Исследование эффективности менеджмента организации с целью повышения конкурентоспособности предприятия

Оглавление:

В литературе существует три подхода к определению конкуренции (этимологически слово «конкуренция» происходит от латинского «concurrentia» и означает «столкновение», «конкуренция»). Первое определяет конкуренцию как соперничество на рынке. Такой подход характерен для отечественной литературы. Второй подход рассматривает конкуренцию как элемент рыночного механизма, балансирующего спрос и предложение. Эта точка зрения характерна для классической экономической теории. Третий подход определяет конкуренцию как критерий, определяющий тип промышленного рынка и основанный на современной теории рыночной морфологии.

Конкуренция, хотя и в разных трактовках, все же определяется как соперничество между хозяйствующими субъектами, поэтому конкуренция — это механизм соперничества, борьба рыночных структур за право найти своего покупателя и возможность продать свой товар на самых выгодных условиях, тем самым максимизируя прибыль.

Наличие конкурента на рынке создает элемент конкуренции: продавцы конкурируют за право лучше удовлетворять потребности покупателя, чтобы сделать его постоянным клиентом.

Это соревнование:

оживляет рынок
вынуждает компании и поставщиков ресурсов адекватно удовлетворять запросы потребителей;
заставляет новые фирмы расширять производство и снижать цены на продукцию до уровня, который соответствует производственным затратам, когда новые фирмы вступают в конкретную отрасль;
вынуждает компании переходить на наиболее эффективные технологии производства;
обеспечивает условия, благоприятствующие технологическому и социальному прогрессу.

Борьба за экономическое выживание и процветание — это закон рынка. Конкуренция (а ее противоположность — монополия) может существовать только при определенных рыночных условиях. Различные виды конкуренции (и монополии) зависят от определенных показателей рыночной конъюнктуры. Проводится различие между идеальной и несовершенной конкуренцией.

Рынок с идеальной конкуренцией должен удовлетворять следующим условиям:

на нем много производителей (продавцов), каждый из них мал по отношению к рынку в целом;
Рынок характеризуется однородностью продукции, т.е. продукция должна быть явно однородной по своим характеристикам;
Покупатели должны быть хорошо информированы о том, что есть на рынке;
Свободный вход и выход на рынок должен быть гарантирован, т.е. не должно быть никаких рыночных барьеров;
Производители и потребители имеют возможность принимать самостоятельные решения, т.е. не должно быть возможности сговора между субъектами рыночной деятельности.

Очевидно, что в реальных условиях рынки со свободной конкуренцией практически не существуют, поскольку на реальных рынках все эти условия в подавляющем большинстве случаев не выполняются. Как правило, как производители, так и торговцы влияют на рыночную цену, количество продукции, заключают молчаливые и негласные соглашения по контролю над ситуацией на рынке; государство ограничивает доступ иностранных производителей на рынок, другие условия из ранее рассмотренных не выполняются.

По этим причинам подавляющее большинство рынков являются несовершенными конкурентными.

Чистая монополия характеризует рынок с одним продавцом (государственным предприятием, частным регулируемым предприятием или нерегулируемым предприятием), не имеющим близких заменителей.

В каждом случае цена устанавливается по-разному, например, государственная монополия может устанавливать цены ниже себестоимости на продукты, которые важны для бедных потребителей, в то время как нерегулируемая фирма может устанавливать минимально высокие цены.

Деятельность чистых или почти чистых монополистов (например, РАО «ЕЭС России»), как правило, регулируется государством. В этом случае государство хочет, чтобы цены были справедливыми как для производителей, так и для потребителей. В отсутствие государственного ценового регулирования монополисты будут пытаться максимизировать свою прибыль при установлении цен.

Негативные последствия существования чистой монополии проявляются в том, что у монопольной компании отсутствуют необходимые внешние стимулы для развития, конкурентное давление, которое заставило бы ее совершенствовать технологии, обновлять производство, повышать качество продукции.

Олигополистическая конкуренция возникает тогда, когда несколько, как правило, крупных организаций активно действуют в отрасли и делятся на чистые и дифференцированные олигополии. В первом случае производятся и реализуются недифференцированные продукты, например, нефть, газ, металлы; во втором случае производятся дифференцированные продукты, например, автомобили. Олигополистические организации участвуют в неценовой конкуренции. Олигополия характеризуется следующими особенностями:

Продавцы (покупатели) — крупные хозяйствующие субъекты;
Небольшое количество поставщиков;
Существуют значительные препятствия для входа и выхода;
Прибыль экономических агентов в долгосрочной перспективе отличается от нуля;
Продаваемые товары могут быть как дифференцированными, так и однородными.

Чистая конкуренция

Чистая конкуренция возникает тогда, когда большое количество фирм производит и продает массовые продукты с однородными характеристиками, такие как зерно, масло, сахар-песок и т.д. В условиях чистой конкуренции конкурентное преимущество обеспечивается, главным образом, созданием надежной, устойчивой репутации организации, эффективными системами продаж и обслуживания, активными кампаниями по продвижению продукции.

В этом случае, поскольку есть много производителей (продавцов), чьи товары практически одинаковы, нет смысла поднимать цену выше уровня преобладающей рыночной цены. С другой стороны, нет необходимости снижать цены, потому что компания может продавать все, что может производить.

Чистая конкуренция характеризуется:

Наличие большого количества экономических агентов, продавцов и покупателей;
Однородность продаваемой продукции;
Ни один из продавцов или покупателей не имеет возможности влиять на рыночную цену.

Монополистическая конкуренция. В этом случае фирмы продают дифференцированные версии одного и того же базового продукта. Это связано с тем, что в его предложении есть элементы, которые чрезвычайно важны для части потребителей. С другой стороны, поскольку товар дифференцирован, фирма может снизить цены, но не будет привлекать клиентов к себе со всех конкурентов. Например, аптеки, рестораны и производители многих товаров народного потребления работают в условиях монопольной конкуренции.

Монополистическая конкуренция характеризуется следующими особенностями:

Продавцы конкурируют, предлагая дифференцированный продукт на рынке, на который могут выйти новые продавцы;
Характер промышленного рынка позволяет продавцам осуществлять определенный контроль над ценой продажи;
На данном рынке существует относительно большое количество продавцов, каждый из которых удовлетворяет небольшую часть рыночного спроса на общий вид продукции, продаваемой фирмой и ее конкурентами.

В некотором смысле, конкуренция — это двигатель прогресса. Парадоксально, но факт: злейшим врагом предпринимателя — конкурента оказывается его лучший друг.

Конкурентная среда — рынок или сегмент рынка, на котором продавцы свободно конкурируют за право продать продукт покупателю.

Единственный арбитр между честно конкурирующими предпринимателями — это потребитель. Он голосует своим кошельком и выбирает продукт, который ему больше всего подходит.

Рынок характеризуется конкуренцией между фирмами, производящими или реализующими аналогичную продукцию (со схожими характеристиками) для одних и тех же категорий покупателей.

Конкуренция — это совокупность действий, которые предпринимает компания, чтобы получить конкурентное преимущество, закрепиться на рынке и вытеснить конкурента с рынка.

Факторы, влияющие на конкуренцию:

Размер рынка — чем больше рынок, тем сильнее конкуренция;
Темпы роста рынка — быстрый рост способствует проникновению на рынок;
Мощность — избыток мощности приводит к падению цен;
барьеры на входе или выходе защищают позицию фирмы; их отсутствие делает рынки уязвимыми для входа неконкурентоспособных новых участников;
Цена;
Степень стандартизации товаров — покупатели имеют преимущество, так как им легко переключаться с одного товара на другой;
мобильные технологические модули;
Требования к уровню требуемых капитальных вложений — жесткие требования увеличивают риск, создают дополнительные барьеры для входа/выхода;
Вертикальная интеграция увеличивает потребность в капитале, приводит к резким различиям в конкурентоспособности и производственных издержках интегрированных, частично интегрированных и неинтегрированных предприятий;
Экономия от масштаба — увеличение доли рынка, необходимой для достижения конкурентоспособности продукции;
Быстрое обновление ассортимента продукции.

Формы конкуренции зависят от преобладающих условий, времени и места, но суть всегда одна и та же: захватить большую долю рынка, чем у конкурента, или, по возможности, изгнать конкурента с рынка. Целью конкуренции является достижение конкурентного преимущества, т.е. завоевание более сильных конкурентных позиций на рынке.

Конкурентная позиция — это сравнительная характеристика основных рыночных параметров компании и ее товаров по отношению к конкурентам.

Существует три крайности подхода к формированию категории «конкурентоспособность»: во-первых, наличие собственного мотива деятельности, ожидание положительных результатов для себя; во-вторых, наличие необходимых ресурсов для осуществления деятельности; и, в-третьих, возможность и способность противостоять конкурентам (следует отметить, что в рамках конкуренции, в отличие от конкуренции, это свойство имеет самостоятельную ценность, а не является следствием первого). На основании этих условий можно сделать вывод, что конкурентоспособность компании — это условие, характеризующее реальную или потенциальную способность выполнять свои функциональные задачи в условиях возможного сопротивления со стороны конкурентов. Это определение представляет собой наиболее общее свойство, которое применяется ко всем без исключения объектам.

Практика показывает, что финансового процветания чаще всего добиваются компании с более высоким конкурентным потенциалом.

Конкурентный потенциал предприятия означает как реальную, так и потенциальную способность предприятия разрабатывать, производить, продавать и обслуживать конкурентоспособную продукцию в определенных сегментах рынка, т.е. товары, которые по качественным и ценовым параметрам превосходят свои аналоги и которые в первую очередь востребованы потребителями.

Высокая конкурентоспособность компании обусловлена наличием следующих трех признаков:

потребители довольны и готовы снова купить продукцию этой компании (потребители возвращаются, а продукция — нет);
компания, акционеры, партнеры не имеют претензий к компании;
сотрудники гордятся своим участием в деятельности компании, а посторонние считают за честь работать в компании.

Чтобы стать конкурентоспособной компанией, необходимо:

для обеспечения конкурентоспособности производимой продукции в целевых сегментах рынка. Конкурентоспособность продукта понимается как свойство объекта, по оценке потребителя, превосходить аналоги в данном сегменте рынка по качественным и ценовым характеристикам в данный момент времени, не нанося при этом ущерба производителю.
повысить потенциал конкурентоспособности компании, а значит и ее подразделений, до уровня мировых производителей в этой отрасли.

Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятий

Под внешней средой организации мы понимаем все условия и факторы, которые возникают в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной компании, но которые оказывают или могут оказать влияние на ее функционирование.

Анализ внешней среды — это процесс, с помощью которого можно отслеживать факторы, находящиеся вне организации, с целью выявления возможностей и угроз для бизнеса. Это дает организации время для прогнозирования возможностей, время для разработки плана действий в чрезвычайных ситуациях, время для разработки системы раннего предупреждения о потенциальных угрозах, а также время для разработки стратегий, которые могут превратить прошлые угрозы в прибыльные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, как правило, можно разделить на семь компонентов.

Экономические факторы.

Изучение экономической составляющей макроокружения позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Анализируются такие характеристики, как валовой национальный продукт, уровень инфляции, уровень безработицы и др. Каждый из этих факторов может представлять собой угрозу или возможность для фирмы. То, что кажется экономической угрозой для одной компании, другая воспринимает как возможность.

Политические факторы.

Политическая среда должна быть изучена в первую очередь для того, чтобы получить четкое представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено осуществлять свою политику. Изучение политической среды включает в себя выяснение того, какие программы реализуются различными партиями, каково отношение правительства к различным секторам экономики и регионам страны и т.д.

Рыночные факторы.

Волатильная внешняя рыночная среда представляет собой область, которая постоянно волнует организацию. Анализ внешней рыночной среды включает в себя множество факторов, которые могут непосредственно влиять на успехи и неудачи организации. Эти факторы включают в себя: Изменения демографических показателей, жизненных циклов различных продуктов или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения, степень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов позволяет менеджменту доработать свою стратегию и укрепить позиции компании по отношению к конкурентам.

Технологические факторы.

Технологический анализ позволяет своевременно выявлять возможности, предоставляемые развитием науки и техники для производства новой продукции, совершенствования выпускаемой продукции и модернизации технологии производства и сбыта продукции.

Международные факторы.

Большинство крупных компаний и тысячи малых предприятий работают на международном рынке. Руководство должно постоянно отслеживать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникать в связи с легким доступом к сырью, иностранной антимонопольной деятельностью, изменениями валютных курсов и политическими решениями в странах, которые выступают в качестве объектов инвестиций или рынков. Общекорпоративная стратегия или государственная политика в других странах может включать в себя усилия по защите или расширению компаний или отрасли. С учетом стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия компании может быть сосредоточена на укреплении внутреннего рынка, поиске государственной защиты от иностранных конкурентов или расширении деятельности на международном уровне в целях противодействия стратегиям других компаний.

Конкурентные факторы.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организация должна конкурировать за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Она стремится выявить сильные и слабые стороны конкурентов и построить на них свою стратегию конкуренции.

Факторы социального поведения.

Эти факторы включают в себя изменение ожиданий, установок и нравов в обществе. В настоящее время важными факторами являются преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения в социальных установках руководителей и движения за защиту прав потребителей. Часто именно социальный фактор создает наибольшие проблемы для организации.

Внутренние экологические факторы

Под внутренней средой понимается экономический организм компании, в том числе механизм управления, направленный на оптимизацию научно-технической, производственной и маркетинговой деятельности компании. Внутренняя среда содержит потенциал, который позволяет организации функционировать и, следовательно, существовать и выживать в данный период. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает в себя набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет потенциал и возможности организации.

Сечение внутренней среды персонала включает в себя такие процессы как: Взаимодействие между менеджером и сотрудником; подбор, обучение и продвижение по службе; оценка и стимулирование эффективности работы; создание и поддержание отношений между сотрудниками и т.д.

Организационный срез включает в себя: Коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и обязанностей; иерархия подчинения.

Производственная зона включает в себя производство продукции, закупки и складирование, обслуживание технического парка и выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Маркетинговый срез внутренней среды организации включает в себя все процессы, связанные с продажей продукции. Это продуктовая стратегия, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукции, выбор рынков сбыта и систем дистрибуции.

Методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия

Анализ конкурентной позиции компании занимает одно из первых мест в стратегическом управлении, так как решения о стратегии компании принимаются на основе этого анализа. Рассмотрим различные подходы к анализу конкуренции.

SWOT-анализ является общепризнанным подходом, позволяющим проводить совместное исследование внешней и внутренней среды. Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на укрепление конкурентных позиций компании и ее развитие.

В ходе SWOT-анализа в первую очередь выявляются слабые и сильные стороны (продольные и поперечные) — факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе компании; а также возможности и угрозы (опотурнитуры и угрозы) — факторы внешней среды, которые будут способствовать или препятствовать развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных создается SWOT-таблица.

Затем следует ответить на вопросы:

Есть ли у компании сильные стороны или основные сильные стороны, на которых следует строить стратегию;
Слабые стороны компании делают ее уязвимой для конкуренции, а слабые стороны стратегии должны смягчаться;
какие возможности фирма может использовать свои ресурсы и опыт для того, чтобы реалистично рассчитывать на успех; какие возможности лучше всего использовать с точки зрения фирмы;
каких угроз руководству следует опасаться больше всего, чтобы обеспечить свою надежную защиту.

В каждой из этих областей исследователь должен рассмотреть все возможные пары и выделить те, которые необходимо учитывать при разработке стратегии поведения организации. При разработке стратегий следует помнить о том, что возможности и угрозы могут превратиться в противоположность. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой, если она будет использована конкурентом. Или, наоборот, угроза, которая была успешно предотвращена, может создать дополнительную силу для организации, если конкуренты не устранили ту же самую угрозу.

Целью модели Porter является обеспечение оптимального управления портфелем и финансами компании, при этом конкурентные силы рынка являются важным фактором. Модель рентабельности учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, особенно со стороны импорта более конкурентоспособной продукции. Конкуренты также существуют в рамках собственной отрасли, и, в зависимости от ситуации на рынке, поставщики и клиенты также могут быть конкурирующей силой. Продукты-заменители, т.е. продукты-заменители, могут представлять собой конкурентную угрозу.

Существует концепция «барьера для входа в отрасль», уровень которой должен рассматриваться как для организаций внутри отрасли (для них, чем выше барьер, тем лучше), так и для организаций, желающих войти в новую отрасль (для них, чем ниже барьер, тем лучше).

Высота барьера определяется следующими факторами:

экономия от масштаба. Как правило, организации, впервые выходящие на рынок, начинают маркетинг нового продукта в гораздо меньшем масштабе, чем традиционные производители. Поэтому их стоимость производства и сбыта выше, что при приблизительно одинаковых рыночных ценах приводит к тому, что эти организации получают меньше прибыли и, возможно, даже убытков.
знакомство с маркой продукта. Потребители определенных товаров ориентируются на покупку товаров определенных марок. Новые производители должны сделать свой бренд известным новым потребителям.
постоянные расходы, связанные с выходом на новую отрасль промышленности (соответствие новым стандартам, проектным требованиям и т.д.).
стоимость новых основных средств, которые во многих случаях необходимы для производства нового продукта.
доступ к системе распределения товаров. Традиционные производители в этой отрасли могут создавать препятствия для новых производителей на пути к функционирующим распределительным сетям. В этом случае новые товаропроизводители вынуждены создавать собственные каналы сбыта, что связано с высокими затратами.
доступ к отраслевой цепи поставок. В этой области существуют такие же барьеры, как и в поставках товаров.
отсутствие опыта в производстве данного вида продукции, что означает, что затраты, как правило, выше, чем у традиционных производителей в данном секторе.
возможная реакция компаний сектора, направленная на защиту их интересов. Например, отказ от продажи необходимых патентов, лоббирование интересов государства и местных органов власти, предоставление налоговых и других льгот традиционным производителям, а также затруднение доступа на рынок для новых товаропроизводителей.

Что касается угрозы замещения этого продукта новой продукцией, то речь идет о производстве новой продукции, отвечающей тем же потребностям, но созданной на основе принципиально новых идей. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, а также цену перехода на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой, так как потребителям продукта-заменителя придется менять свое оборудование, переучивать персонал и т.д.

Сила позиции поставщика. Во многом это определяется типом рынка, на котором работают поставщики и компании отрасли.

Сила позиции поставщика определяется следующими факторами:

Разнообразие и высокое качество предлагаемых продуктов и услуг.
Возможность смены поставщика.
Уровень затрат на переключение потребителей на продукцию других поставщиков, связанный с необходимостью использования новых технологий и оборудования, а также решения организационных и других задач.
Размер объема закупаемой продукции у поставщиков. Большие объемы закупок сырья, материалов, комплектующих и всего необходимого для производства делают поставщиков более зависимыми от компаний, закупающих оптом.

Сила позиции покупателя. Как и в предыдущем случае, он во многом определяется типом рынка, на котором работают фирмы отрасли и покупатели их продукции. Это рынки производителей и покупателей соответственно. Сила позиции покупателя определяется, прежде всего, следующими факторами:

Способность переключаться на другие продукты.
Расходы, связанные с этим переключателем.
Объем приобретаемой продукции.

Перечисленные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и возможность ведения бизнеса в ней.

Поскольку эти факторы влияют на цены, затраты и инвестиции, они определяют уровень рентабельности организаций в конкретной отрасли.

Исследования в этих областях позволяют фирме определить «конкурентный климат», интенсивность соперничества, а также тип конкурентного преимущества, которым обладает каждый из конкурентов.

Конкурентная среда

В условиях динамично развивающейся конкурентной среды необходимо анализировать конкурентоспособность компании по отношению к другим представителям данного сектора рынка. Это дает информацию о том, что привлекает потребителей к продуктам или услугам компании, и какие преимущества имеют конкуренты. Анализ необходим для того, чтобы на его основе можно было улучшить баллы, способствующие снижению конкурентоспособности. В этом смысле анализ является важной частью любого бизнеса, потому что, не зная, что нужно клиентам и какими конкурентными преимуществами обладают конкуренты, не пытаясь исправить незавидное положение, может привести к банкротству.

Целью данной диссертации была разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности на примере ООО ПКФ «Ваш дом» и обоснование их экономической целесообразности. Эта цель была достигнута путем решения ряда задач:

изучены теоретические и методологические аспекты анализа и оценки, повышения конкурентоспособности предприятия;
анализ конкурентоспособности был проведен на примере выбранной организации. В рамках данного анализа были проанализированы: финансовая ситуация, положение конкурентных сил на рынке, сравнительный анализ конкурентов, SWOT-анализ компании;
выявлены основные проблемы.

По результатам расследования, проведенного ООО ПКФ «Ваш дом», были выявлены следующие недостатки:

ООО ПКФ «Ваш дом» является достаточно конкурентоспособной организацией, которая не плохо работает на рынке, но не занимает лидирующих позиций.
недостаточные маркетинговые навыки руководства компании. Определение новых рынков, новых потребителей товаров, исследование рынка, повышение конкурентоспособности организации делается интуитивно, разрозненно и несогласованно.
во всех трех отчетных периодах баланс ООО ПКФ «Ваш Дом» нельзя назвать абсолютно ликвидным, так как первое неравенство, характеризующее степень абсолютной ликвидности предприятия, не соблюдается;

В целом, ООО ПХФ «Ваш Дом» может быть признано платежеспособной компанией во всех отчетных периодах, так как коэффициент текущей ликвидности соответствует нормативу, но у компании есть проблемы с краткосрочной ликвидностью;

5. несмотря на рост товарооборота, значительные расходы на расширение торговых площадей привели к тому, что по итогам 2007 года;
за анализируемый период коэффициенты рентабельности «Ваш Дом» снизились, и в 2007 году компания была убыточной.
результаты исследования показали, что эффективность управления складом очень низкая. Так, несмотря на некоторую положительную динамику, показатель оборачиваемости товарно-материальных запасов ООО ПКФ «Ваш дом» в анализируемом периоде не превышает 3 оборотов в год, а продолжительность одного оборота в 2007 году составила 132,82 дня.

По результатам исследования в целях улучшения финансового положения организации и повышения ее конкурентоспособности были предложены следующие меры:

Разработка стратегии организации для обеспечения позиции, которая позволила бы ей получать долгосрочную прибыль, несмотря на сопротивление различных сил;
Совершенствование системы управления складом
Реализация программного комплекса «Turnover Assets Management», являющегося дополнением к типовой конфигурации «1С:Предприятие v7.7». Реализация данной программы позволит ООО ПКФ «Ваш дом» значительно улучшить ключевые показатели деятельности компании.

После анализа было установлено, что управление запасами актуально для ООО ПКФ «Ваш дом». Для совершенствования управления запасами и увеличения их оборачиваемости руководству компании в рамках работы была предложена методика расчета оптимального уровня запасов путем построения модели экономически обоснованного размера.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: