Инновационные цели и инновационный потенциал организации

Оглавление:

В Украине инновационная статистика с учетом рыночных преобразований была введена в 1994 году. Система статистических показателей, характеризующих инновационную деятельность промышленных организаций, включает 10 разделов.

Статистика инноваций, основанная на общепринятых международных подходах, начала отсчитываться с 1989 года. Эксперты ОЭСР подготовили ряд методических рекомендаций, которые образуют так называемое семейство Фраскати, включая рекомендации по измерению и интерпретации данных технологического платежного баланса (1990 г.); по сбору данных о технологических инновациях — «Руководство Осло» (1992 г.); по использованию патентных данных в качестве показателей в области науки и техники (1994 г.); по измерению людских ресурсов в области науки и техники (1994 г.); и по измерению людских ресурсов в области науки и техники (1994 г.).); по сбору данных о технологических инновациях — «Руководство Осло» (1992 г.); по использованию патентных данных в качестве показателей в области науки и техники (1994 г.); по измерению научно-технических кадров (1994 г.); по измерению научно-технических кадров — «Руководство Канберры» (совместно с Евростатом, 1995 г.).

Наиболее часто используемые в отечественной и зарубежной практике показатели, характеризующие инновационную деятельность организации, ее инновационную конкурентоспособность, можно разделить на следующие группы: Стоимость; Время; Возобновляемость; Структура.

Показатели затрат (абсолютные и относительные):

удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, что является показателем научной интенсивности продукции компании;
специфические расходы на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;
Затраты на приобретение инновационных фирм;
объем экспортируемой инновационной продукции;

Объем предоставленных услуг. Структурные показатели:

Состав и количество научно-исследовательских, опытно-конструкторских и других научно-технических структурных подразделений (в том числе экспериментальных и испытательных комплексов);
состав и количество совместных предприятий, занимающихся использованием новых технологий и разработкой новых продуктов;
Количество и структура сотрудников, занятых в НИОКР;
Состав и количество временных творческих инициативных команд, групп.

Для достижения цели развития организации разрабатывается инновационная стратегия, реализация которой, в свою очередь, требует целенаправленного управления инновациями, т.е. формулирования цели инновации.

Инновационными целями могут быть требования: создание нового конкурентоспособного продукта; подготовка новой услуги; переход на новую технологию, новый вид ресурса, новую систему управления, новую организационную структуру и др.

Существуют фундаментальные различия в формулировании новаторских целей и стратегий. Первые определяются как векторы развития, а вторые — как направления деятельности (направления использования ресурсов) по этому вектору и способы подготовки и применения ресурсов. Однако цель и стратегия связаны одной и той же логической цепочкой: Стратегия — это средство для достижения цели более высокого уровня управления. Осуществление стратегии требует ее формулирования в качестве цели.

В большинстве случаев постановка хороших целей отвечает следующим требованиям:

начинается с глагола в неограниченной форме в императиве, который описывает действие, которое должно быть выполнено («развивать», «улучшать», «уменьшать», «приносить», «увеличивать» и т.д.);
определяет требуемый конечный результат в качественном и количественном выражении и возможность измерения количественных показателей, что необходимо для подтверждения факта достижения цели («сокращение» расходов на содержание аппарата управления на 20% от ранее представленного бюджета). Существует качественное выражение: «расходы на содержание административного аппарата». Существует количественное выражение: «сокращать…. на 20% в период до…». Существует способ измерения показателя: «из бюджета»;
указывает конкретный срок достижения цели («к концу текущего года», «к дате, указанной в программе», «к 28 февраля текущего года»);
определяет максимальный объем допустимых затрат, ограничения по выделенным ресурсам («не более денежных единиц, выделенных на программу», «собственными силами», «в рамках существующего бюджета»);
только указывает «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в подробности — «почему» и «как» это должно быть сделано;
утверждается в качестве управленческого решения и записывается в письменной форме в документе, сообщаемом назначенному исполнителю.

Инновационные цели организации

Например, цель инновации может быть сформулирована следующим образом: «Перевести производство потребительских товаров на новую технологию сварки в течение четырех месяцев после утверждения проекта и сметы расходов».

Правила построения целевого дерева (NT).

На каждом уровне КК набор подзадач должен быть необходимым и достаточным для достижения общей цели.

Разложение цели на подцели на каждом уровне СЦ осуществляется только с одним критерием декомпозиции (правило классификации).

Каждый назначенный подзачет (как промежуточный результат) должен относиться к организационно отдельному предмету деятельности: организации или подотделу.

В зависимости от назначения ЦА необходимо определить, на каком структурном уровне будет осуществляться целевое разложение: Организация, отдел, исполнитель. УЦ выстраивается до уровня, на котором можно определить ответственного исполнителя и приступить к формированию состава мероприятий программы для достижения поставленной цели.

Уровни разложения инновационной цели разработки нового продукта:

сформулирована основная цель (общая, основная);
Подзагрузки определяются для фаз жизненного цикла продукта: Стратегический маркетинг, НИОКР, производство, продажи, обслуживание клиентов;
Для каждого этапа в рамках подготовительных блоков определяются подцели адаптации компании к инновационному процессу: Ресурсы, технологии, управление, организационная структура;
для более сложных структурных блоков частные подзадачи определяются элементами (например, для ресурсного блока: подзадачи по трудовым ресурсам, материалам и технологиям, информации, финансам и т.д.).

Уровни разложения инновационной цели перехода на новую технологию:

сформулирована основная цель (общая, основная);
Подзадачи устанавливаются для этапов жизненного цикла технологических инноваций: Приобретение, подготовка (адаптация), осуществление;
точки повторяют предыдущую схему.

Теория графиков используется для вычисления параметров целевого дерева. Сначала рассчитываются два показателя:

Коэффициент относительной важности подзадачи (насколько важна эта подзадача для достижения общей цели) — В;
Коэффициент взаимной выгоды (коэффициент абсолютной важности — насколько важен подзачет, полезен для основной цели) — П.
Коэффициент относительной важности каждого подзачета определяется компиляторами «дерева целей» исходя из его вклада в достижение только родительской цели. Условием его достижения является достижение всех его подцелей, т.е. сумма В.подцелей равна 1.

Развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-экономической системы достигается за счет развития потенциала. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения во внешней среде и поэтому носит стратегический характер. Состояние инновационного потенциала определяет выбор и реализацию инновационной стратегии, поэтому его оценка является необходимым непрерывным процессом.

Инновационный потенциал организации — это мера ее готовности к выполнению задач, обеспечивающих достижение поставленной инновационной цели, т.е. мера готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и реализации инноваций.

Внутренняя среда организации состоит из элементов, составляющих ее производственно-экономическую систему. Элементы сгруппированы в следующие блоки:

Продуктовый (проектный) блок: направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проектов и программ);
Функциональный блок (блок производственных функций и бизнес-процессов) — оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех этапах жизненного цикла продукции;
Ресурсный блок — комплекс материально-технических, трудовых, информационных, финансовых и других ресурсов предприятия;
Организационный блок — организационная структура, технология процессов для всех функций и проектов, организационная культура;
Подразделение управления — общее руководство организацией, система управления и стиль управления.

Оценка инновационного потенциала осуществляется по схеме: ресурс (П) — функция (Ф) — проект (П). Проект или программа относится к выпуску и реализации нового продукта (услуги), направлению деятельности. Задачи оценки инновационного потенциала организации можно разделить на два измерения:

Частная оценка готовности организации к осуществлению одного нового проекта;
Комплексная оценка текущего состояния организации по отношению ко всем или группе уже проданных товаров.

Способность организации к инновациям

Исходя из потребностей практики, возникают две схемы анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детальная и диагностическая.

Детальный анализ внутренней среды и оценка инновационного потенциала организации осуществляется в основном на стадии обоснования инноваций и подготовки проекта их реализации и внедрения. Он очень трудоемкий, но предоставляет систематизированную и полезную информацию.

Схема оценки инновационного потенциала организации при активном анализе внутренней среды выглядит следующим образом:

Дается описание системной нормативной модели состояния инновационного потенциала организации (ее внутренней среды), т.е. четко определяются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала во всех блоках, компонентах блоков и параметрах, которые обеспечивают достижение уже данной инновационной цели и ее подцелей (на дереве целей);
определяется фактическое состояние инновационного потенциала по всем блокам, компонентам и параметрам;
Анализируется несоответствие между нормативным и фактическим значениями потенциальных параметров организации; выделяются сильные (с запасом или в точности соответствующие нормативной модели) и слабые (значительно или незначительно отклоняющиеся от нормативной модели) стороны потенциала;
Будет составлен ориентировочный перечень работ по инновационной трансформации организации (усиление сильных сторон).

Недостаток времени, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) обусловливают необходимость использования диагностических подходов для оценки инновационного потенциала организации.

Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике состояния организации по ограниченному и доступному как внутренним, так и внешним аналитикам набору параметров.

Предпосылки для высококачественной пробирной диагностики:

Необходимо использовать знания модели системы и системного анализа объекта исследования в целом;
Для оценки состояния любого диагностического параметра всей системы в целом или ее части необходимо знать связь диагностических параметров с другими важными параметрами системы;
Информация о значениях полученных диагностических параметров должна быть достоверной, так как при ограничении параметров существует риск потерь из-за неточно поставленной диагностики состояния установки.

Если диагностируемым элементом (блоком) системы является элемент «персонал» в инновационной организации, то исходя из состояния этого элемента можно диагностировать состояние инновационной системы в целом. Диагностическими параметрами, характеризующими внешние проявления, будут входные и выходные параметры (связанные с системой «innovator»). Это внешние параметры. Входные параметры: Количество специалистов с ученой степенью, расходы на заработную плату и т.д. Выходные параметры: Продолжительность выполняемых работ (продолжительность этапов жизненного цикла и полного цикла, продолжительность реализации проекта или программы); конкурентоспособность, качество продукции, услуг, проектов; стоимость работ; увольнение и перемещение сотрудников; объем выполняемых работ и т.д. Интегральные показатели эффективности использования ресурсов (интегральные не в смысле обобщения отдельных параметров, а в смысле эффективности: отношение входных параметров к выходным, т.е. отношение используемых ресурсов к достигнутым результатам) также служат в качестве диагностических параметров. Например, производительность труда, рентабельность производства. Если входные и выходные параметры являются абсолютными показателями, то интегральные параметры являются относительными.

Диагностические параметры могут быть как локальными (специфическими) и указывать на один единственный дефект в системе (признак внутреннего состояния системы, выраженный структурным параметром), так и сложными (общими, обобщенными) и указывать на ряд дефектов, недостатков (структурных параметров), ряд элементов, подсистем предприятия.

Диагностические параметры могут быть также зависимыми, если для обнаружения неисправности во внутреннем состоянии системы требуется несколько диагностических параметров, и независимыми, если достаточно одного диагностического параметра.

Внутреннее состояние системы описывается структурными параметрами (не идентифицируется с параметрами организационной структуры компании). Структурные параметры, в свою очередь, делятся на ресурсные и функциональные. Структурные параметры ресурса характеризуют износ (физический и моральный), материально-технические, информационные, финансовые и организационные средства (технология, методы, организационная структура). Функциональные структурные параметры характеризуют рациональность, эффективность функционирования системы с точки зрения использования ресурсов и организационных возможностей, влияние менеджмента.

В части элемента «Персонал» будут находиться параметры ресурса: Конкурентоспособность, сотрудничество, лояльность к компании, навыки и опыт, средний возраст команды и др. Функциональные параметры: Степень профессионально-квалификационного разделения труда, специализация и сочетание, сотрудничество; учет личных особенностей сотрудников и руководителей и др.

Проведение диагностического анализа требует определенных навыков и определенной информационной базы. Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала организации выглядит следующим образом:

Ведение каталога управляющих воздействий;
Ведение каталога по состоянию внешней среды в статике;
Ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние воздействия на организацию;
Ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние организации;
Установить взаимосвязь структурных и диагностических параметров организации;
Мониторинг диагностических параметров и обработка статистических данных;
Оценка структурных параметров;
Оценка состояния отдельных параметров и определение целостной оценки потенциала организации.

Для решения аналитических задач по оценке инновационного потенциала разрабатываются специальные анкеты и опросники различной гранулометричности параметров.

Во-первых, предлагается использовать более общие блочные рейтинговые анкеты, в которых эксперты присваивают свои баллы по пятибалльной шкале:

5 — очень хорошее состояние, которое идеально соответствует нормативной модели достижения цели инновации — классифицируется как очень сильная сторона инновационности;
4 — хорошее состояние, отвечающее нормативной модели, не требует изменений — сильная сторона;
3 — среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы привести его в соответствие с требованиями регулирующей модели;
2 — плохое состояние, требует серьезных изменений — классифицируется как слабое звено в способности к инновациям;
1 — очень плохое состояние, требует радикальных изменений — очень слабое место. Оценка проводится группой экспертов в составе не менее пяти специалистов организации.

Инновационный климат

Инновационный климат — это состояние внешней среды организации, способствующее или препятствующее достижению цели инновации. Это проявляется в его влиянии на способность к инновациям.

В макро-среде организации выделяются четыре основных стратегических направления: социальное (S), технологическое (T), экономическое (E) и политическое (P). Их влияние на макроокружение организации и ее инновационный потенциал определяется по результатам анализа STEP. Микросреда организации рассматривается как совокупность стратегических зон непосредственного окружения, совокупность субъектов, которые непосредственно взаимодействуют с ней и непосредственно влияют на состояние инновационного потенциала.

Предметом анализа являются сферы внешнего макроокружения, а субъектом — их влияние на инновационные цели и стратегии, т.е. определение инновационного макро-климата. При необходимости можно углубить предмет анализа за счет других векторов — территориальных и отраслевых. Известно, что состояние внешних макроокружений влияет на внешние микроокружения и, в то же время, на внутреннюю среду организации.

Внешнее макроокружение, как отдаленное (косвенное) окружение, не всегда оказывает прямое влияние на потенциал организации. Чаще всего это влияние опосредуется внешним микроокружением (ближайшее окружение), которое оказывает прямое, непосредственное влияние на потенциал организации. Поэтому в качестве предмета анализа было бы точнее указать влияние климата на потенциал организации.

Предмет анализа — микросреда. Речь идет об их влиянии на инновационные цели и стратегии через их воздействие на инновационный потенциал, т.е. определение инновационного микроклимата. Внешнее окружение в смысле непосредственного окружения фирмы и непосредственного влияния на них, т.е. микроокружение, представлено набором стратегических зон.

Измерение и анализ инновационного климата на стратегическом уровне может проводиться экспертом с использованием таблицы. Оценки компонентов и параметров внешней среды даются экспертом по пятибалльной шкале:

5 — состояние данного компонента (параметра) внешней среды настолько отлично и приемлемо, что позволяет в полной мере использовать имеющийся инновационный потенциал. Это условие считается отличной возможностью для компании;
4 — состояние этого компонента хорошее, что создает определенные возможности для использования потенциала инноваций;
3 — состояние этого компонента ненадежное — угрозы пока нет, но необходим мониторинг его динамики;
2 — состояние этого компонента вызывает тревогу, он негативно влияет на инновационный потенциал. Это условие классифицируется как своего рода угроза для организации;
1 — состояние этого компонента является угрожающим, его следует рассматривать как опасную угрозу.

Инновационная позиция организации

Стратегическая инновационная позиция организации определяется совместным взглядом на внутреннюю и внешнюю среду, т.е. инновационный потенциал и инновационный климат. Оценка инновационной позиции осуществляется с помощью различных матриц. Широко используется метод SWOT-анализа — быстрого диагностического анализа окружающей среды организации.

SWOT означает 5 — Сила, W — Слабость, O — Возможность, T — Угроза.

Захват возможных ситуаций осуществляется в соответствии с матрицей SWOT-анализа. В его основе лежат два вектора: состояние внешней среды (горизонтальная ось) и потенциал организации (вертикальная ось). Каждый вектор разделен на две секции (уровни состояния): Возможности и угрозы, связанные с состоянием внешней среды; сильные и слабые стороны потенциала организации. На перекрестке есть 4 поля (квадранты). Следующие группы ситуаций суммируют.

I. Квадрант 50 — «Производительность — Возможности». Это наиболее благоприятный квадрант для оценки инновационной позиции компании, когда инновационная цель создания нового продукта или перехода на новую технологию достигнута — не нужно срочно что-то менять и готовиться к чему-то, а нужно иметь дело с будущим.

II. Поле ST… «сила — угроза». Определяются те факторы инновационного климата, которые ограничивают использование сильных сторон инновационного потенциала. Предусмотрены конкретные меры по поддержанию сильных сторон.

Поле WT «Слабость — это угроза». Это худшая комбинация для компании. Это делает еще более важным обратить на это внимание. Угрозы могут быть уменьшены только путем радикального изменения состояния организации.

Поле W0 — «Слабость — Возможности». В настоящее время руководство не бросает вызов внешней среде и должно принять меры по скорейшему укреплению инновационного потенциала организации.

Фрагмент матрицы SWOT-анализа состоит из следующих компонентов: Инновационная позиция и климат.

Инновационная позиция (должность) определяется совместно инновационным потенциалом (Потенциалом) и инновационным климатом (Кл), как указано выше.

Количественная оценка инновационной позиции может быть рассчитана как по продукту, так и по сумме: Пост = Пот (Cl)1/2; Ipoz = 0,5 (Пот + Cl).

Расчет и анализ этих показателей позволяет повысить обоснованность стратегии развития организации (или инновационного проекта по повышению конкурентоспособности организации).

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: