Интуитивные управленческие решения - Этапы рационального решения проблемы

Оглавление:

При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать два момента. Во-первых, принятие решений, как правило, относительно просто. Все, что человек делает в процессе, равносильно выбору курса действий. Трудно принять правильное решение. Второй момент заключается в том, что принятие решений — это психологический процесс. Мы все по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда мы руководствуемся логикой, иногда эмоциями. Поэтому неудивительно, что способ, которым менеджер принимает решения, варьируется от спонтанного до высоко логичного. На менеджера оказывают влияние такие психологические факторы, как социальные установки, накопленный опыт и личные ценности.

Хотя конкретное решение редко попадает в конкретную категорию, можно сказать, что процесс принятия решения интуитивно понятен, оценен или рационален.

Интуитивные решения — это решения, которые принимаются исключительно на основе чувства своей правоты. Человек, принимающий решение, сознательно не взвешивает плюсы и минусы каждой альтернативы и даже не должен понимать ситуацию. Человек просто делает выбор. Эксперт по менеджменту Петер Шодербек отмечает, что в то время как «больше информации о проблеме может быть существенным подспорьем в принятии решений для менеджеров среднего звена, высшее руководство все же должно полагаться на интуитивные суждения».

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов. Например, компания, имеющая достаточно средств, может производить любой продукт. Однако она сможет производить и продавать только некоторые продукты с прибылью. С точки зрения статистики, шансы сделать правильный выбор без применения логики невелики.

Судебные решения — это решения, которые определяются знаниями или накопленным опытом. Человек использует знания о том, что происходило в аналогичных ситуациях до этого, чтобы предсказать результат альтернативного выбора в текущей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая оказалась успешной в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию повторяться часто. В этом случае ранее принятое решение может сработать так же хорошо, как и раньше (это является большим преимуществом программных решений). Поскольку решение, основанное на суждении, принимается в голове менеджера, его большое преимущество заключается в том, что оно принимается быстро и дешево. Она опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это еще более верно, когда имеешь дело с людьми, поскольку ситуация часто искажается под влиянием потребностей людей и других факторов. Но одного суждения недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.

Оценка не может быть связана с фактически новой ситуацией, потому что у менеджера нет опыта, на котором можно было бы основывать логическое решение. Сюда должна входить любая новая для организации ситуация, например, изменение продуктовой линейки, разработка новой технологии или опробование системы компенсаций, отличающейся от существующей.

Поскольку суждения всегда основываются на опыте, чрезмерная опора на последний сдвигает решения в сторону, которая знакома менеджерам с их прошлыми действиями. Из-за этой предвзятости менеджер может упустить из виду новую альтернативу, которая должна быть более эффективной, чем известные варианты. Более того, менеджер, который слишком полагается на свои суждения и накопленный опыт, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей для проникновения в новые области. Если эта мысль будет воспринята близко к сердцу, страх перед новыми областями работы может закончиться катастрофой. Адаптация к новому и сложному никогда не будет легкой задачей. Нельзя исключить риск неудачи из-за плохого решения. Однако во многих случаях менеджер может значительно повысить вероятность принятия правильного решения, подойдя к решению рационально.

Рациональные решения принимаются в соответствии со строгой логикой процесса поиска решений, основаны на применении научных методов.

Основное различие между рациональным решением и решением, основанным на суждении, заключается в том, что первое не зависит от предыдущего опыта. Рациональное решение обосновывается объективным аналитическим процессом.

Этапы рационального решения проблемы

Решение проблем, как и управление, — это процесс, потому что он представляет собой бесконечную последовательность взаимосвязанных шагов. Менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и вытекает из него. Решение проблемы требует не одного решения, а ряда вариантов.

Первым шагом к решению проблемы является ее полное и правильное определение или диагностика. Есть два способа взглянуть на проблему. Согласно одному из них, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не были достигнуты. То есть, вы осознаете проблему, потому что чего-то, что должно было произойти, не происходит. Например, бригадир может заметить, что производительность его рабочего места ниже нормы. Это будет реактивный контроль, необходимость которого очевидна.

Потенциальная возможность также может рассматриваться как проблема. Например, проактивное управление будет заключаться в активном поиске возможностей для улучшения работы подразделения даже тогда, когда дела идут хорошо. В этом случае, что-то можно сделать либо для того, чтобы улучшить ситуацию, либо для того, чтобы воспользоваться возможностью.

Часто бывает трудно полностью идентифицировать проблему, поскольку все части организации взаимосвязаны. Например, работа менеджера по маркетингу влияет на работу менеджера по продажам, прорабов производства, отдела исследований и разработок и каждого другого человека в компании. В крупной организации могут существовать сотни таких взаимозависимостей. Правильное понимание проблемы — это полпути к решению, но это трудно применить к организационным решениям. В результате сама диагностика проблемы часто становится многоступенчатым процессом, в котором необходимо принимать промежуточные решения.

Первым этапом диагностики сложной проблемы является выявление и установление симптомов трудностей или возможностей. Существуют некоторые распространенные симптомы организационных заболеваний — низкая прибыль, текучесть кадров, производительность и качество, чрезмерные затраты, многочисленные конфликты в организации и высокая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Например, чрезмерные расходы и низкая прибыль часто неразрывно связаны между собой. Распознавание симптомов помогает выявить проблему в целом. Такой распространенный симптом, как низкая рентабельность, имеет множество причин. Поэтому менеджер должен копать глубже, чтобы выявить причины неэффективности в организации. Для выявления причин проблемы необходимо собрать и проанализировать необходимую внутреннюю и внешнюю (связанную с организацией) информацию. Эта информация может быть собрана с помощью формальных методов, например, за пределами организации с использованием анализа рынка и внутри организации с использованием компьютерного анализа финансовой отчетности, опросов, приглашений от консультантов по вопросам управления или интервью с сотрудниками. Информацию можно также собирать неформально, беседуя о ситуации и делая личные наблюдения. Дополнительная информация не обязательно улучшает качество решения.

Информация является актуальной и неактуальной. Соответствующей информацией является информация, относящаяся только к конкретной проблеме, человеку, цели и периоду времени. Поскольку соответствующая информация является основой решения, она должна быть как можно более точной и актуальной для данной проблемы. Например, если сотрудники считают, что руководство склонно видеть в них причину проблем, они будут сознательно или бессознательно представлять информацию, которая ставит их позицию в лучший свет.

Когда менеджер диагностирует проблему для того, чтобы принять решение, он должен быть в курсе того, что можно сделать по этому поводу. Многие возможные решения проблем организации будут нереалистичны, поскольку либо у менеджера, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации решений. Силы вне организации — такие как законы, которые менеджер не может изменить — также могут вызвать проблему. Ограничение корректирующих мер сужает возможности для принятия решений.

Руководитель должен определить характер ограничений и только после этого выявить альтернативные варианты. Если это не будет сделано, по крайней мере, много времени будет потрачено впустую. Еще хуже, если будет выбран нереалистичный курс действий. Конечно, это скорее усугубит, чем решит существующую проблему. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных менеджеров. К числу общих ограничений относятся нехватка средств, недостаточное число сотрудников, обладающих необходимыми навыками и опытом, невозможность получения ресурсов по приемлемым ценам, потребность в технологиях, исключительно жесткая конкуренция, а также законы и этические соображения. Основным ограничением всех управленческих решений является сужение полномочий всех членов организации со стороны топ-менеджера. То есть менеджер может принять или реализовать решение только в том случае, если высшее руководство предоставило ему соответствующие полномочия.

Менеджер должен также определить стандарты, по которым будут оцениваться альтернативные решения — критерии принятия решений. Они служат руководством для оценки решений. При принятии решения о покупке автомобиля, например, можно ориентироваться на критерии стоимости, экономичности, вместимости, привлекательности и хорошей практичности.

Следующий шаг — сформулировать набор альтернативных решений проблемы. Желательно определить все возможные действия, которые позволят устранить причины проблемы и тем самым дать возможность организации достичь своих целей. Но на практике менеджер редко обладает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. А учитывая очень большое количество альтернатив, даже если все они реалистичны, часто приводит к путанице. Поэтому менеджер ограничивает число несколькими альтернативами, которые кажутся наиболее желательными. Поиск наилучшего решения занимает слишком много времени, дорог или сложен. Поэтому они выбирают решение, которое может устранить проблему.

Необходимо рассмотреть достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ сложных проблем необходим для разработки нескольких действительно различных альтернатив, включая возможность бездействия. Если руководство не может оценить, что произойдет, если ничего не будет сделано, существует опасность того, что оно не сможет устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого себя увеличивает вероятность того, что внешний симптом проблемы будет устранен, а не ее первопричина.

Оценка возможных альтернатив

При определении альтернатив необходима некоторая предварительная оценка. Только после составления списка всех идей следует приступать к оценке отдельных альтернатив. Оценка решений включает в себя определение преимуществ и недостатков каждой альтернативы и возможных общих последствий. Каждая альтернатива имеет некоторые негативные аспекты. Почти все основные управленческие решения связаны с компромиссами. Для того чтобы сравнивать решения, необходимо иметь стандарт, по которому можно было бы измерять вероятные результаты каждой возможной альтернативы.

Все решения должны быть выражены в определенных формах. Предпочтительно, чтобы это была форма, в которой выражается цель. В бизнесе прибыль является неизменной необходимостью и высшим приоритетом, поэтому решения могут быть выражены в денежном выражении и с точки зрения их влияния на прибыль. В некоммерческой организации, как правило, основной целью является предоставление наилучшего сервиса по самой низкой цене. Таким образом, денежные термины могут быть использованы для сравнения влияния решений в аналогичных организациях.

Оценивая возможные решения, менеджер пытается предсказать, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Многие факторы, включая изменения во внешней среде и неспособность выполнить решение, могут помешать реализации намеченного результата. Поэтому важным моментом оценки является определение вероятности того, что каждое возможное решение будет реализовано так, как задумывалось. Если последствия решения благоприятны, но шансы на его реализацию малы, то это может быть менее желательным выбором. Менеджер включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

После того, как проблема была должным образом выявлена, а альтернативы тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение относительно просто. Лицо, принимающее решение, просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако, если проблема сложна и необходимо учитывать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, то ни одна альтернатива не может быть наилучшим выбором. В этом случае важную роль играют здравый смысл и опыт.

Процесс решения проблем не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления деятельности мало что значит для организации. Чтобы решить проблему или воспользоваться имеющейся возможностью, решение должно быть реализовано. Иногда лидер может делегировать решение тем, кто должен его осуществить. Чаще всего, он должен убедить других в организации своей точки зрения и доказать людям, что его решение является хорошим для организации и для каждого человека.

Шансы на эффективное внедрение намного выше, если вовлеченные в процесс люди участвовали в принятии решения и действительно верят в то, что они делают. Поэтому хорошим способом добиться принятия решения является вовлечение других людей в процесс принятия решений. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не посоветовавшись с другими. Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, как и любой другой метод управления, не будет эффективным в любой ситуации.

Полное выполнение решений требует операционализации всего управленческого процесса, особенно его организационных и мотивирующих функций.

Еще одним этапом, который является частью процесса принятия бизнес-решений и начинается после того, как решение вступило в силу, является этап обратной связи. На этом этапе измеряются и оцениваются последствия решения, или же сравниваются фактические результаты с тем, что менеджер надеялся достичь. Обратная связь — ввод данных о том, что происходило до и после принятия решения — позволяет менеджерам корректировать его, пока организация еще не сильно повреждена. Оценка решения руководством осуществляется в первую очередь через функцию контроля.

Эмоции и интуитивный рационализм интеллекта.

Несмотря на бессознательность многих решений, которые принимают люди, их результаты оказываются весьма полезными и даже логичными. Существуют некоторые внутренние интуитивные оценки целесообразности выполнения тех или иных действий. Определенная логика интуитивного рационализма интеллекта проявляется как в решениях человека, так и во многих других представителях всего живого мира. Сначала интеллект бережет себя, затем удовлетворяет свои потребности в еде, питье, тепле и отдыхе, а затем решает вопрос о своем досуге и удовольствиях, которые в основном связаны с любовными проблемами. На разных этапах формирования личности и в разных ситуациях меняются приоритеты в решении этих проблемных задач и достижении соответствующих целей.

Попробуем определить сущность интуитивного рационализма человеческого интеллекта и семантику интуитивных логических правил, которые он использует для принятия решений. Воспользуемся базовым методом метапсихоанализа, который заключается в выделении отдельных психических фаз (МП) принятия человеком решения, каждая из которых знаменует собой определенный этап преодоления страха и использования движущего мотива. Иногда МП сопровождаются ментальными комментариями, которые даются в конце каждой стадии принятия решения.

В обобщенной мета-модели интуитивного интеллектуального рационализма можно выделить три основных типа неосознанно рассматриваемых и используемых факторов:

пугающие мотивы;
застенчивое отношение и страхи;
Правила Реализации.

Метод метапсихологического анализа рассматривает интуитивный рационализм интеллекта как способность интуитивно-логического рассуждения и оценки целесообразности того или иного решения, что во многих случаях оказывается весьма полезным и своевременным. Следовательно, существуют некоторые интуитивно-логические правила, не воспринимаемые сознанием, и соответствующая интуитивная логика принятия решений, формализация которых обеспечит моделирование прославленной интуиции человека в ЭМОС. Мотивирующие сверхсознательные мотивы высокой любви и сковывающие отношения, определяемые человеческой моралью и убеждениями, уже упоминались в разделе 1.1. Эти умственные или нравственные установки свойственны человеку, который различает добро и зло.

При изучении интуиции необходимо различать те неосознанные интуитивные логические правила, которые, во-первых, ведут человека к активным действиям, а во-вторых, предопределяют его быстрые реакции и интуитивно «правильные» действия в самых разных ситуациях. Используя системный подход, выделим два типа интуитивных логических рассуждений и соответствующие правила:

Стимулирующие интуитивно-логические правила поведения и логики;
Реализация интуитивно-логических правил поведения и логики.

Среди мотивов человеческого интеллекта для принятия решений важное место занимают мотивы удовлетворения насущных потребностей, основанные на ощущениях: Голод, жажда, холод, усталость. Это руководящие, рациональные и постоянно обновляющие (неотложные) мотивы всего живого мира в удовлетворении основных потребностей в еде, питье, тепле и сне, которые являются основой жизнеобеспечения. Не менее важными и первостепенными для человека и всего живого мира являются интуитивные мотивы и правила исполнения для получения удовольствия, среди которых выделяются мотивы любви и страсти, периодически решающие поставленную природой приоритетную задачу производства своего рода.

Поскольку мотивы жизнеобеспечения и воспроизводства, несомненно, рациональны, выделим соответствующие семантические области применения интуитивных логических умозаключений. Это: интуитивная логика удовлетворения потребности и интуитивная логика получения удовольствия, каждый из которых имеет соответствующие типы и версии правил логики мотивации и реализации.

Нетрудно заметить, что существуют значительные различия в индивидуальных интуитивных выводах и решениях отдельных представителей живого мира, в том числе и людей. Дело в том, что из-за разных жизненных условий и разных генетически опосредованных способностей к самообучению, люди используют разные версии стимулов и правил реализации соответствующей интуитивной логики удовлетворения потребности или получения удовольствия, которые включают: примитивные, простейшие и взвешенные версии правил логического умозаключения.

Интуитивные выводы

Интуитивные выводы в каждой МП принятия решений сопровождаются ментально-эмоциональными комментариями, которые читатель может просмотреть сам. Циклы и фазы интуитивного принятия решений могут повторяться многократно, в зависимости от «решительности» или «нерешительности» человека. Накопленный опыт интуитивного принятия решений отражается в умении выполнять определенные действия, которые являются правильным способом преодоления страхов.

Среди запретов и эмоций, которым уделяется особое внимание во всем процессе интуитивного принятия человеком сверхсознательных решений, есть страхи, которые уже порождены подсознанием благодаря внутреннему естественному базовому чувству самосохранения. Страх является ведущей эмоциональной мотивацией как для сдерживания, так и для быстрых действий человека в конкретных аномальных ситуациях, основанных на бессознательном чувстве страха и соответствующих осознанно или неосознанно воспринимаемых опасностях для его повседневной жизни и существования.

В принципе, природа эмоционально-сенсорных и интуитивно-логических решений различна, поскольку они принимаются разными подсистемами интеллекта. Но при принятии интуитивных решений обязательно учитываются подавляющие (мотивирующие) эмоции, особенно страхи. Несомненно, страхи человека могут усиливаться в зависимости от того, насколько его существование находится под угрозой. Выделим четыре уровня страха, которые в какой-то степени соответствуют четырем уровням зла, показанным человеком по отношению к человеку, и искренне желаем читателю никогда не появляться на последних уровнях страха!

Поскольку интеллект обретает надежды по мотивам мотивации и любви и строит планы соответственно, то именно угрозы нарушения личных планов вызывают первую стадию тревоги.

Более страшным, чем материальные или физические страдания, является утрата того социального положения, которое человек уже приобрел и которое составляет его окружение. Второй уровень страха — это страх потерять друзей и работу, который человек постоянно испытывает в «свободном» мире. Угроза благополучию ближайшего микромира человека — это уже третий уровень страха, так как потеря близких и дома, потеря свободы, резкие изменения в жизни и образе жизни всегда мучительны и трудно воспринимаются сознательным, подсознательным и сверхсознательным умом человека. Это вызывает глубокие изменения во всей организации человеческого интеллекта, отказ от многих ранее твердо принятых ценностей.

Высшая (четвертая) стадия страха, конечно же, порождается неминуемой угрозой своему существованию и бессилием человека перед смертью! Осуждение и изгнание на каторжные работы, падение из окопов в атаку — эти и другие моменты отражают присутствие человека на четвертой стадии страха. Апофеозом страха импотенции, или «черного страха», является состояние приговоренного к смерти и стоящего на эшафот, когда «черная волна отвратительного, удушающего страха поднимается из глубин тела человека, омрачая его сознание, сжимая горло и сжимая сердце». Эмоционально он умирает от страха.

В метапсихологическом анализе эмоций человека и в интуитивном рационализме утрачена такая важная сверхсознательная мотивация решений и действий, как защита добра. Кажется, что только осознанный нравственный мотив, воспринимаемый с верой, заставляет интеллект бороться со злом. Но на самом деле, борьба со злом не обязательно означает защиту добра.

В живом мире и в мире человека борьба со «злом» может закончиться победой еще большего зла. Борьба между мафиозными кланами или партийными группами не означает стремление к справедливости или благу для других. В то же время, защита добра обычно декларируется только общественными организациями и нравственностью для поддержки человека-чада, который любит и может работать, но из-за семейных, материальных или воспитательных (психологических) проблем всегда является беззащитной мишенью и «кормовой» для человека-волка.

К счастью для человечества и всего живого мира, среди эмоций и интуитивных побудительных мотивов некоторых представителей живого мира, в том числе и человека, интуитивное сострадание, которое действительно недоразвито у многих людей, занимает очень высокое место. Его природа очевидна.

Сострадание — это изначальная интуитивная потребность и побуждение человека и других представителей живого мира заботиться о своём потомстве, которое интуитивно передаётся всем беспомощным и нуждающимся, в соответствии с неосознанно воспринимаемой высокой верой и любовью к своим идеалам, что свойственно только духовно ориентированной личности. Как в природе, так и среди людей все чаще встречаются так называемые «кукушки», полностью подавившие сострадание, этот важнейший мотив действия, потому что, во-первых, он не относится к самим себе, а всегда передается другим, а, во-вторых, не следует их интуитивной логике личной свободы, выводы которой формируются из анализа чувств удовольствия или неудовольствия при общении с детьми, немощными или обездоленными.

На пути познания в формировании древних и новых верований, это великое интуитивное побуждение сострадания стало основой отказа от всех благ мудрейшего из пророков Готами Будды, самопожертвования Иисуса Христа и прихода в метапсихологический мир исламского Символа Мухаммеда. Вся жизнь человека, согласно интуитивной ритмической логике Будды Готами, определяется страданиями или пульсациями «драхм», а также освобождением от страданий, как концентрацией в познании себя и смерти!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: