Исследование цифровизации в управлении персоналом компании

Оглавление:

Предмет: Психология

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по психологии вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Психология».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

Каждый бизнес стремится быть успешным на рынке. Она строит свою цель, миссию и идеологию. Он выбирает свои цели и стратегии, а также тактические действия, которыми он руководствуется. Но мы часто забываем, что часть нашего восприятия продукта или компании формируется имиджем компании и ее сотрудников. И имидж компании необходимо поддерживать, особенно в глазах ее сотрудников: Сотрудники также должны иметь информационный обмен с компанией, чтобы они могли рассказать о философии компании, качестве, стандартах продукции и обслуживания и т.д. Вы также должны помнить, что сотрудники являются носителями информации о компании во внешний мир. И от того, какую информацию вы донесете до них, во многом зависит то, что они скажут о компании. Конечно, вы должны понимать, что если зарплата не выплачивается, но произносятся победные речи об успехах, все равно будут говорить о первом. По сути, внутрикорпоративный PR — это управляемая деятельность по развитию корпоративной культуры организации.

Инновация — новшество, ставшее предметом освоения и внедрения. Каковы сегодня инновации во внутренней работе?

Прежде всего, это инновационный подход к персоналу как таковому. Сотрудники больше не рассматриваются как серая масса, а каждый сотрудник воспринимается как личность. Рынок требует такого подхода. Было бы неправильно говорить, что HR-отделы всех компаний изменились и работают в этом смысле, но явные сдвиги в этом направлении есть.

Видение каждого сотрудника как личности дает толчок таким направлениям в работе внутреннего PR, как разработка эффективной системы аттестации персонала, разработка системы мотивации сотрудников, управление деловой карьерой сотрудника и так далее.

Но главное — создать особую инновационную атмосферу.

на предприятии. Об этом много говорят зарубежные специалисты в области менеджмента, а теперь эту проблему осознали и российские менеджеры.

Цель: определить роль инноваций в управлении человеческими ресурсами и показать использование инноваций во внутрифирменных связях с общественностью.

Цель:

разработать рабочую концепцию инноваций в организации. Проанализируйте теоретические источники, в которых рассматривается эта проблема.
Описать влияние инноваций на различные процессы организации.
Определить границы роли специалиста по корпоративному PR в управлении инновациями.
указать на возможности использования инноваций в качестве инструмента для формирования внутреннего имиджа организации.
Создание инновационного направления в компании;
Создание инноваций в кадровой политике (развитие человеческих ресурсов, управление деловой карьерой, создание традиционных и нетрадиционных систем компенсаций, формирование организационной культуры, использование компьютерных технологий в управлении человеческими ресурсами).

Предмет исследования: отношение работников к инновациям.

Предмет исследования: взаимосвязь между образом инноваций у сотрудников и организационной культурой.

Гипотеза: существует взаимосвязь между местом человека в организации, типом организационной культуры и его восприятием инноваций.

Они разработали план исследования и использовали три метода для его реализации:

инструмент для определения места человека в организации «анализ рабочего места»
инструмент для оценки организационной культуры, основанный на теоретической модели «Рамки конкурирующих ценностей»
инструмент для оценки отношения к инновациям, основанный на семантическом дифференциале Чарльза Осгуда.

Система управления человеческими ресурсами

Имидж компании по управлению инновациями

Человеческие ресурсы являются неотъемлемой частью любой организации, потому что любая организация — это взаимодействие людей, связанных общими целями. Управление человеческими ресурсами, как и организация в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, поскольку «любая социальная или совместная работа, выполняемая в относительно больших масштабах, нуждается в большем или меньшем управлении для установления согласованности между отдельными работами и для выполнения общих функций, возникающих в результате движения отдельных органов». Группы работников требуют консолидированного управления.

В отечественной литературе нет единого мнения относительно определения управления человеческими ресурсами, но можно выделить несколько подходов:

институциональный подход. С точки зрения данного подхода, управление человеческими ресурсами определяется как «множество видов деятельности различных субъектов (среди которых наиболее распространенными являются специализированные службы управления человеческими ресурсами, линейные менеджеры и топ-менеджеры, выполняющие управленческие функции по отношению к своим подчиненным), направленных на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию рабочей силы, занятой в компании».
содержательный (функциональный) подход. Этот подход «основан на выделении функций управления человеческими ресурсами, его целей и задач функционирования в организации», он показывает, «какие действия, процессы должны быть реализованы для достижения этих целей», в отличие от институционального подхода, который фокусируется на том, «что управление человеческими ресурсами должно производить для организации…. Это позволяет говорить об управлении человеческими ресурсами как об особом виде деятельности, как о целостной системе со своим специфическим содержанием».
Организационный подход. С точки зрения данного подхода, управление человеческими ресурсами можно определить как «совокупность взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий». Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом».

Исходя из этого, можно говорить об управлении человеческими ресурсами как о системе, имеющей объект и субъект управления, между которыми существуют организационно-управленческие отношения, а также функции управления, реализуемые через систему определенных методов.

Управление человеческими ресурсами, как социальная структура, включает в себя несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:

Технико-экономическая — отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемого на нем оборудования и технологий, условия производства и т.д;
Организационно-экономический — включает вопросы, связанные с планированием численности и состава работников, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д;
Юридический — включает вопросы, связанные с соблюдением трудового законодательства при работе с персоналом;
Социально-психологический — отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения в практику работы различных социологических и психологических процедур;
Педагогическая — включает решение вопросов, связанных с обучением сотрудников, наставничеством и т.д.

«Помимо того, что управление человеческими ресурсами имеет множество аспектов, оно может основываться на различных концептуальных положениях. Концепции отражают ту философию и основные принципы в управлении человеческими ресурсами, на которых базируется согласование интересов организации и сотрудников. Они существуют объективно, реализуемы и организационно формализуемы, и могут быть реализованы интуитивно, без конкретного организационного дизайна».

Концепция управления человеческими ресурсами содержит основные принципы управления и его общее направление, ее положения уникальны для отдельной организации, но все же содержание управления человеческими ресурсами содержит элементы, которые являются общими. Таким образом, содержание управления человеческими ресурсами включает в себя:

Определение потребностей в человеческих ресурсах с учетом стратегии развития предприятия;
Формирование численного и качественного состава персонала (набор, отбор и расстановка кадров);
Кадровая политика (принципы подбора и расстановки кадров, условия найма и увольнения, обучение и профессиональное развитие, оценка персонала и его деятельности);
Система общей и профессиональной подготовки кадров;
Адаптация работников к предприятию;
Оплата труда и стимулирование (формы оплаты труда, способы повышения производительности труда и т.д.);
Оценка работы и аттестация персонала;
Система развития персонала (обучение, планирование карьеры и т.д.);
Формирование кадрового резерва;
Организационная культура компании, а также межличностные отношения между сотрудниками, администрацией и общественными организациями.

Система управления человеческими ресурсами является неотъемлемой частью управления и развития любой организации, она объективна, так как возникает с формированием самой организации и не зависит от воли отдельного человека. Являясь одной из важнейших подсистем организации, управление человеческими ресурсами определяет успех развития компании.

Для того чтобы лучше понять, что такое система управления персоналом и как добиться ее наиболее эффективного функционирования, необходимо рассматривать ее в последовательном единстве всех подходов к управлению персоналом.

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно обоснованных принципах, использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие заложенным принципам, и не противоречить общей концепции организационного развития.

Изменение, совершенствование системы управления человеческими ресурсами — сложный процесс, требующий учета многих переменных. Задача управления человеческими ресурсами в период перемен — снять страх перемен у сотрудников, дать им понять, что они могут участвовать в реформах и имеют право влиять на их ход. Важно убедить сотрудников в том, что они заинтересованы в результатах изменений. Поэтому эффективность управления изменениями определяется такими факторами, как культура ошибок, командная работа, ответственность, готовность к инновациям и креативность.

Перемены требуют, чтобы все участники работали больше, чем обычно. Поэтому важно, чтобы сотрудники были соответствующим образом мотивированы, имели желание меняться и выдержку для этого.

В начале внедрения изменений мотивация сотрудников очень высока. Их стимулирует ожидание чего-то нового и позитивного. Однако эта эйфория может быстро превратиться в апатию, если, несмотря на упорный труд и энтузиазм по отношению к проекту, достижения остаются на прежнем уровне. Поэтому важно нейтрализовать это настроение и поставить реалистичные промежуточные цели, чтобы не потерять лояльность сотрудников. Конечно, поддержки сотрудников легче добиться, если вы учитываете потребность людей в безопасности. Сотрудники, привыкшие к стабильным условиям в компании, воспринимают риск и изменения, связанные с реформами, как настоящий шок, а призыв к переменам часто воспринимается ими как скрытый упрек за плохую работу. Поэтому на данном этапе необходимо помочь сотрудникам преодолеть страх и неуверенность.

Одним из главных факторов перемен также является настойчивость и терпение участников процесса. При этом, конечно, основная нагрузка ложится на руководителя, который должен решать все проблемы с сотрудниками, проявляя самодисциплину, терпение и последовательность.

В то же время полезно рассмотреть изменения в системе управления человеческими ресурсами с точки зрения инноваций. Для этого представляется целесообразным рассмотреть инновации в целом и специфику инновационного процесса.

Инновации и инновационный процесс

Не существует общепринятого определения инноваций. Некоторые авторы считают, что концепция ограничивается несколькими действиями: Генерация, принятие и внедрение новых идей, процессов, продуктов и услуг, что делает инновацию процессом.

Другие ученые склонны считать, что «инновация — это идея, практика или продукт, который воспринимается индивидом как новый». В целом, можно выделить три группы инноваций в зависимости от места применения:

продуктовые инновации — новые продукты, которые потребляются в производстве или потреблении.
технологические — новые способы (технологии) производства старых или новых продуктов.
управленческие — новые методы работы, используемые аппаратом управления.

Специалиста по внутриорганизационному PR больше интересуют управленческие инновации, которые можно определить как «любое организованное решение, система, процедура или метод управления, которые существенно отличаются от существующей практики и впервые используются в данной организации» . . Следует отметить, что новизна относится к практике управления в конкретной организации.

В этом контексте целесообразно подчеркнуть характеристики инновационного процесса, а именно его адресность (соответствие определенным тактическим и стратегическим целям организации), рискованность (фактор неопределенности результата), конфликтность (между старым и новым), многомерность (изменения в одной подсистеме организации вызывают изменения в других подсистемах и в организации в целом). Для структурирования инновационного процесса можно построить следующую схему: Выявление потребности в инновации — исследование — разработка — внедрение — использование.

Потребность в инновациях может быть реализована как под давлением внешних факторов (усиление конкуренции, изменения в экономике, появление нового законодательства и т.д.), так и внутренних факторов (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.). После выявления потребности в инновациях необходимо провести диагностику (собрать соответствующую информацию), чтобы определить истинные причины проблем. Для устранения выявленных проблем формируется «инновационная команда», которая занимается поиском новых и уникальных решений этих проблем, т.е. непосредственно участвует в разработке инновации.

Разработка инновации заканчивается ее внедрением. В процессе реализации механизмы контроля определяют, в какой степени запланированные изменения помогают исправить неудовлетворительное состояние, как они воспринимаются и как их реализация может быть улучшена. Таким образом, инновация может претерпеть некоторые изменения в процессе внедрения для достижения большей эффективности. Также в процессе внедрения инновации необходимо использовать механизмы стимулирования, чтобы добиться поддержки и принятия инновации сотрудниками.

Реализация является наиболее сложным этапом инновационного процесса. Существуют параметры, по которым можно проанализировать сложность внедрения инноваций: отличие нового от старого; масштаб и взаимосвязанность изменений; необходимость программы целенаправленной деятельности; неопределенность, непредвиденные проблемы и возможности. В целом, однако, проблема реализации включает в себя несколько аспектов, а именно:

Временная задержка в проведении необходимой организационной реструктуризации;
Низкая эффективность, а иногда и просто неосуществимость управленческих инноваций;
Существенный разрыв между разработкой новых систем и методов управления теоретиками менеджмента и их применением на практике.

Основными причинами проявления проблем при внедрении управленческих инноваций являются:

противоречие целей, мотивов деятельности, интересов участников инновационного процесса; сопротивление персонала новому; возникновение бюрократических барьеров на пути внедрения управленческих инноваций.
дезинтеграция инновационного процесса, его распад, разделение отдельных этапов (разработка, распространение и внедрение) между разными участниками.

Неудовлетворительная работа разработчиков инноваций и специалистов, организующих процесс их внедрения.

Решение о внедрении инновации во многом зависит от характеристик самой организации. Те из них, кто чаще и быстрее осваивает новые методы и формы управления — более восприимчивы к инновациям, имеют больший потенциал для инноваций.

Среди факторов, влияющих на успех инноваций, помимо инновационного потенциала, выделяют наличие источника творческих идей (без творчества нет инноваций), эффективную систему отбора и оценки проектов, эффективное управление проектами и контроллинг, соответствие целям организации, индивидуальную и коллективную ответственность, ориентацию на рынок, качество персонала. Существуют общие факторы, влияющие на инновационную деятельность, но отдельно выделяют мотивационные факторы, влияющие на инновации.

Однако решающим фактором эффективного внедрения инноваций являются сотрудники организации и их отношение к ним. Поэтому задача специалиста по внутриорганизационному PR при внедрении инноваций — сформировать психологическую готовность сотрудников, проявляющуюся в осознании производственной и экономической необходимости внедрения инновации, личной и коллективной значимости инновации, а также возможностей личного участия в реализации инновации.

Формы отношения сотрудников к инновациям

Существует шесть форм отношения сотрудников к инновациям:

Принятие инноваций и активное участие в их внедрении;
Пассивное принятие инноваций;
пассивное неприятие инноваций;
активное неприятие инноваций, находящихся в оппозиции к ним;
активное неприятие, связанное с контр-инновациями;
крайние формы непринятия инноваций (игнорирование и саботаж внедрения инноваций).

Эти позиции формируются на основе психологических барьеров, которые необходимо учитывать при внедрении инновации. Следует учитывать, что сопротивление сотрудников инновациям обусловлено тремя основными причинами: неопределенностью, чувством потери и убеждением, что изменения не принесут ничего хорошего. Поэтому инновационный процесс требует максимальной поддержки сотрудников со стороны руководства и предоставления им как можно больше информации о предстоящих изменениях. Также необходимо рассмотреть факторы, влияющие на инновационную активность персонала.

Я также хотел бы отметить, что сопротивление изменениям пропорционально силе разрушения культуры и структуры власти, которое происходит в результате изменений. Поэтому инновации следует внедрять постепенно, так как организация и ее сотрудники могут выдержать только ограниченное количество изменений в любой момент времени.

Характеристика инноваций в управлении человеческими ресурсами

Рассматривая инновации в управлении человеческими ресурсами, можно заметить, что они имеют характеристики, присущие любой инновации в целом. Во-первых, изменения в системе управления человеческими ресурсами направлены на решение определенных проблем, в соответствии со стратегией развития организации. Во-вторых, невозможно заранее определить, к какому именно результату они могут привести. В-третьих, изменения в системе управления человеческими ресурсами могут привести к конфликтным ситуациям, связанным с сопротивлением сотрудников и непринятием ими нововведений. Наконец, изменения в управлении человеческими ресурсами создают эффект мультипликатора, то есть вызывают ответные изменения в других подсистемах организации, поскольку затрагивают основной остаток организации — сотрудников.

Таким образом, в процессе своего развития система управления персоналом проходит все этапы, составляющие инновационный процесс. И хотя единых форм построения системы управления человеческими ресурсами не существует и каждая система в конкретной организации уникальна, можно выделить общие этапы и характеристики инноваций в системе управления человеческими ресурсами.

«Есть три фактора, которые оказывают влияние на людей в организации:

иерархическая структура организации, где основные средства влияния — отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроль над распределением благ.
культура, то есть общие ценности, модели поведения, выработанные обществом, организацией, группой людей и регулирующие действия человека.
рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, балансе интересов между продавцом и покупателем».

Заключение

Люди — это основа организации, ее суть и главное богатство. Однако с позиции менеджмента невозможно говорить о человеке в целом, потому что все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них разные способности, разное отношение к своей деятельности, к организации, к своей ответственности; у людей разные потребности, их мотивы действий могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают реальность окружающих их людей и самих себя в этой среде. Все это говорит о том, что управление человеком в организации — чрезвычайно сложная, но в то же время крайне ответственная и важная для судьбы организации задача. Менеджеру необходимо много знать о людях, с которыми он работает, чтобы успешно управлять ими.

За последние 100 лет место управления человеческими ресурсами в системе менеджмента менялось несколько раз. Наряду с этим были пересмотрены взгляды, подходы и теоретическая база ученых и практиков, работающих в этой области. Совершенствование технологий производства, информации и управления, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между людьми и организацией, ведь сила организации заключается, прежде всего, в человеческом ресурсе.

Менеджер должен знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления человеческими ресурсами. И если умелость подразумевает практическое владение соответствующими навыками, то уместность используемого метода понимается как уместность ситуации в организации.

Разработка и коммерческая реализация новых технических идей и внедрение инноваций требуют высокого уровня творчества, инициативы и самоотдачи каждого сотрудника и всей команды.

Приоритетность вопросов качества продукции и обеспечения конкурентоспособности повысила значимость творческого подхода к работе и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные навыки сотрудников, повышать уровень их квалификации и обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших видов деятельности многих организаций и считается основным критерием их экономического успеха, по значимости даже опережая технический процесс. Можно иметь передовую, современную технологию, но необученный персонал ее испортит. Поэтому ключевым компонентом бизнеса является управление и развитие персонала.

Целью моей работы было определить роль инноваций в управлении человеческими ресурсами и показать возможность использования инноваций в корпоративных связях с общественностью.

Разработав рабочее понятие инноваций в организации и проанализировав теоретические источники, посвященные данной проблеме, в данной дипломной работе мы попытались раскрыть сущность управления человеческими ресурсами в компании и понятие инноваций, описать влияние инноваций на различные процессы жизни компании и реакцию персонала на них.

Также в первой главе рассмотрены неотъемлемые составляющие процесса управления — это объекты и субъекты управления, оплата и стимулирование труда, а также реакция сотрудников на инновационные процессы в жизнедеятельности организации.

Было проведено исследование, практическая ценность которого заключается в новизне и неизученности данной темы.

Мы попытались рассмотреть организации, сотрудников каждой организации, характер организационной культуры и эмоциональное восприятие инноваций в каждой из фирм.

Проведенное исследование показало взаимосвязь между организационной культурой и готовностью идти на риск и внедрять инновации, доказало возможность совершенствования существующей системы мотивации, а также системы управления человеческими ресурсами, показало необходимость внедрения новых методов и приемов управления.

Проведенное исследование позволяет сделать некоторые выводы:

— Постоянно меняющиеся условия рынка заставляют опытных руководителей высшего, среднего и низшего звена по-новому строить свои отношения с персоналом для достижения поставленных целей;

— Если руководитель рассчитывает на экономический успех своей компании, он должен уметь применять не только привычные методы и формы управления, но и освоить новые подходы к управлению человеческими ресурсами, предлагаемые в данной работе.

Список литературы

«7 нот менеджмента», Москва, БИГ, 1999.
алехина О., Павлуцкий А. кадровая служба. — 2000. — №11. — C. 56-59.
Ансофф И. Стратегический менеджмент: перевод с английского — М.: Экономика. 1989.
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента — Санкт-Петербург, 1999 — 809 стр.
Бодуэн Ж.-П., Управление корпоративным имиджем, М., Инфра-М, 2001.
Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными инновациями в организации — М.: Информ-знание, 1999 г. — 400с.
Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент, М.: Гардарики, 1999.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. — Менеджмент: учебник. М.: Банковское дело и фондовая биржа, ЮНИТИ, 1994.
Дергунов В.В. Развитие системы управления персоналом организации //Бизнес. — 1999. — №10-12.- C.24-25.
Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. — Москва: Информ-знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001 г. — 208с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н.Новгород: НИМБ, 1999 г. — 624 с.
Забелин П., Нестеров П., Федцов В. Предпринимательский менеджмент.-Москва, 1999.-223 стр.
Карлоф Б., Стратегия бизнеса, М., Экономика, 1992.
Кунде Й., Корпоративная религия, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.
Якокка Л., Карьера менеджера. Москва, Прогресс, 2000.
Маслов Е.В. Управление человеческими ресурсами на предприятии. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000 г. — 312с.
администрация. Учебник для высших учебных заведений. Под общей редакцией доктора экономических наук, профессора О. Страхова.
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Основы менеджмента, М. Дело, 1992.
Б.З. Мильнер, Теории организации, Москва, 2000.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000 г. — 264 с., илл.
Нордстрем К., Риддерстрале Й., Бизнес в стиле фанк, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.
Ньюстром Дж., Дэвис К., Организационное поведение, Санкт-Петербург, Питер, 1999.
Овчинникова Т. Новая парадигма управления человеческими ресурсами в условиях переходной экономики. — 2001. — №7. — С.34-39.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 1997. — 878с.
основы социального контроля / под ред. В.Н. Иванов. — М., 2001.
Дойл П., Менеджмент: стратегия и тактика. СПб. Питер, 1999.
Друкер П., Задачи менеджмента в 21 веке. М., СПб 2001.
Santalainen P., Voutilainen N., Porenne H., Nissinen J., Managing by Results.
управление человеческими ресурсами в организации / под редакцией А.Ю. Кибанов. — ПОД РЕДАКЦИЕЙ А.Ю.КИБАНОВА. М: ИНФРА-М, 1997 г. — 512с.
управленческие инновации в США. В: Наука, 1986, с. 23.
Уткин Е.А., Связи с общественностью в бизнесе.
построение обучающейся организации — часть II шесть основных дисциплин для развития обучающейся организации — учебное пособие GLS.
Керцнер Х., Управление проектами с использованием модели зрелости управления проектами, John Wiley & sons, 2001. 34.
Роджерс Э.М., Шумейкер Ф.Ф. Коммуникация инноваций. N.Y., 197), P.19.
Зильберман М., Инструментарий консультанта, McGraw-Hill, 2001.
Томпсон В. Бюрократия и инновации. — Адинистр. науч. исслед. по перепелам, 1965, июнь, с.2.