Иерархия стратегий организации - Основные вехи, процессы и движущие силы организационной стратегии

Оглавление:

Третий этап стратегического управления — разработка стратегии организации. Если говорить о стратегии компании, то необходимо иметь в виду, что стратегия, с одной стороны, детерминированная, то есть четко спланированная, а с другой стороны, стохастическая, то есть сформированная под воздействием случайных факторов. Преобладание того или иного компонента в конечной стратегии фирмы зависит от степени нестабильности среды, в которой работает фирма. Чем выше нестабильность окружающей среды, тем более случайным является креативный подход менеджеров к оценке ситуации в стратегии компании.

Следовательно, стратегия — это сочетание запланированных действий и быстрых решений по адаптации компании к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и к новым угрозам ослабления конкурентных позиций.

Поэтому стратегия необходима как для компании в целом, так и для ее отдельных звеньев — научных исследований, продаж, маркетинга, финансов, людских ресурсов и так далее. — необходимо. Общая стратегия компании в первую очередь исходит из модели поведения компании и новых идей, предложенных менеджерами. Формируя стратегию из множества мыслимых вариантов, менеджер как индикатор определенным образом реагирует на изменения на рынке, ищет новые возможности и является своеобразным синтезатором различных токов и подходов, которые применялись в разное время и в разных сферах деятельности компании.

При определении корпоративной стратегии перед менеджментом стоят три основных вопроса, связанных с положением компании на рынке:

какой бизнес остановить;
каким бизнесом ты хочешь заниматься;
во что ввязываться.

Внимание сосредоточено на:

что делает и чего не делает организация;

Что важнее и что менее важно в деятельности организации.

Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда можно все продумать заранее, а потом жить долгое время без изменений. Конечно, процесс разработки стратегии всегда чувствителен, и зачастую непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, реструктуризация среди ключевых конкурентов отрасли, новые правила, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное количество других событий — все это может способствовать тому, что стратегия устареет.

Всегда есть на что реагировать, и это открывает новые стратегические ниши. Поэтому задача совершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна включать в себя плановый и продуманный подход. А также способность реагировать на все новое, что планируется.

Стратегия — это модель, объединяющая основные цели, политику и действия организации в единое целое. Стратегия — это не просто видение того, как вести себя перед лицом конкурента или противника. В нем рассматриваются более фундаментальные аспекты характера организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Стратегия потенциально касается всего: продуктов и процессов, клиентов и поставщиков, собственных интересов и социальной ответственности компании, элементов управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет наиболее эффективно упорядочивать и распределять ограниченные ресурсы организации с учетом изменений во внешней и внутренней среде.

Таким образом, организационная стратегия является средством достижения желаемых результатов (целей). В каком-то смысле она воплощает модель управления организацией и таким образом формирует наше мышление.

Классификация стратегии в соответствии с уровнями иерархии управления.

Давайте попробуем выделить характеристики, по которым можно классифицировать стратегии, чтобы лучше понять природу этой сложной и многогранной концепции.

С точки зрения иерархии управления, стратегии можно разделить:

Корпоративная стратегия (стратегия для компании и ее направлений деятельности в целом).
Бизнес-стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).
Функциональная стратегия (для каждой функциональной области конкретной сферы деятельности). Каждое направление деятельности имеет стратегию производства, маркетинга, финансовую стратегию и т.д..
Оперативная или линейная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных подразделений: Заводы, региональные торговые агенства и отделы).

В одноотраслевой компании существует только три уровня (без группового курса). Это продолжается до тех пор, пока не будут рассмотрены попытки диверсификации в других областях. Включены типы стратегических действий, соответствующие каждому из четырех уровней разработки стратегии.

Основные вехи, процессы и движущие силы организационной стратегии

Компании и менеджеры по-разному воспринимают задачу разработки стратегии. В малых компаниях, управляемых собственниками, разработка стратегии происходит неформально. Часто стратегия существует не в письменной форме, а только в сознании предпринимателя и в устных соглашениях с ключевыми подчиненными. Более крупные фирмы, однако, склонны разрабатывать свои планы посредством ежегодного стратегического планирования.

В целом процесс разработки стратегии состоит из ряда последовательных этапов. Модель Гарвардской бизнес-школы, лидером которой по праву считается К. Эндрюс, считается базовой моделью для разработки стратегического плана. Эта модель была разработана американскими исследователями за довольно длительный период времени. Г. Минтцберг называет эту модель «моделью школы дизайна», потому что она основана на убеждении, что формулирование стратегии как процесс основывается на нескольких основных постулатах, которые в своей совокупности обеспечивают разработку стратегии.

В соответствии с этой моделью процесс стратегического планирования представляет собой пересечение выявленных возможностей и угроз внешней бизнес-среды, выраженных в виде ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в виде ее отличительных возможностей развития.

Совершенно очевидно, что возможности окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала компании. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней бизнес-среде, а слабые места ресурсного потенциала должны быть минимизированы.

Данная модель стратегического планирования основана на следующих ключевых методологических принципах:

процесс формирования стратегии развития компании должен быть контролируемым, осознанным мыслительным процессом. Это означает, что разработанная стратегия не должна возникать интуитивно и не в результате внезапного выхода из «реки проблем», а должна быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса мышления и принятия решений. C. Эндрюс недвусмысленно подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на сознательном опыте, и называет внезапное появление стратегии «концептуальным врагом стратегии».
процесс формирования стратегии развития компании должен возглавляться топ-менеджером. Руководитель должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто еще участвует в процессе стратегического планирования.
модель разработки стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.
каждая стратегия развития компании уникальна и считается результатом творческого дизайна. Последнее означает, что стратегия должна содержать концептуальные, отличительные цели данной компании, специфику ее развития и не формируется по какому-либо шаблону.
процесс разработки стратегии не должен быть завершен до тех пор, пока не будут полностью описаны альтернативные стратегии и не будет сделан окончательный выбор оптимальной стратегии. В этом контексте оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы следует понимать как процесс принятия решений по выбору оптимальной стратегии.
любая стратегия развития компании должна сочетать в себе простоту восприятия и полноту выражения и должна быть описана ясным и доступным языком.
стратегия развития любого предприятия должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. Соответственно, все элементы корпоративной структуры, представленные менеджментом, должны обладать определенными знаниями, ресурсами и, самое главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

К. Эндрюс, как глава Гарвардской группы, сосредоточил свое внимание на изучении роли внешнего управления компанией в процессе разработки и реализации стратегии ее развития.

Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегии:

последовательность: стратегия корпоративного развития не должна содержать противоречивых целей и программ.
согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивное реагирование на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.
преимущество: стратегия должна предоставлять возможности для творчества и поддерживать конкурентные преимущества в выбранной области деятельности.
осуществимость: стратегия не должна предполагать чрезмерного использования имеющихся ресурсов и не должна приводить к непреодолимым проблемам.

Факторы, определяющие стратегию компании.

Эти факторы многочисленны и разнообразны. Простая модель основных факторов, которые необходимо рассмотреть и по существу определить стратегию. Взаимодействие этих факторов, как правило, является сложным и специфичным для промышленности и компании.

Как правило, стратегия является неудачной, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено достижение значительного конкурентного преимущества и не улучшены показатели деятельности компании.

Основные стратегии развития бизнеса

Наиболее широко используемые, проверенные на практике и часто описываемые в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базовыми или эталонными стратегиями. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменениями в состоянии одного или нескольких из нижеперечисленных: Продукция, рынок, промышленность, положение фирмы в отрасли, технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующем или новом.

Первая группа эталонных стратегий состоит из так называемых стратегий концентрированного роста. Эта группа включает в себя стратегии, которые связаны с изменениями продукта и рынка и не влияют на три других элемента. В случае следования этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт или произвести новый, не изменяя отрасль, что касается рынка, фирма ищет возможности для улучшения своих позиций на существующем рынке или выхода на новый рынок.

Конкретные стратегические типы первой группы выглядят следующим образом:

Стратегия укрепления позиций на рынке, в которой компания делает все, чтобы завоевать лучшие позиции на определенном рынке с определенным продуктом. Реализация этой стратегии требует больших маркетинговых усилий. Реализация этой стратегии позволяет также реализовать так называемую «горизонтальную интеграцию», при которой компания пытается получить контроль над своими конкурентами;
Стратегия развития рынка, состоящая в поиске новых рынков для уже произведенного продукта;
Стратегия развития продукта, которая предполагает решение проблемы роста путем производства нового продукта и продажи его на уже разработанном компанией рынке.

Вторая группа эталонных стратегий состоит из тех бизнес-стратегий, которые предполагают расширение бизнеса путем добавления новых структур. Эти стратегии называются комплексными стратегиями роста. Как правило, компания может прибегнуть к таким стратегиям, когда она находится в сильном бизнесе и не может реализовать стратегии концентрированного роста, и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Компания может стремиться к интегрированному росту как за счет приобретения прав собственности, так и за счет самостоятельного расширения. В обоих случаях происходит изменение позиции компании в отрасли.

Различают два основных типа комплексных стратегий роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост компании путем приобретения или усиления контроля над поставщиками и создания дочерних структур, осуществляющих поставки. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может принести фирме благоприятные результаты, связанные с меньшей зависимостью от колебаний цен на компоненты и запросов от поставщиков. В то же время, в случае обратной вертикальной интеграции, предложение как центр затрат для компании может превратиться в центр выручки;
стратегия перспективной вертикальной интеграции, выражающаяся в росте компании путем приобретения или усиления контроля над структурами, расположенными между компанией и конечным потребителем, т.е. системами дистрибуции и сбыта.

Этот вид интеграции выгоден в тех случаях, когда услуги по размещению очень обширны или когда компания не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса — это диверсифицированные стратегии роста. Эти стратегии используются в тех случаях, когда компании не в состоянии развиваться дальше на определенном рынке с определенным продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегии этого типа следующие:

стратегия центрированной диверсификации, основанная на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новой продукции в существующем бизнесе. В этом случае существующее производство остается в центре компании, а новое создается на основе возможностей, предоставляемых развитым рынком, используемой технологией или другими сильными сторонами функционирования компании;
стратегия горизонтальной диверсификации, которая предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке с помощью новых продуктов, требующих новой технологии, отличной от той, которая использовалась до сих пор. В рамках этой стратегии фирма должна сосредоточиться на производстве такой технологически несвязанной продукции, которая позволила бы использовать имеющиеся у фирмы возможности, например, в области коммунального хозяйства. Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, он должен быть связан по своим характеристикам с уже произведенным продуктом. Важной предпосылкой для реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетенции в производстве нового продукта;
Стратегия конгломеративной диверсификации, которая заключается в расширении компании за счет производства уже произведенной технологически несвязанной продукции, которая продается на новых рынках. Это одна из самых сложных стратегий, так как ее успешная реализация зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала и особенно менеджеров, сезонных колебаний рыночной активности и наличия необходимых денежных средств.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Эти стратегии реализуются в тех случаях, когда компании необходимо перегруппировать свои силы после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в условиях спадов и резких изменений в экономике, таких как структурные перестройки и т.д. В этих случаях компании прибегают к использованию целевых и плановых стратегий сокращения. Реализация этих стратегий часто не является безболезненной для фирмы. Однако должно быть ясно, что это те же самые стратегии развития фирмы, что и рассмотренные выше стратегии роста, и их нельзя избегать при определенных обстоятельствах. Более того, это может быть единственной возможной стратегией обновления бизнеса, поскольку в подавляющем большинстве случаев обновление и ускорение являются взаимоисключающими процессами развития бизнеса.

Существует четыре типа целевых стратегий сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации, которая является крайним случаем стратегии сокращения и осуществляется, когда компания не в состоянии вести бизнес;
стратегия «уборки урожая», при которой долгосрочная перспектива бизнеса отходит на второй план в пользу краткосрочной максимизации доходов. Эта стратегия применяется к малопотенциальному бизнесу, который не может быть продан с прибылью, но может приносить доход в период «уборки урожая». Эта стратегия предусматривает снижение затрат на закупки и оплату труда, а также максимизацию выручки от продажи существующей продукции и продолжение снижения объемов производства. Стратегия «уборки урожая» направлена на максимизацию доходов в период сокращения и постепенное сведение бизнеса к нулю;
Стратегия сокращения — это когда компания закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнес-единиц с целью изменения границ компании в долгосрочной перспективе. Этой стратегии часто придерживаются диверсифицированные компании, когда одно подразделение не вписывается в другие. Эта стратегия используется также в тех случаях, когда возникает необходимость в привлечении средств для развития более перспективных направлений бизнеса или для открытия новых предприятий, которые в большей степени соответствуют долгосрочным целям компании;
Стратегия сокращения расходов, основная идея которой заключается в поиске возможностей для сокращения расходов и реализации соответствующих мер по сокращению расходов. Эта стратегия характеризуется тем, что она в большей степени сосредоточена на устранении довольно небольших источников расходов и что ее осуществление носит временный или краткосрочный характер. Это включает в себя снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнений, прекращение производства прибыльной продукции и закрытие прибыльных предприятий.

На практике фирма может осуществлять несколько стратегий одновременно. Это особенно распространено среди многоотраслевых фирм. Фирма может также реализовать определенную последовательность стратегий. В отношении первого и второго дела говорится, что фирма реализует комбинированную стратегию.

Методика анализа стратегического управления организацией

Среди множества инструментов для анализа рыночной позиции компании, одним из наиболее очевидных является разработка SWOT-матрицы. Суть такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности компании в двух аспектах. Обсуждается текущее положение компании, определяются ее сильные и слабые стороны, а перспективный взгляд определяет возможности для продолжения дальнейшей деятельности и угрозы для успешной реализации планов. Результаты обобщены в таблице, которая представляет собой иллюстративный материал для планирования дальнейших мероприятий по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ компании с учетом выявленных возможностей и угроз.

Метод SWOT был разработан американскими экономистами и назван в честь первых букв английских слов, составляющих основное содержание анализа («Сила», «Слабость», «Возможности», «Угроза»).

SWOT — Анализ включает в себя: Изучение инфраструктуры компании (клиенты, поставщики, посредники, конкуренты) и изучение внутренней среды компании.

Томпсон и Стрикленд предложили следующий примерный набор характеристик, вывод которых должен позволить создать перечень слабых и сильных сторон организации, а также перечень угроз и возможностей для нее, содержащихся во внешней среде.

Сильные стороны:

Выдающаяся компетенция;
достаточные финансовые ресурсы;
высокие квалификации;
хорошую репутацию у клиентов;
известный лидер рынка;
Изобретательный стратег в функциональных областях организации;
Возможности достижения экономии за счет эффекта масштаба;
Защита (по крайней мере, где-то) от сильного конкурентного давления;
подходящую технологию;
Ценовые выгоды;
Конкурентные преимущества;
Наличие инновационных навыков и возможностей для их реализации;
проверенное управление.

Слабые стороны:

Четкого стратегического направления нет;
Ухудшение конкурентной позиции;
устаревшее оборудование;
снижение рентабельности, потому что..;
Отсутствие лидерского таланта и навыков решения проблем;
Отсутствие определенных ключевых навыков и компетенций;
слабый контроль за осуществлением стратегии;
Муки от внутренних производственных проблем;
Уязвимость к конкурентному давлению;
Задержки в исследованиях и разработках;
очень узкая производственная линия;
плохое понимание рынка;
Конкурентные недостатки;
навыки маркетинга ниже среднего;
Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Особенности:

Выход на новые рынки или сегменты рынка;
Расширение производственной линии;
увеличение разнообразия сопутствующих товаров;
добавление сопутствующих товаров;
вертикальная интеграция;
возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
Самоуспокоенность среди конкурирующих фирм;
Ускорение роста рынка.

Угрозы:

возможность появления новых конкурентов;
Увеличение продаж продукта-заменителя;
замедление роста рынка;
неблагоприятная политика правительства;
усиливающееся конкурентное давление;
рецессия и затухание бизнес-цикла;
увеличение торгового потенциала покупателей и поставщиков;
меняющиеся потребности и вкусы клиентов;
неблагоприятные демографические изменения.

Этот список может быть дополнен другими характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими ситуацию в организации.

Как только будет составлен конкретный перечень организационных недостатков, сильных сторон, угроз и возможностей, следующим шагом будет установление связей между ними. Чтобы сделать эти соединения, создается SWOT-матрица, которая выглядит так.

На пересечении блоков образуются четыре МКС (сила и угроза); квадраты: SIW (сила и возможности); SLW (слабость и возможности); SLU (слабость и угроза). В каждой из областей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Организационные и экономические характеристики «модерн» ГмбХ

Общество с ограниченной ответственностью «Модерн» является обществом с ограниченной ответственностью, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Уставный капитал компании составляет 500 тысяч рублей, которые делятся поровну между двумя учредителями. Компания не имеет дочерних или зависимых обществ. ООО «Модерн» является юридическим лицом и пользуется всеми правами, вытекающими из его правового статуса — осуществлять хозяйственную деятельность, заключать договоры и т.д.

Компания «Модерн» осуществляет свою деятельность в области производства мебели. В Российской Федерации в этой отрасли работают тысячи компаний. В Москве и Московской области насчитывается несколько сотен предприятий, которые производят различные виды мебели.

Рынок сбыта продукции компании определяется не только границами Москвы и Московской области, но и соседними регионами.

Преимущество выбранной отрасли заключается в том, что нет проблемы нехватки рабочей силы. Набор рабочей силы осуществляется путем заключения договоров с работниками на любой период времени.

Потенциальными покупателями продукции являются юридические лица (малые предприятия), учебные заведения, хозяйственные организации, а также широкая масса населения со средним достатком («средний класс»).

Производство корпусной мебели расположено на собственной территории (800 кв.м.). Для этого было создано 3 производственных участка: пиление, сборка и отделка. Имеется 2 склада — для материалов и готовой продукции.

Продукция обладает высокими потребительскими свойствами за счет использования высокоэффективного перерабатывающего оборудования. Продукция отличается от импортных и отечественных аналогов низкой конкурентоспособной ценой.

Функциональные требования предусматривают проектирование и изготовление мебели, которая по всей номенклатуре, форме, размерам, степени обеспеченности необходимыми удобствами, соотношению изделий в целом ансамбле отвечала бы потребностям современного человека. Дизайн детской мебели должен способствовать физическому, умственному и эстетическому развитию ребенка, быть легким, простым по форме и натуральным по цвету.

Эстетические требования предъявляются к мебели для достижения в ней гармоничного сочетания красивых, удобных, функциональных, простых и лаконичных форм. Эстетика мебели и ее современность определяются функциональным совершенством, единством формы, дизайна, материала и технологии, и зависят от мастерства, которое обеспечивает целостность восприятия формы, ее гармонию.

Среди недостатков продукции — низкий уровень узнаваемости бренда ООО «Модерн» на рынке.

Компания является коммерческой организацией, созданной для осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Компания является юридическим лицом, имеет отдельный баланс, расчетные и другие банковские счета, круглый штемпель со своим наименованием, печатью, бланками, фирменным наименованием, товарным знаком. Компания работает на основе расчетов рентабельности и самофинансирования.

Предприятие несет установленную законодательством Российской Федерации ответственность за результаты своей производственно-финансовой деятельности и исполнение обязательств перед собственником имущества, поставщиками, потребителями, бюджетом, банками и другими юридическими и физическими лицами.

Предприятие подотчетно: учредителям по вопросам целевого использования и сохранности переданного ему имущества; налоговым органам и учредителям по вопросам перечисления части полученной прибыли в соответствующий бюджет в соответствии с действующим законодательством в виде налогов, настоящим Уставом и нормативными правовыми актами города Москвы; иным органам исполнительной власти города Москвы по вопросам, относящимся к их компетенции в соответствии с действующим законодательством.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: