Индивидуалистская организация - Виды организаций по взаимодействию подразделений

Оглавление:

Организация — пространственно-временная структура факторов производства и их взаимодействие для достижения максимальных качественных и количественных результатов в кратчайшие сроки и при минимальных затратах факторов производства.

Под структурой управления понимается упорядоченный набор постоянно взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой процесс управления осуществляется согласно соответствующим функциям, направленным на решение задач и достижение намеченных целей. С этой точки зрения структура управления представлена как система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и обязанностей, порядка и форм взаимодействия между органами управления субъектов и работающими в них людьми.

Очевидно, что любая организация представляет собой достаточно сложную техническую, экономическую и социальную систему, которая отражает ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему можно, определив характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация — внешняя среда», «отдел — подразделение» или «группа — группа», «индивидуум — организация».

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация — внешняя среда» может быть реализовано посредством механистического или органического подходов, и, соответственно, организация может получить одно из этих свойств. Взаимодействие на уровне «единица — подразделение» реализуется через сочетания различных типов отделов и действует в рамках организационных структур: традиционных, ведомственных, матричных. Наконец, на уровне взаимодействия «индивидуум-организация», в зависимости от того, какая из сторон играет ведущую роль, организация может приобрести «индивидуалистический» или «корпоративный» характер.

Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система построена как механизм машины, предназначенный для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергся большой критике. Термин «органический», похоже, придает организации характеристики живого организма, свободного от недостатков механистической структуры.

Механистический подход к организационному проектированию характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенными областями ответственности и жесткой иерархией власти в организации. С этими характеристиками организация может эффективно работать в среде, где используется обычная технология (низкая неопределенность в отношении того, когда, где и как выполнять работу) и присутствует простая и нединамичная внешняя среда.

Многие эксперты считают механистический подход синонимом бюрократической организации Вебера. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю, когда в начале века сформулировал концепцию бюрократии как организации с определенными характеристиками.

Бюрократическая система может реализовать свои преимущества, такие как предсказуемость и производительность, при следующих условиях:

Общие цели и задачи известны в организации;
Работа в организации может быть разделена на отдельные операции;
Общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы ее можно было достичь с помощью централизованного планирования;
Производительность человека может быть надежно измерена;
Денежная компенсация мотивирует работника;
Полномочия руководителя признаются законными.

Конечно, есть много других условий, которые важны для успеха организации, таких как наличие ресурсов и спрос на производительность. Однако вышеуказанные условия очень важны для эффективной работы организации, построенной на основе механистического подхода.

Органический подход к организационной структуре характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определенными рабочими обязанностями, гибкими структурами власти и несколькими уровнями иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используются нестандартные технологии (высокая степень неопределенности в отношении того, когда, где и как выполнять работу) и где существует сложная и динамичная внешняя среда.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новой средой, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. быть более гибкой. Органический подход является противоположностью «идеальной» бюрократии.

Виды организаций по взаимодействию подразделений

Организационная структура аппарата управления является формой разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создается для выполнения определенного набора управленческих функций или работы. Для выполнения задач подразделения его должностные лица наделены определенными правами распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение возложенных на них задач.

Схема организационной структуры управления отражает статическое расположение подразделений и рабочих мест и характер взаимоотношений между ними.

Проводится различие между соединениями:

линейное (административное подчинение),
функциональный (по сферам деятельности без прямого административного подчинения),
Межфункциональный или кооперативный (между подразделениями одного уровня).

В зависимости от характера связей существует несколько основных типов организационных управленческих структур:

прямолинейный;
функциональный;
линейно-функциональный;
Матрица;
Подрайон;
Множественное число.

Традиционный тип организации включает в себя линейные, функциональные и линейно-функциональные структуры.

В линейной структуре управления каждый руководитель направляет подчиненные подразделения по всем видам деятельности. Преимущества — простота, экономическая эффективность, максимальное управление одним человеком. Главный недостаток — высокие требования к квалификации менеджеров. Он практически больше не используется.

Функциональная организационная структура обеспечивает тесную связь между административным управлением и внедрением функционального управления.

Дивизионная (территориальная структура). Подразделения (филиалы) различаются либо по областям деятельности, либо по географическому признаку.

Матричная структура характеризуется тем, что у исполнителя может быть два или более менеджера (один — линейный менеджер, другой — программа или линейный менеджер). Этот механизм давно используется в фирмах с несколькими направлениями деятельности. Она все больше заменяет линейно-функциональную структуру.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных уровнях управления. Например, структура управления на основе филиалов может быть применена ко всей компании, в то время как линейно-функциональная или матричная структура может быть применена к филиалам.

Предприятия могут использовать заводы, фабрики, усеченные или смешанные структуры управления.

Самая простая структура — бесцеховая, где производство разделено на секции во главе с мастерами. Бригадиры могут отчитываться непосредственно перед менеджером завода или перед старшим бригадиром, который отчитывается перед менеджером завода. Такая структура может быть уместна на малых и средних промышленных предприятиях.

Основным производственным подразделением крупного промышленного предприятия является цех. В структуре управления магазином стюарды подчиняются руководителю компании. Мастера цеха отчитываются перед начальниками отделов, которые являются либо главными мастерами, либо прорабами. Бригадир отчитывается перед старшим бригадиром. Ведущие бригадиры отчитываются перед бригадиром, который, в свою очередь, отчитывается перед бригадирами.

В особенно крупных компаниях можно использовать каркасную конструкцию. В этом случае компания делится на вольеры, вольеры — на магазины, а магазины — на секции.

Компании могут также использовать смешанные структуры управления. Например, в компаниях с одной структурой могут быть отдельные цеха, а в компаниях со структурой цеха могут быть отделы, которые подчиняются непосредственно руководству.

Виды организаций через взаимодействие с людьми

Уже отмечалось, что различие между организациями порождается характером взаимодействия между индивидуумом и организацией в целом. В основе этой разницы лежат различные приоритеты взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих это взаимодействие. К наиболее важным из этих переменных относятся переменные, связанные с организационной культурой, а именно: ценностные ориентации, нормы и т.д.

Корпоративная организация, или, проще говоря, — корпорация, считается особой системой общения между людьми в процессе их совместной деятельности. В России корпорации существуют в экономической и культурной жизни в основном в виде различных государственных (министерства, ведомства и псевдоприватизированные естественные монополии) и общественных (профсоюзы, общества, академии, политические партии) учреждений.

Сохраняя монополию на информацию, компания пытается стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допуская деструктивного влияния внутренней конкуренции на компанию. Поддержка слабых и ограничение сильных является основным принципом в борьбе против внутренней конкуренции. Отсюда и тенденция к выравниванию.

Объединение людей через их разделение и сохранение монополии невозможно в организации бизнеса, если в ней не доминируют иерархические структуры власти. Эта схема основана на принципе «разделяй и властвуй».

Важным условием и способом поддержания существования хозяйственной организации является постоянное поддержание дефицита определенных ресурсов в ней и, при необходимости, увеличение дефицита. Распределение этого дефицита лидерами бизнеса в условиях монополии служит им еще одним важным источником власти.

Персонализация личности происходит за счет деперсонализации других людей. Соответственно, устанавливается приоритет целей, характеризующийся преобладанием организационных целей над индивидуальными. Создается обманчивое впечатление организационной власти и всемогущества. На самом деле это часто оказывается «колоссом на ногах глины».

Деловая организация берет на себя ответственность за своих членов, за физическое лицо. Это позволяет ему действовать свободно по отношению к человеку. Существует суверенитет организации. «Коллективная» ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его автономии. Существует принцип, согласно которому «организация всегда права».

Принятие решений в бизнес-организации основано на принципе большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение часто заканчивается уходом из организации. Желание заручиться поддержкой большинства вынуждает менеджера к популистским действиям.

В корпоративной организации интересы производства (или иной деятельности) определяют репродуктивные интересы работника. Интересы рабочего всегда существуют в «завтрашнем дне», а интересы корпорации — в «сегодняшнем дне».

Корпоративные структуры характеризуются лояльностью по отношению к организации, поощряется послушание и результативность, что в конечном итоге приводит к безответственности.

Индивидуальная организация

Противоположностью корпоративного типа организации является индивидуалистический тип. Это также объединение людей, занимающихся общей деятельностью, но объединение является свободным, открытым и добровольным. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях является собственностью не всех, а каждого члена коллектива.

Монополия в индивидуалистической организации заменяется сочетанием конкуренции и сотрудничества в деятельности членов. Это в основном обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с «центрами прибыли», демократическими корпоративными структурами.

Вместо иерархии власти индивидуалистическая организация руководствуется принципом увязки интересов всех членов в демократическом процессе.

Предметом интереса становится человек в индивидуалистической организации. Все в организации начинает строиться вокруг человека. Человек не ищет работу, но работа предназначена или создана для человека, для его способностей и мотивации. В организациях с индивидуалистической культурой эффективность означает степень удовлетворения потребностей каждого человека. В этом случае организация не может преследовать цели, отличные от целей ее членов. Практика показывает, что конкурентоспособность таких организаций очень высока.

В такой ситуации человек начинает отвечать за себя. Возникает суверенитет человека. Человек становится свободным внутри организации, что способствует развитию творчества и инициативы в его работе.

Принятие решений в индивидуалистической организации основано на принципе принадлежности к меньшинству или на праве вето. Принцип меньшинства помогает устранить популизм в действиях руководства, развивает у него способность слушать и убеждать других. На смену политике приходят деловая хватка и профессионализм.

В индивидуалистической организации интересы производства определяются репродуктивными интересами самого человека. Человеку предоставляется возможность осуществлять свою деятельность самостоятельно. Его «сегодняшний» интерес становится «завтрашним» интересом организации.

Универсальная мораль и здравый смысл в поведении отличают индивидуалистическую организацию от корпоративной. Индивидуализм становится основой морали и культуры в организации, поскольку он признается и принимается всеми ее членами. Преобладает лояльность к обоим убеждениям, что еще больше укрепляет уверенность человека в правильности своих действий.

Сравнение управленческих структур

Анализ преимуществ и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Большинство профессионалов рассматривают органический подход как будущее и продолжают сильно критиковать механистический подход. Однако менеджеры должны принимать во внимание специфику среды, в которой работает конкретная организация, и делать окончательный выбор на этой основе.

Органический подход может состоять только из одного предложения: «Делайте то, что считаете необходимым для выполнения работы». То же самое относится и к принятию решений: «Ты эксперт в этом вопросе, ты решаешь». При органическом подходе, из-за отсутствия четких оценок и стандартов, сотрудники руководствуются самомотивацией и присущими им вознаграждениями, а не развитой системой формального контроля.

В линейной структуре все полномочия переходят от высшего к низшему уровню управления. Преимущества линейной организации включают ответственность, определенные обязательства, четкое распределение задач и полномочий; быстрое принятие решений; легкость понимания и управления, способность поддерживать необходимую дисциплину. Такой тип структуры управления обычно приводит к формированию стабильной и прочной организации.

К недостаткам линейной структуры организации относятся негибкость, жесткость, нецелесообразность дальнейшего роста организации. Утрата (уход в отставку, смерть) менеджера может привести к более серьезным последствиям, чем в случае гибкой структуры организации. Метод управления может быть бюрократическим и диктаторским, сокращая потенциальные возможности и ограничивая инициативу молодых руководителей; руководители могут быть перегружены задачами и обязанностями, что приводит к стрессу и неэффективному управлению.

Система линейных функций предусматривает разделение управленческой задачи «по функциям» со второго иерархического уровня и далее. Штаб-квартира может быть создана в центральных и других административных подразделениях, образующих иерархию персонала.

Эта структура управления характеризуется:

высокая централизация стратегических решений и децентрализация оперативных решений,
Организация связи для принятия решений на однолинейной основе,
преобладающее использование инструментов координации с технической поддержкой.

Предполагается, что сотрудники должны действовать в консультативном качестве и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных указаний. Однако сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на начальство в силу своей технической компетентности. Если они выполняют только консультативную функцию, существует риск того, что их работа не окажет значительного влияния на производственные процессы.

Структура имеет следующие преимущества:

обеспечивает высокую степень специализации сотрудников,
позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (персонал),
способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

Формирование функционально-специфических целей усложняет выравнивание по горизонтали,
структура жесткая и трудно реагирует на изменения.

Структуры управления дивизионами ориентированы на продукцию, рынки и регионы.

Это обеспечит:

относительно большая независимость руководителей отделов,
Организация связи для принятия решений на поточной основе,
относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
быстрая реакция на рыночные изменения,
Освобождение руководителей компании от принятия оперативных и рутинных решений,
Уменьшение конфликтных ситуаций за счет однородности целей в департаменте.

К недостаткам этой структуры можно отнести следующие:

относительно высокие усилия по координации благодаря децентрализации вплоть до раздельного бюджетного финансирования и системы трансфертного ценообразования,
Децентрализация теряет выгоды от сотрудничества и часто требует централизации определенных функций.

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричных) критериев разделения задач.

Общие черты этой формы организации:

Ограниченная сфера принятия решений органами управления,
Организация связи для принятия решений по многоуровневому принципу,
высокие затраты на координацию между инстанциями.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: