Использование теорий мотивации для подготовки и проведения диагностики мотивов персонала - Мотивация и стимулирование работы персонала

Оглавление:

Главной особенностью управления персоналом при переходе на рынок является возрастающая роль личности сотрудника. Нынешняя ситуация в нашей стране не только открывает огромные возможности, но и представляет большую опасность для каждого человека с точки зрения устойчивости их существования. То есть, сейчас в жизни каждого человека чрезвычайно высок уровень неопределенности. Поэтому необходимо разработать новый подход к управлению человеческими ресурсами. Этот подход следующий:

Создание философии управления человеческими ресурсами.
Установить безупречное управление людскими ресурсами.
Применение новых технологий в управлении персоналом.
Создание и развитие общих ценностей, социальных норм, моделей поведения, регулирующих поведение человека.

Философия управления персоналом заключается в формировании поведения отдельных сотрудников в отношении целей корпоративного развития. В таких условиях особое значение приобретает мотивация трудовой деятельности сотрудников компании. Для того чтобы человек добросовестно и качественно выполнял порученную ему работу, он должен быть в ней заинтересован или, другими словами, мотивирован.

В управлении человеческими ресурсами мотивация рассматривается как процесс, который активизирует мотивы сотрудников (внутренняя мотивация) и создает стимулы (внешняя мотивация), чтобы заставить их работать эффективно. В этом контексте термины «стимул» и «мотивация» также используются в качестве синонимов термина «мотивация». Целью мотивации является создание комплекса условий, которые заставляют человека выполнять действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом.

Современные теоретические подходы к мотивации базируются на концепциях психологической науки, изучающей причины и механизмы целеустремленного поведения человека. С этой точки зрения мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, основанная на взаимосвязи между человеческими потребностями, мотивами и целями.

Общую характеристику мотивационного процесса можно представить, определив термины, используемые для его объяснения: Потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, которому нужен предмет, необходимый для его существования. Потребности являются источником человеческой деятельности, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это мотивация человека к действию, направленному на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или состояние, которым человек стремится обладать.

Представленная схема достаточно условна и дает лишь очень общее представление о связи между потребностями и мотивами. Фактический мотивационный процесс может быть гораздо более сложным. Мотивы, которые движут человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым изменениям и формируются под влиянием ряда внешних и внутренних факторов — навыков, образования, социального статуса, материального богатства, общественного мнения и т.д. Поэтому очень сложно предсказать поведение членов команды в ответ на различные системы мотивации.

Мотивация как управленческая задача реализуется через систему стимулов, то есть каждое действие подчиненного должно иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение команды может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он будет осуществлять обучение команды в правильном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы мотивации персонала является одной из наиболее сложных практических задач управления. Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией сотрудников:

Высокая текучесть кадров
Высокий конфликт
Низкий уровень исполнительской дисциплины
Низкое качество работы (брак)
Иррациональность поведенческих мотивов актеров.
Слабая связь между производительностью и поощрением
Небрежное отношение к работе
Отсутствие условий для самореализации потенциалов работника.
Проблемы «социального сотрудничества» в практике компании
Низкая эффективность влияния лидеров на своих подчиненных.
Низкий уровень межличностного общения
Перебои в производственном процессе
Проблемы в создании сплоченной команды
Слабые карьерные перспективы отразились на рабочем тоне сотрудников
Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
Низкая эффективность методов описания нормативной работы
Недовольство работой сотрудников
Низкий профессиональный уровень сотрудников
Отсутствие инициативы со стороны сотрудников
Деятельность руководства оценивается сотрудниками негативно
Неудовлетворительный морально-психологический климат
Недостаточно оборудованные рабочие места
Организационная путаница
Недостаточное внимание к обучению резерва и стажировкам
Неразвитость социальных и культурных объектов компании
Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
Отсутствие системы мотивации труда
Несоответствие между фактическим поведением исполнителя и ожиданиями руководителя от него.
Низкий моральный дух в команде
Проблемы в управлении персоналом, амбициозные люди, карьерный рост и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и используемых в настоящее время систем мотивации.

Мотивация и стимулирование работы персонала

В современном обществе мотивация основывается на выводах и механизмах психологии. Первыми, кто сосредоточился на психологических свойствах человеческой деятельности, стали содержательные теории мотивации, появившиеся вскоре после теорий «моркови и кнута» и тому подобного. С тех пор мотивационные теории пытаются в максимально возможной степени учесть различные потребности и мотивы деятельности людей и постоянно пытаются выявить новые и доминирующие мотивы, мотивы и потребности.

Современные теории материальной мотивации сосредоточены на определении перечня и структуры потребностей людей.

Процедурные теории мотивации считаются самыми современными теориями мотивации, они также признают мотивационную роль потребностей, однако сама мотивация в них рассматривается с точки зрения того, что заставляет человека прилагать усилия для достижения различных целей.

Как известно, персонал является важнейшим активом любой компании. Но именно процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от государства, может либо сохранить и приумножить этот актив, либо превратить его в обузу. Менеджеры, как непосредственные участники этого процесса и «агенты системы стимуляции» в компании (организации, учреждении), индивидуально понимают важность отношений «мотивы и стимулы» и «мотивация и стимуляция». Но что нового в этой области?

Основные задачи и функции подразделений по мотивации персонала, расположенных в компании, соответствуют реальным потребностям предприятий.

Систематическое изучение мотивации сотрудников различных отделов компании.

Оценить эффективность используемых в компании систем и методов стимулирования труда.

Подготовка предложений по совершенствованию системы мотивации различных категорий работников компании.

Выявление и внедрение новых методов стимулирования работы.

Обоснование новых систем вознаграждения для различных категорий сотрудников.

Создание статистической базы данных об уровне мотивации персонала и оценки системы мотивации с последующим использованием информации для разработки стратегии развития мотивации и системы мотивации персонала.

Изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.

Появилось понимание того, что если мы хотим, чтобы компания работала эффективно, необходимо иметь кого-то, кто конкретно и профессионально занимается изучением (анализом, исследованием) проблем мотивации персонала. Без него нет информации об уровне мотивации сотрудников в каждом подразделении и в команде в целом.

Термины «мотивация» и «стимулирование» используются не только в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов, но и для обозначения процесса воздействия на мотивы через стимулы с целью достижения желаемого уровня мотивации.

Связь первая: чем больше система мотивации соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее ее эффект, тем выше эффективность стимула.

Корреляция вторична (или наоборот): чем меньше система мотивации соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее эффект и тем ниже эффективность стимула.

Практика показывает, что смысл совершенствования системы мотивации заключается не только и не столько в «совершенствовании мотивов», сколько в снижении, выравнивании или устранении антимотивов, т.е. «совершенствовании антимотивов». Поэтому это очень важный аналитико-эвалюативный инструмент для получения информации как о мотивах, так и об антимотивах. Гораздо важнее для человека не усиливать «плюсы», а сбалансировать или даже устранить «минусы». Это более эффективный инструмент, который может принести тот или иной положительный эффект.

Разработка системы стимулирования

Методы стимулирования персонала могут быть очень разнообразными и зависят от выработки системы мотивации в компании, общей системы управления и специфики деятельности компании.

Классификация мотивационных методов на организационно-административные (организационно-административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко используемых. Эта классификация основана на мотивационной направленности методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на эти или другие потребности, методы управления подразделяются:

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они включают в себя материальную мотивацию, т.е. акцент на выполнении определенных показателей или задач, а также осуществление экономического вознаграждения за результаты работы после ее выполнения. Применение экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его выполнением, а также экономическим стимулированием труда, то есть рациональной системой оплаты труда, обеспечивающей стимулы за определенное количество и качество работы, и применением санкций за его недостаточное количество и недостаточное качество.
Организационно-административные методы, основанные на директивах. Эти методы основаны на мотивации власти, основанной на послушании закону, закону и порядку, старшинстве и т.д., и опираются на возможность принуждения. Они включают в себя организационное планирование, организационную стандартизацию, инструктаж, руководство и контроль. Мотивация власти играет довольно существенную роль в управлении: она подразумевает не только безусловное соблюдение законов и правовых актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, в соответствии с которым исполнение приказа является обязательным для подчиненных. Мотивация власти создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-административные методы призваны обеспечить эффективное функционирование управления на любом уровне на основе его научной организации.
Социально-психологические методы повышения социальной активности работников. С помощью этих методов, в основном, воздействуют на сознание работников, социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Эта группа методов включает в себя разнообразный арсенал методов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими людей. Эти методы включают анкеты, тесты, опросы, интервью и т.д.

Вышеуказанная схема классификации методов стимулирования является классической схемой. В современном менеджменте используются и другие группировки методов мотивации. Все методы стимулирования можно также разделить на следующие четыре типа:

экономические стимулы всех видов (заработная плата всех видов, в том числе контрактная, премии, социальные выплаты, страхование, беспроцентные ссуды и т.д.) Успех их воздействия определяется тем, как команда понимает принципы системы, признает их справедливыми, степень соблюдения неизбежности продвижения по службе (наказания) и результатов работы, их тесные взаимоотношения с течением времени.
управление по целям. Эта система широко используется в США и предполагает постановку перед человеком или группой задач, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных показателей, повышение квалификации персонала и т.д.). Достижение любой цели автоматически означает повышение уровня заработной платы или какую-либо иную форму стимулирования.
обогащение труда — эта система в большей степени связана с неэкономическими методами и средствами, позволяющими дать людям более осмысленный, перспективный труд, значительную самостоятельность в определении способа работы, использовании ресурсов. Во многих случаях происходит также повышение зарплаты, не говоря уже о социальном статусе.
в настоящее время система участия существует в различных формах: от широкого участия коллектива в принятии решений по основным проблемам производства и управления (Япония) до долевого участия путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

Сегодня в рамках этих групп методов разрабатываются собственные методы и системы стимулирования персонала.

Опыт работы в стране и за рубежом по мотивации сотрудников

В качестве примера европейских исследований на эту тему можно привести исследование Тапани Алкула о мотивации труда в Финляндии. Он утверждает, что для сотрудников организация, в которой они работают, является местом, где они проводят большую часть своего времени, и поэтому интересно знать, в какой среде они хотели бы работать, и каковы их ожидания от их работы. Вся вселенная этих ожиданий — это то, что автор называет «ориентацией на работу». Эта проблема имеет два аспекта .

Количественный аспект — какое место занимает жизнь в работе или «центральность работы». Алкула выделяет несколько доминант, которые определяют его:

Рабочее время. Автор делает важную оговорку о том, что было бы неправильно говорить о прямой зависимости рабочего времени и места, которое труд занимает в жизни.
Семейное положение. Чем важнее семья (если она есть), тем меньше внимания уделяется работе и наоборот.
Гендерный аспект. Влияние гендера можно интерпретировать как указание на традиционные гендерные роли не только в семье, но и в более общем смысле как показатель женской или мужской идентичности, самоидентификации независимо от семейного положения.

Рассмотрим также проблему соотношения работы и досуга. Здесь мы используем данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни имеет тенденцию к снижению. В Швеции это приводит к повышению роли досуга, в то время как в Финляндии, благодаря сильной протестантской политике, возрастает роль семьи.

Качественный аспект. При этом используется термин «работа за заработную плату» и задается вопросом, какая заработная плата преобладает. Чтобы более подробно остановиться на этой теме, Алкоол кратко оглядывается на прошлое. По его мнению, работа не унижала древних греков, потому что была естественной и приносила им полезность, красоту и счастье, но для афинянина идея работы как самоцели была бессмысленна.

Существует три основных типа ожиданий от работы — инструментальные, основанные на ценностях и социальные. Под «алкулой» понимаются, прежде всего, различные виды материального стимулирования, такие как обеспечение нормальных условий жизни; под ценностями — различные виды желаний, которые в широком смысле можно охарактеризовать как моральное удовлетворение; под социальным — желание выполнять определенную функцию в обществе во время работы.

Было проведено интересное исследование, в ходе которого респондентам были заданы два вопроса. В первой части опроса респондентам было предложено назвать качественные характеристики идеального рабочего места. Назвали: Независимость от других, разнообразие, возможность видеть результаты, возможность приносить пользу обществу, хорошие отношения с коллегами, высокий заработок, легкость в работе, возможность для творчества, отсутствие стресса, возможность для роста, значимая часть работы как самоцель. Было установлено, что для женщин важнее, чем для мужчин, полезность работы и социальные аспекты в «сером воротничке» по сравнению с «белым воротничком» — высокий заработок и легкость в работе.

Ко второму вопросу. На вопрос «Назовите характеристики работы, которую вы меньше всего хотели бы делать» были получены следующие ответы: монотонность, плохие, нездоровые условия труда, стресс, неудобное рабочее время, отсутствие свободы, плохие отношения в коллективе, работа, которая неприятна, неспособность видеть результаты работы, низкий заработок, неспособность продвинуться в карьере, работа, которая бесполезна для общества, отсутствие творческого потенциала. Наконец, менее 1% сказал, что любая работа устроит их.

Опыт использования системы «Кафетериев» для мотивации проектов в ООО «Ямбурггаздобыча» ОАО «Газпром»

Логика внедрения системы и выявления ошибок и недочетов в настройках в течение второго квартала означала, что работа по вводу данных должна была продолжаться в предыдущем режиме. Но было и понимание того, что больше нельзя просто использовать энтузиазм обычного персонала — это не сработает. Требовалось нестандартное решение, благодаря которому мотивация участников проекта могла быть значительно повышена. Следует отметить, что коллективный договор ООО «Ямбурггаздобыча», как и генеральный коллективный договор ОАО «Газпром», предусматривает очень широкий спектр социальных льгот, гарантий и компенсаций работникам филиалов. Поиск дополнительных эффективных мотивирующих факторов в этой ситуации, как ни странно это звучит, является довольно сложной задачей. Более того, мы обнаружили, что одни и те же факторы (денежные выплаты, льготы, гарантии) имеют индивидуальную ценность для каждого сотрудника. Для одних сотрудников возможность быть отправленными в зарубежные отпускные места сопровождается внутренним удовлетворением за счет улучшения качества жизни, другие сотрудники гораздо больше заинтересованы в дополнительных денежных выплатах, многие сотрудники заинтересованы в возможности совершенствования собственных навыков в направлении, выбранном ими самими за счет компании, и др.

Таким образом, при поиске возможных механизмов усиления мотивации участников проекта нам пришлось ответить на следующие вопросы:

Какие стимулы мы можем использовать?
как обеспечить эффективность используемых стимулов (или удовлетворение индивидуальных потребностей работников)?
как мотивировать участников проекта, не выходя за рамки бюджета?

После анализа возможных альтернатив мы решили использовать системы «кафетерий». Указанная система успешно используется в компании «Винтерсхалл АГ» (группа компаний BASF) и во многих других западноевропейских компаниях. Суть системы заключается в том, что каждый сотрудник может выбрать из списка возможных социальных льгот компенсационного пакета (медицинское страхование, служебный автомобиль, средства связи, пользование социальной инфраструктурой и т.д.), в рамках установленных лимитов, те льготы, которые ему наиболее интересны. Каждое пособие «стоит» определенного количества баллов; максимально возможное количество баллов, которое может быть использовано, также устанавливается для каждой должности. Основными преимуществами системы для компании являются то, что при расширении выбора льгот стоимость льгот не увеличивается, а для сотрудников — возможность и право выбора в соответствии с их индивидуальными потребностями.

В некоторых компаниях для построения бонусных программ используется система кафетериев. Например, в 1995 году в качестве дополнительного бонуса руководству и сотрудникам Lufthansa AG было предложено несколько вариантов:

или деньги в размере 500 марок.
или 30 акций (рыночная стоимость DEM 672);
или 50% — дисконт на покупку 70 акций (потенциальная прибыль — ДМ 784.

В нашем случае мы предложили каждому сотруднику, участвующему в проекте, выбрать из общего списка мотивационные факторы, наиболее ценные для данного сотрудника. Количество факторов зависело от индивидуального вклада сотрудника в достижение целей проекта (каждый участник имел свою роль и индивидуальное влияние на успех проекта).

На первом этапе руководителям структурных подразделений было предложено распределить всех участников проекта по следующим категориям:

Категория А. Основные компоненты проекта. Сотрудники, чье участие в проекте определяет его успех. Содействуйте очень большим объемам информации. Продолжительность рабочего времени составляла 14 часов и более в соответствии с текущим состоянием на 1-й квартал 2005 года;
Категория B. Сотрудники, активно участвующие в вводе данных в R/3 или в обслуживании системы. Фактическое рабочее время в I квартале 2005 года составляло от 10 до 14 часов.
Категория С: Работники, которые участвуют в вводе данных и обслуживании системы в течение стандартного рабочего времени. Участие в проекте не приводит к значительному увеличению расходов на рабочую силу для этой категории работников.

Кроме того, был определен перечень мотивирующих факторов в виде гарантий:

выплачивать единовременную премию в размере до трех заработных плат госслужащих;
предложить бесплатный отдых в России или за рубежом в 2005 году;
покрыть расходы на обучение по выбранной сотрудником специальности в размере до 30 тыс. руб. в текущем году;
предоставление в 2006 г. оплачиваемого ежегодного отпуска в период, выбранный сотрудниками (с учетом взаимозаменяемости);
предоставление дополнительного специального оплачиваемого отпуска в соответствии со статьей 116 Трудового кодекса Российской Федерации (в размере 10 дней) в 2005 году (с учетом взаимозаменяемости);
в исключительных случаях выдать гарантию на кредит на покупку жилья для пяти сотрудников, преуспевших в процессе внедрения SAP/3 (по представлению руководителя координационного центра);
вручение наград ООО «Ямбурггаздобыча» наиболее значимым участникам проекта;
Включение участников проекта в резерв для назначения на руководящие должности после представления руководителем структурного координационного центра по внедрению SAP/3.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: