Исследование функций менеджмента - Определение и содержание функций управления

Оглавление:

Современное управление основано на использовании системного анализа и синтеза, компьютерных технологий сбора, передачи, обработки и хранения информации. Содержание управления определяется составом управленческих функций и процессов, выполняемых в организации.

Модифицированная и уточненная с использованием системных теорий и ситуационного подхода, идея управления как процесса является наиболее широко принятой моделью управления.

На основе такого подхода содержание процесса управления рассматривается в его функциях, которые понимаются как совокупность общих управленческих задач, решаемых в процессе создания и функционирования организации. Это такие управленческие задачи, состав и содержание которых зависят как минимум от специфики деятельности (объем, отрасль, цель и т.д.) и составляют содержание любого управленческого процесса. Разнообразие организаций, их сложность и разнообразие условий функционирования крайне затрудняют любую попытку типизации управленческих процессов в соответствии с ними и регулирования состава управленческих функций.

Однако систематизация управленческих функций необходима любой организации для разграничения управленческих задач, распределения их по отдельным исполнителям и специализации органов управления в организациях.

Функции управления представляют собой изолированные, относительно однородные области управленческой деятельности, составляющие процесс управления.

В теоретических работах и на практике для систематизации функций управления используются различные подходы.

Предвидеть — изучать будущее, составлять повестку дня.

Организовать — построить двойной организм компании (материальный и социальный). Обеспечивают — эксплуатируют персонал предприятия.

Координировать — соединить, объединить, обобщить все действия и усилия.

Контроль — следить за тем, чтобы все было сделано в соответствии с установленными правилами и данными инструкциями.

В течение 20-го века существенно изменилось содержание функций и название некоторых функций. Это связано с изменениями в экономике и социальной структуре общества.

Все функции управления можно разделить двумя способами: в соответствии с содержанием процесса управления (основные функции) и в соответствии с направлением воздействия на объекты управления (конкретные или специфические функции).

Базовые функции имеют основополагающее значение для всего управленческого процесса, в то время как конкретные функции отражают специфику определенной управленческой деятельности сотрудников. Их изучают специальные дисциплины.

Мерчендайзинг, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, право и др.

Наиболее полное содержание управления как процесса отражается в основных функциях. Они являются общим условием для управления социальными и социально-экономическими процессами.

Многовековое развитие дало разделение управленческой деятельности на собственную функцию, отличающуюся по назначению и содержанию от производства. Наиболее важным изменением этого периода в области управления стало отделение от собственности и появление профессионального менеджмента.

Впервые функциональное управление было введено Тейлором, который предложил заменить старый аппарат новым управленческим персоналом. Тейлор ввел в организацию управления два новых департамента: отдел планирования и отдел кадров. Расширение круга задач для повышения уровня ответственности администрации.

Идеи функционального администрирования и принцип единоличного управления были объединены Анри Файолем. В его теории управления есть две части: Первое касается понимания функций. Второе — это понимание принципов. В теории Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственность и компетенцию менеджера. Это отвечает на вопрос о том, что делает менеджер.

Файоль выделяет пять функций управления: прогнозирование, организация, распределение, координация и контроль. Исторически это было шагом вперед. До недавнего времени Адам Смит, который подчеркивал важность управления, никак не выделял управленческие функции. Единственной функцией были инвестиции (инвестирование капитала и покупка рабочей силы и оборудования). Тейлор пошел еще дальше и ввел функцию планирования. Он назвал контроль независимым действием руководителя и рассматривал прогнозирование и координацию как самостоятельную деятельность, но никогда не говорил о функциях управления.

Файоль не только перечислил основные функции, но и заложил основу для особого направления в управлении — структурно-функционального подхода. Его следует считать функциональным, поскольку управленческие функции являются вспомогательным элементом всей системы управления. Его следует считать структурным, поскольку функции определяют структуру организации. Тейлор имеет одну функцию (планирование) — структурную единицу, Fayol имеет пять функций и целую систему функциональных характеристик.

Определение и содержание функций управления

Важно понять, что Файол имел в виду под этими функциями:

планирование — это прогнозирование и подготовка к будущему. Отсутствие планирования означает, что менеджер некомпетентен.
организация обеспечивает компанию всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди).
коллективная работа — это средство проведения организационной работы; по своей ограниченной сути — это управление подчиненными.
координация — гармонизация деятельности для достижения успеха.
контроль — проверка и наблюдение за тем, все ли идет по плану.

Современное определение управления включает в себя все функции Файола; разработанная им модель функций была настолько плодотворной, что стала основой для конкретизации этого понятия современными школами и направлениями управления. В современной теории управления функции включают планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию. Каждая из основных функций имеет решающее значение для организации.

В ряде исследований выделяются три группы управленческих функций: основные (базовые), процедурные и социально-психологические.

Следует отметить, что материально-правовые, процедурные и социально-психологические аспекты управления, дополняя друг друга, образуют целостную систему управленческих функций, которая позволяет дифференцировать методы и приемы воздействия управления на процессы, происходящие в организации.

Существует согласованность и логическая последовательность в осуществлении профессиональных функций в процессе управления организацией.

Процесс управления по данной схеме начинается с формирования системы целей организации на определенный период.

Функция планирования предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели организации и что члены организации должны делать для достижения этих целей. Важность планирования заключается в том, чтобы обеспечить детализацию и доведение до сведения отдельных организационных подразделений и исполнителей поставленных целей деятельности организации, определить состав реализуемых проектов, распределить задачи между участниками, определить состав необходимых ресурсов, согласовать последовательность и сроки выполнения отдельных работ, обеспечить выполнение поставленных задач на каждый период.

Реализация намеченных задач требует создания определенных организационных условий, привлечения исполнителей, организации их согласованной деятельности.

Функция организации и координации заключается в обеспечении выполнения установленных плановых заданий по реализации принятой стратегии развития предприятия. Для этого необходимо определить состав необходимых ресурсов и исполнителей, распределить задания, своевременно координировать работу исполнителей, наладить сотрудничество между участниками, обеспечить контроль и взаимную информацию. Эти задачи решаются путем создания организационной структуры предприятия, определения характера взаимосвязи между его элементами и регулирования последовательности и условий их функционирования.

Таким образом, организация в управлении обеспечивает рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов производственного процесса для максимально эффективной реализации запланированных решений. Контроль и регулирование деятельности завершают цикл управления, гарантируя тем самым эффективность выполнения всех остальных функций. При этом сущность контроля как управленческой функции, на наш взгляд, заключается в обеспечении реализации поставленных целей, направленных на безусловное достижение поставленных целей развития в заданных организационных условиях.

Таким образом, процесс управления начинается с предоставления полезной информации по результатам контрольных процедур принятия управленческих решений, а заканчивается фактической фазой контроля, определяющей успешность принятого решения, результат которого часто инициирует принятие новых решений, то есть информационной основой нового цикла управления.

Планирование

Планирование — это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обойтись без планирования, так как необходимо принимать деловые решения:

Распределение ресурсов;
Координация деятельности между отдельными подразделениями;
Координация с внешней средой (рынком);
Создать эффективную внутреннюю структуру;
Контроль за деятельностью;
будущее развитие организации;

Планирование обеспечивает своевременность принятия решений, избегает поспешных решений, устанавливает четкую цель и четкий путь ее реализации, а также позволяет контролировать ситуацию.

Первым и, возможно, самым важным решением в области планирования будет выбор целей организации.

Всеобъемлющая главная цель организации — конкретная причина ее существования — называется ее миссией. Для выполнения этой миссии разрабатываются цели.

В программном заявлении описывается статус организации и даются указания и рекомендации по постановке целей и выработке стратегий на различных организационных уровнях. Программное заявление организации должно включать следующее:

миссия компании в отношении ее основных услуг или продуктов, ее основных рынков и ее основных технологий. Проще говоря, каким бизнесом занимается компания?
внешняя среда по отношению к компании, которая определяет принципы работы компании.
культура организации. Какой рабочий климат в компании? Каких людей привлекает этот климат?

Чтобы выбрать подходящую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Клиентом в этом контексте будет любой, кто воспользуется услугами организации. Клиентами некоммерческой организации являются те, кто пользуется ее услугами и предоставляет ее ресурсы.

Цели компании формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и задач, которыми руководствуется старшее руководство. Чтобы внести реальный вклад в успех организации, цели должны иметь ряд характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Формулируя свои цели в конкретных, измеримых терминах, руководство создает четкую основу для принятия последующих решений и оценки прогресса.

Еще одной особенностью эффективных целей является конкретный горизонт прогнозирования. Целевые значения обычно устанавливаются на длинные или короткие промежутки времени. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования около пяти лет. Краткосрочная цель, в большинстве случаев, представляет собой обязательство организации, которое должно быть выполнено в течение одного года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Цель должна быть достижимой — она должна служить повышению эффективности организации.

Для того чтобы быть эффективными, многочисленные организационные цели должны быть взаимодополняющими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

В результате получается целевое дерево, которое является основой всего процесса планирования.

Само существование цели не означает, что она будет достигнута, а означает наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. Степень достижений часто зависит от количества этих ресурсов.

Цели являются значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если руководство надлежащим образом формулирует их, информирует о них и обеспечивает их реализацию в рамках всей организации.

Для осуществления процесса планирования также необходима сформированная организационная система. Работа организации направлена на достижение цели, и то, как эта работа структурирована и скоординирована, определяет результат. Даже самые идеальные планы не могут быть реализованы без хорошей организации. Должна быть создана структура управления. Кроме того, у организации должна быть возможность будущего развития, потому что без нее организация рухнет. Будущее организации зависит от среды, в которой она работает, от навыков и знаний сотрудников, от позиции организации в отрасли (регион, страна).

Весь процесс планирования в компании делится на разработку стратегии компании и определение тактики.

Слово «стратегия» происходит от греческого strategos, «искусство генерала».

Стратегическое планирование

Стратегия представляет собой подробный, всеобъемлющий и комплексный план, призванный обеспечить выполнение миссии и достижение целей организации.

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения всего бизнеса, а не отдельной личности. Хотя в личных начинаниях основатель компании может иметь относительную роскошь совмещения личных планов со стратегией компании.

Стратегический план должен основываться на обширных исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в современном мире бизнеса, компания должна постоянно собирать и анализировать большое количество информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план дает фирме уверенность, личность, которая позволяет ей привлекать определенные виды работников, не привлекая при этом другие виды работников. План обеспечивает перспективу для организации, которая направляет своих сотрудников, привлекает новых сотрудников и помогает продавать продукты или услуги.

Наконец, стратегические планы должны не только оставаться согласованными в течение длительного периода времени, но и быть достаточно гибкими для того, чтобы их можно было изменять и переориентировать по мере необходимости.

Стратегическое планирование имеет смысл, когда оно осуществляется.

После того, как будет выбрана лежащая в основе общая стратегия, она должна быть осуществлена путем ее сочетания с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегий является разработка планов и политики: тактики, руководящих принципов, процедур и положений.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика обеспечивает общие руководящие принципы для действий и решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. В правилах уточняется, что именно следует делать в конкретной ситуации.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют подход «незамедлительного осуществления» к планированию и терпят катастрофические неудачи. Дальнейшая оценка стратегического плана имеет решающее значение для его долгосрочного успеха.

Оценка стратегии осуществляется путем сравнения результатов деятельности с поставленными целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Для того чтобы оценка была эффективной, она должна быть систематической и непрерывной. Правильно спланированный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования необходимо ответить на пять вопросов:

является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
принимает ли стратегия приемлемый уровень риска?
Имеет ли организация достаточные ресурсы для реализации стратегии?
учитывает ли стратегия внешние угрозы и возможности?
Эта стратегия — лучшее использование ресурсов компании?

План — это документ, который охватывает всю производственную, коммерческую и финансовую деятельность на определенный период, после чего вступает в силу план на следующий период. Планы составляются на разные периоды времени. Краткосрочные планы пересекаются с долгосрочными.

Непрерывность планирования частично обусловлена непрерывностью производственных процессов, а частично — постоянной неопределенностью будущего, вызванной непредсказуемыми изменениями внешней среды. Более того, в планах могут быть неверные решения, которые необходимо исправить. Процесс стратегического планирования — это инструмент, который помогает в принятии управленческих решений. Его роль заключается в том, чтобы в достаточной степени обеспечить инновации и изменения в организации. Говоря более конкретно, процесс стратегического планирования является «зонтиком», под которым располагаются все управленческие функции.

Функция организации

Организовать — это создать некую структуру. Организация — это процесс создания структуры бизнеса, позволяющей людям эффективно работать вместе для достижения поставленных целей.

Для того чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ объединить планы, т.е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс является функцией координации многих задач: Существуют два основных аспекта организации процесса:

разделение организации на области в соответствии с целями и стратегиями.
Делегирование полномочий.

Делегирование как термин из теории управления означает делегирование задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Чтобы понять, как эффективно делегировать — тема, которой мы займемся позже, — необходимо понять соответствующие понятия ответственности и организационных полномочий.

Подотчетность — это обязательство выполнять поставленные задачи и нести ответственность за их удовлетворительное решение.

Важно понимать, что делегирование осуществляется только тогда, когда полномочия принимаются, а сама ответственность не может быть делегирована. Менеджер не может разбавить ответственность, делегируя ее подчиненному. Хотя лицо, которому делегирована ответственность за выполнение той или иной задачи, не обязано выполнять ее лично, оно по-прежнему несет ответственность за удовлетворительное завершение работы.

Если предполагается, что человек возьмет на себя ответственность за удовлетворительное выполнение задания — организация должна предоставить ему необходимые ресурсы. Руководство делает это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия конкретных сотрудников на выполнение конкретных задач.

Полномочия ограничиваются планами, процедурами, правилами и устными инструкциями начальства, а также экологическими факторами, такими как законы и культурные ценности.

Необходимо рассмотреть взаимосвязь между уровнями власти, которая проявляется в двух общих типах. Они называются линейными и аппаратными (штатными) полномочиями, и оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному, а затем к другим подчиненным.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления в организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия обычно делегируются людям через скалярный процесс, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепочкой команд. Таким образом, результатом делегирования линейных полномочий является цепочка инстанций.

Прежде чем определить полномочия персонала, давайте кратко рассмотрим истоки административного аппарата.

В современных организациях административный аппарат выполняет столько функций, что перечислить их все невозможно. Тем не менее, можно разделить аппарат персонала на два или три основных типа в зависимости от выполняемых им функций. Три типа аппаратов включают в себя консультационный, обслуживающий и персональный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко удается провести четкое разграничение между этими типами.

Классификация консультационных, сервисных и личных аппаратов описывает аппарат персонала в соответствии с направлением его использования.

Кадровые полномочия помогают организациям использовать специалистов без ущерба для принципа единоначалия. Полномочия персонала включают в себя консультативные полномочия, обязательное утверждение, параллельные и функциональные полномочия. В некоторых областях руководители среднего звена часто имеют полномочия сотрудников, в то время как сам руководитель отдела кадров имеет полномочия сотрудников.

Ограничение диапазона управляемости. Количество сотрудников, которые подчиняются непосредственно руководителю, является нормой управляемости. Если диапазон контроля не будет должным образом ограничен, это приведет к путанице и перегрузке менеджера. Возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена принципом правила «один человек» — сотрудник может получать прямые указания только от одного руководителя и должен быть подотчетен этому руководителю.

Делегирование редко бывает эффективным, если только руководство не придерживается принципа согласования, который гласит, что объем полномочий должен соответствовать делегированным обязанностям.

Организационная структура — логически выстроенные отношения между уровнями управления и функциональными подразделениями.

Под управленческой структурой организации понимается упорядоченный набор взаимосвязанных элементов, которые имеют устойчивые отношения друг с другом и обеспечивают ее развитие и функционирование в целом.

Внутри структуры существует управленческий процесс, между участниками которого распределены функции управления и задачи. С этой точки зрения, организационная структура — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Таким образом, структура управления включает в себя все цели, которые распределены между различными звеньями, а звенья обеспечивают координацию между собой для их реализации. Структура управления оказывает большое влияние на вес менеджмента, поскольку она связана с ключевыми понятиями менеджмента — целями, функциями, процессом, функциональным механизмом и полномочиями сотрудников. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования конструкций, выбору типа или сочетания типов конструкций, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым задачам.

Иерархия управления — это инструмент реализации корпоративных целей и гарантия сохранения системы. Чем выше уровень иерархии, тем больше объем и сложность функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. В то же время повышаются требования к квалификации и личной свободе в управлении. Чем ниже уровень, тем больше простота решений, доля оперативной деятельности.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: