Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности

Оглавление:

Конкурентоспособность следует понимать как способность компании сопротивляться и противостоять конкурентам. Такое противостояние может быть как успешным, так и неудачным, или относительно успешным / относительно неудачным.

О степени успеха или неудачи субъекта предпринимательской деятельности можно судить по тому, в какой мере предприятию в процессе конкуренции удается создавать, воспроизводить, увеличивать свои конкурентные преимущества, или в какой степени оно вынуждено сводить свои ранее полученные конкурентные преимущества к их полной потере. Конкурентоспособность субъекта предпринимательской деятельности заключается в его способности находить преимущества перед конкурентами, а уровень конкурентоспособности предприятия определяется на основе оценки динамики совокупности конкурентных преимуществ, которыми обладает предприятие.

Конкурентные преимущества являются следствием реализации элементов конкурентоспособности. Таким образом, увеличение конкурентных преимуществ указывает на безусловное повышение уровня конкурентоспособности предпринимательского субъекта, уменьшение количества конкурентных преимуществ указывает на безусловное снижение уровня конкурентоспособности, сохранение состава и объема конкурентных преимуществ указывает на примерное сохранение достигнутого уровня конкурентоспособности, что можно рассматривать как свидетельство относительного успеха и в то же время относительного провала предпринимательского субъекта.

Поддержание высокого уровня истинной конкурентоспособности — одна из важнейших целей любого конкурента. Это становится возможным, когда компания постоянно пытается обеспечить себе конкурентное преимущество. Наиболее важными факторами обеспечения конкурентоспособности компании являются:

поддержание и развитие конкурентного потенциала предпринимательской единицы.
уровень конкурентоспособности компаний, входящих в состав поддерживающих отраслей и участвующих вместе с нашей компанией в формировании общей цепочки создания стоимости.
величина параметров спроса на продукцию этих субъектов хозяйствования и динамика спроса; потребительские предпочтения в различных видах продукции и отраслях промышленности.
наличие конкурентных треугольников; соперничество конкурентов за внимание внешней среды.
наличие и развитие конкурентных кубков; соперничество конкурентов как субъектов национальной и мировой системы деловых отношений.
использование различных ранее достигнутых конкурентных преимуществ для поддержания конкурентоспособности в ходе конкурентных действий.

Высокий уровень конкурентоспособности предприятия может быть сохранен или повышен только в том случае, если постоянно воспроизводятся и поддерживаются его факторы. Однако она также может быть уменьшена, если ослабить факторы.

Основные причины снижения/повышения конкурентоспособности фирмы носят либо пассивный, либо активный характер. Ниже перечислены пассивные причины снижения конкурентоспособности фирмы:

Ухудшение ресурсной базы и конкурентного потенциала предприятия (снижение уровня квалификации персонала, ухудшение научно-технической базы, увеличение себестоимости продукции, потеря эффективных бизнес-идей и т.д.);
снижение спроса потребителей и партнеров компании на результаты деятельности этой компании и наоборот;
технологические изменения, приводящие к возникновению непреодолимого дефицита специализированных факторов производства, формирующие потребность в новых видах деятельности (например, необходимость изучения и использования нетрадиционных источников энергии, необходимость реорганизации производства и т.д.), что требует межотраслевых изменений в бизнесе и, соответственно, подходов к межотраслевым сопоставлениям и оценкам
Ослабление конкуренции на местном, национальном и глобальном рынках за идентичные и однородные товары.

Снижение конкурентоспособности фирмы может иметь частичный характер (в данном случае на фирму влияет одна из причин, имеющая пассивный характер) или полный характер (в данном случае вышеупомянутые причины одновременно оказывают решающее влияние на фирму). В то же время, уровень конкурентоспособности компании может повыситься полностью или частично, если вышеперечисленные причины будут действовать в обратном направлении.

Активные действия субъектов

Кроме причин снижения/повышения уровня конкурентоспособности предпринимательской фирмы, которые носят пассивный характер, необходимо указать на причины, которые носят активный характер. Это конкурентные действия самой предпринимательской фирмы. Эти действия могут быть успешными и неудачными, что влияет на конкурентоспособность компании. Конкурентные действия позволяют фирмам корректировать поведение других причин, либо улучшать, либо ухудшать его.

Напротив, активные действия компаний, направленные на достижение или сохранение конкурентных преимуществ, являются показателем роста их конкурентоспособности.

При реализации корпоративной стратегии перед менеджером встает вопрос о том, как достичь желаемого результата в контексте внутренней ситуации и ее перспектив. Цели — это результаты, а стратегия означает их достижение.

Фактически, стратегия — это инструмент менеджера для достижения определенных целей, как стратегических, так и финансовых. Для определения стратегии необходимо изучить внутреннюю ситуацию компании и внешние факторы. Только тогда, когда менеджер имеет четкое представление о положении своей компании на рынке и учитывает специфику рынка, он может лучше определить стратегию, которая поможет достичь желаемых целей и финансовых результатов.

Стратегия компании обычно состоит из:

сознательное и целенаправленное действие.
реагирование на непредвиденные события и усиление конкуренции.

Стратегия — это не просто то, что менеджер тщательно продумывает заранее и использует для реализации грандиозного стратегического плана. Окружающая среда постоянно меняется, будь то важное открытие в области технологий, успешный запуск нового продукта конкурентом, новое государственное регулирование и политика, расширение интересов клиентов в той или иной области и так далее. Всегда сохраняется некоторая степень неопределенности в отношении будущего, и менеджер не может предвидеть все стратегические действия заранее и следовать этим намеченным направлениям, не внося изменений.

Таким образом, бизнес-стратегия состоит из запланированных действий (предполагаемая стратегия) и необходимых корректировок в случае неопределенности (незапланированные стратегические решения). Следовательно, стратегия лучше всего понимается как сочетание запланированных действий и быстрых решений для адаптации к новым отраслевым разработкам и новому расположению в конкурентной области. Задача формулирования стратегии заключается в разработке плана действий или предполагаемой стратегии и ее адаптации к изменяющейся ситуации. Текущая стратегия компании формулируется менеджером с учетом развития событий внутри и вне компании.

Оскорбительные действия — это конкурентные действия, при которых экономические субъекты стремятся устранить конкурентные преимущества, а также приобрести и построить конкурентные преимущества. Они включают в себя проникновение в сложившиеся цепочки начисления стоимости и инициирование новых цепочек начисления стоимости, завоевание сегментов в сложившихся рыночных областях и формирование новых ассортиментных групп товаров и услуг. Оскорбительные конкурентные действия должны также включать в себя получение положительной общественной репутации. Кроме того, здесь необходимо добавить поиск и применение путей более эффективного правового развития, включая давление на прямых и условно-директивных конкурентов, пользуясь противоречиями и несовершенствами существующего законодательства.

Конкурирующие субъекты хозяйствования могут атаковать всех представителей своей среды, но их главной мишенью в системе трехмерной конкуренции являются их прямые и полупрямые конкуренты. Предпринимательские субъекты хозяйствования наиболее заинтересованы в положительных результатах по сравнению с ними. Цели наступательных действий определяются необходимостью повышения уровня потребительской, функциональной и общественной ценности предприятия в течение планируемого периода.

Характер наступательной стратегии по преодолению конкурентных преимуществ

Наступательные действия используются по отношению к прямым и условно прямым конкурентам при условии, что конкурентное взаимодействие с ними графически представлено не линейно (как линия противостояния, так сказать «линия огня»), а с треугольниками, многоугольниками и стереометрическими формами, такими как пирамида или сфера. Если рассматриваемый нами субъект предпринимательской деятельности обладает достаточным конкурентным потенциалом и конкурентоспособностью для развития своего бизнеса в конкурентной среде, он не только оказывает агрессивное давление на прямых и косвенных конкурентов, но и действует «против» других элементов своей внешней среды. Однако эта среда может получать полное удовлетворение от своей деятельности, если она способна использовать свои конкурентные преимущества.

Сколько времени требуется для успешной наступательной стратегии, чтобы создать преимущество, зависит от конкурентных характеристик отрасли. Время ожидания может быть коротким, например, в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения минимальна в наступательных стратегиях. В капиталоемких отраслях со сложными технологическими производственными процессами период внедрения может быть гораздо более длительным, поэтому компаниям может потребоваться несколько лет, чтобы внедрить новую технологию, добавить новые возможности и завоевать признание. В идеале, наступление быстро создаст конкурентное преимущество, и чем дольше оно будет продолжаться, тем больше вероятность того, что конкуренты признают намерения компании, оценят потенциал ее стратегии и нанесут ответный удар.

За успешным наступлением следует период «пожинания плодов», в течение которого фирма пользуется преимуществами конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени понадобится сопернику, чтобы произвести контратаку, чтобы вернуть утраченные позиции и закрыть конкурентный отрыв. Длительный период «пожинания наград» позволяет компании получать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли, в течение длительного периода времени и окупать вложенные средства для создания преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия создают значительные конкурентные преимущества и обеспечивают длительные периоды «пожинания плодов».

Как только конкуренты начинают серьезное контрнаступление против установленного преимущества компании, наступает период срыва. Любое конкурентное преимущество, которое компания может иметь в настоящее время, будет вытеснено действиями хорошо обеспеченного конкурента. Таким образом, для того, чтобы сохранить свои позиции, компания должна начать второе стратегическое наступление, основы которого должны быть заложены во время фазы «пожинания плодов» таким образом, чтобы она была готова перейти к атаке, когда соперники активизируют борьбу за преимущество. Чтобы успешно сохранить конкурентное преимущество, компания должна оставаться на шаг впереди своих конкурентов и начинать одно стратегическое наступление за другим, чтобы расширить свои рыночные позиции и сохранить благосклонность по отношению к потребителям.

Есть два серьезных способа быть впереди (идти в ногу с конкурентами), борясь с ними за цену в сравнении с ценой, модель в сравнении с моделью, рекламная тактика в сравнении с тактикой рекламы, и география в сравнении с географией деятельности. Первый способ — попытаться забрать долю рынка у более слабых оппонентов. Имеет смысл бросить вызов более слабым конкурентам в тех областях, где они сильнее всего, если фирма может предложить превосходный продукт и имеет организационные возможности, чтобы отвоевать долю рынка у менее компетентного, менее обеспеченного ресурсами конкурента. Второй способ — свести на нет конкурентное преимущество сильного конкурента. Степень успеха здесь определяется тем, насколько сокращается разрыв, закрытый конкурентом, т.е. насколько сокращается разрыв в преимуществах. Заслуги наступательного действия определяются степенью, в которой расходы соизмеримы с достигнутыми результатами. Для того чтобы быть успешной, фирма нуждается в достаточной конкурентной силе и ресурсах, чтобы отнять, по крайней мере, часть рынка у своих конкурентов. В отсутствие хороших долгосрочных перспектив роста конкурентных преимуществ и прибыли неразумно переходить в наступление.

Анализ сильных и слабых сторон АвтоВАЗа и его конкурентов на рынке легковых автомобилей

2009 год стал настоящим испытанием для автомобильной отрасли. Снижение спроса, падение продаж. Эти факторы привели к значительному снижению прибыли всех автопроизводителей. На российском рынке АвтоВАЗ в 2009 году был лидером как по объему продаж, так и по выручке, уступив историческому лидеру Toyota, который японская компания приобрела в 2008 году. За 354 тысячи проданных автомобилей LADA по средней цене около 8 тысяч долларов США «АВТОВАЗ» получил 2,85 миллиарда долларов, что в 2,2 раза меньше, чем в 2008 году.

Среди импортных брендов, оказавшихся наиболее успешными с точки зрения продаж, можно отметить Toyota, которая продала через свою сеть официальных дилеров в России около 68,7 тыс. новых автомобилей. Заработанная прибыль составила 2,6 миллиарда долларов, тогда как в 2008 году компания приняла более 6,7 миллиарда долларов.

С точки зрения ценовой сегментации российского рынка в 2009 году произошли достаточно серьезные изменения. Они связаны как с падением рынка, так и с динамикой курса доллара. В 2008-2009 годах тенденция развития рынка изменилась, и продажи постепенно стали смещаться в более низкие ценовые категории.

В первом полугодии, наряду с увеличением стоимости продажи автомобилей в рублях, практически все автопроизводители были достаточно активны в использовании скидок, бонусов и специальных акций. В результате в первом полугодии стоимость автомобилей в долларовом эквиваленте значительно снизилась, что заметно отразилось на ценовой сегментации рынка.

В результате автомобили ВАЗов «классического» семейства вернулись в диапазон до 6 тыс. долларов США, что дало им долю рынка около 5%. В 2008 году ни один автомобиль не попал в этот диапазон. Благодаря топ-моделям ВАЗа (LADA Priora и «люксовая» версия Kalina), а также ряду недорогих зарубежных моделей, объем продаж в диапазоне от 6 до 10 тысяч долларов США значительно увеличился. По итогам 2009 года этот диапазон составляет чуть более 25% рынка, в то время как по итогам 2008 года — всего 12,6%. В целом можно заметить, что в прошлом году каждый четвертый вагон стоил менее 10 тысяч долларов США, тогда как в 2008 году только каждый восьмой вагон находился в этом диапазоне.

Несмотря на снижение спроса на автомобильном рынке и финансовую нестабильность, распределение автомобилей по классам не изменилось и по-прежнему отражает традиционные предпочтения россиян. Однако следует отметить, что экономический кризис ударил по населению, которое является основой пирамиды доходов, сильнее. Наиболее популярные и доступные автомобили классов «В», «С» уступили часть своей доли более дорогим автомобилям сегментов «D» и «SUV».

Автомобили класса «С» по-прежнему занимают наибольшую долю рынка — 38,9%, что на 1,9% меньше, чем в 2008 г. В этом сегменте большинство россиян отдают предпочтение российским моделям LADA Priora и LADA Samara, которые мы классифицируем как класс «С». Третье место в классе «Гольф» занимает Форд Фокус. Сегмент «В» наиболее подвержен влиянию рынка. В 2009 году его доля составила 23,2%, что на 3,8% меньше, чем в 2008 г. В этом сегменте самыми продаваемыми автомобилями из-за их низкой цены являются LADA Classic, LADA Kalina и Renault Logan. Эффективность, маневренность и малое парковочное место все еще не являются решающими критериями при покупке автомобиля в нашей стране.

В нынешних условиях сильными сторонами Автоваза являются его сильные стороны:

растущий спрос на автомобили отечественного производства.
правительственная поддержка.

Пути преодоления сильных сторон конкуренции

Сегодня общий спрос рынка на автомобили LADA составляет около 1 млн. 200 тыс. штук. В настоящее время компания разрабатывает и внедряет программу снижения затрат, которая в конечном итоге должна привести к снижению стоимости автомобиля.

Основными внешними факторами, влияющими на эффективность деятельности ОАО «АвтоВАЗ», являются непропорциональный рост цен на энергоносители и сырье. Очевидно, что именно это является причиной заметного снижения рентабельности отечественных предприятий. Естественной реакцией предприятий является стратегия внедрения ресурсосберегающих и экономически эффективных (так называемых «бережливых») технологий производства и управления и увеличения объемов производства.

Доминирующее положение «АВТОВАЗа» на российском рынке в классе «С» может измениться в связи с давлением на соотношение цена/качество как внутри класса, так и в других классах. Уже сейчас ценовое преимущество ОАО «АВТОВАЗ» перед конкурентами сокращается, что отражается на его рыночной доле. Для сохранения конкурентоспособности ОАО «АВТОВАЗ» должно запустить программы по резкому повышению качества и удовлетворенности потребителей.

Требования к поставщикам должны быть ужесточены для повышения качества продукции. Кроме того, необходимо внести коррективы в организацию производства и сбыта. Главное для АВТОВАЗа — разработать и запустить в производство новые модели классов «С» и «В» на единой платформе. Принцип платформы, опробованный на опыте ведущих мировых производителей, позволит сократить время и стоимость разработки и внедрения в производство новых автомобилей. Также планируется производить силовые агрегаты для переднеприводных автомобилей с механической и автоматической коробками передач.

Концепция развития модельного ряда уже реализуется. Центральным элементом экспозиции «АВТОВАЗа» на выставке является прототип автомобиля нового поколения класса «С». В «Проекте С», в первую очередь, были решены вопросы безопасности. Окончательный проект, который будет отличаться от представленного прототипа, еще не определен.

Сегодня для АВТОВАЗа чрезвычайно важно создать условия для локализации производства высокотехнологичных автокомпонентов иностранными компаниями. Это, прежде всего, электронные блоки управления, подушки безопасности, ABS, усилитель рулевого управления и так далее.

Основным инструментом реализации стратегии компании является инвестиционная программа. Проведя сценарный анализ вариантов, ориентированных на различные комбинации низко-, средне- и высокозатратных мер, можно выбрать наиболее рациональную инвестиционную стратегию.

На основе портфельного анализа деятельности можно получить набор опций для развития компании. Параметром, определяющим путь развития, может быть объем инвестиций. Сейчас специалисты «АВТОВАЗа» разработали комплексный бизнес-план, который включает в себя все направления деятельности компании на ближайшие 10 лет. Наличие такого документа позволит направить компанию через стратегию. Бизнес-планирование используется не для обоснования или обосновывания уже принятых решений, а для принятия решений на основе анализа сценариев развития и соответствующих бизнес-планов.

Однако успешной реализации планов АВТОВАЗа во многом может способствовать серьезная государственная поддержка. В качестве наиболее яркого примера рассмотрим ситуацию в Китае. Китайское правительство инвестирует напрямую в своих производителей, которые производят экспортную продукцию. В то же время, уже давно проводится государственная политика, направленная на максимальную локализацию промышленной сборки автомобилей. В то же время страна была практически закрыта для импорта готовых автомобилей. В результате Китай занимает четвертое место в мире по производству автомобилей после США, Японии и Германии.

Однако государственная поддержка ни в коем случае не подразумевает необходимость протекционистских мер.

Реализация вышеперечисленных задач невозможна без реформ в области стратегического управления. Среди наиболее актуальных направлений следует отметить:

Многоуровневый и постоянный мониторинг ключевых показателей, соответствующих стратегическим целям;
Поддержание обратной связи в процессе реализации;
Разработка стратегий по обслуживанию вице-президентов и бизнес-подразделений.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: