из функциональной в матричную организацию.

Управление сосредоточено и находится в компетенции топ-менеджмента.

Мониторинг хода осуществления проектов, как правило, неэффективен (отсутствует целостная картина).

Функциональная структура подразумевает многоуровневую иерархию. Руководителями функциональных подразделений являются начальники отделов, руководители подведомственных служб, департаментов, лабораторий, секторов, групп. У каждого руководителя также есть заместитель, а иногда и несколько. Примеры: Министерства, ведомства, научные институты и предприятия советской эпохи.

Организационная структура проекта

В организациях только для дизайна:

Проект организован как самостоятельная производственная единица;
Персонал для этого проекта будет набираться на основе временных контрактов;
По окончании проекта персонал будет уволен;
Медленный старт;
Опыт не накапливается;
команды не сохраняются.

Планирующие организации не являются самыми эффективными, но иногда единственными доступными для проектов, которые физически далеки от реализующей организации, например, строительство нового нефтепровода.

К проекту могут быть приписаны различные дивизиональные структуры, которые не организуют свою деятельность по принципу функционального разделения труда, а концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в определенном секторе рынка или дифференцируют свою внутреннюю деятельность в направлении определенного типа заказчика или создания и/или продвижения определенных видов товаров. При этом они отодвигают функциональный организационный принцип на задний план и не становятся матричной структурой.

Такие структуры могут включать:

Структуры, основанные на типе клиентов (потребителей);
региональные организационные структуры;
Структуры, ориентированные на различные секторы рынка.

Существует три типа матричных организационных структур: слабые, сбалансированные и сильные.

В слабой матрице роль и полномочия человека, координирующего проект, весьма ограничены. Фактическое управление проектом осуществляет один из функциональных менеджеров. Координатор проекта, часто называемый трекером, помогает этому менеджеру собрать информацию о ходе выполнения работ по проекту, ведет учет затрат и готовит отчеты.

Сбалансированная матрица характеризуется появлением менеджера проекта, который фактически управляет ресурсами, выделенными на проект. Он планирует работу, распределяет задачи между исполнителями, контролирует сроки и результаты, а также несет полную ответственность за достижение целей проекта, с учетом ограничений.

В симметричных матрицах проблема двойного подчинения наиболее выражена. Руководители функциональных направлений и менеджеры проектов оказывают примерно равное влияние на материально-технический рост девелоперов.

В прочной матрице признается, что управление проектами является отдельной областью специализации, в которой следует накапливать опыт и использовать общие ресурсы. Таким образом, в сильной матрице менеджеры проектов объединены в отдельное функциональное подразделение — Офис управления проектами (ОУП). ОУПП разрабатывает корпоративные руководящие принципы и стандарты в области управления проектами, планирует и осуществляет профессиональное развитие менеджеров.

Одной из особенностей матричных структур является то, что они становятся «плоскими», исчезает многоуровневая иерархия. Как правило, компания делится на функциональные подразделения, где работают специалисты разных категорий и подчиняются непосредственно начальнику отдела. Руководители лабораторий, секторов, групп упраздняются как ненужные. В матричных структурах роль руководителя функционального подразделения в производственном процессе существенно снижена по сравнению с функциональными структурами. Вопросы стратегического развития функционального направления, планирования и карьерного роста сотрудников, вопросы логистического обеспечения работ остаются в его компетенции. Следует отметить, что такое перераспределение полномочий и ответственности от функциональных менеджеров к руководителям проектов часто служит источником конфликтов на предприятиях при переходе от функциональной к матричной структуре.

Проектоориентированная организация подходит для компаний, работающих над крупными, долгосрочными проектами. В этом случае функциональные подразделения существуют в рамках осуществляемого проекта.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: