Формирование продуктовой стратегии для повышения ее эффективности

Оглавление:

Существует огромное разнообразие организаций. Они отличаются друг от друга во многих отношениях. В Гражданском кодексе Российской Федерации проводится различие между коммерческими и некоммерческими организациями. Основной целью деятельности коммерческой организации является получение прибыли. Некоммерческая организация не преследует эту цель, и если она получает прибыль, она не распределяется между своими участниками. Таким образом, к хозяйствующим субъектам (предприятиям) относятся коммерческие организации, которые действуют в форме:

бизнес-партнерство
? ? предприятия; ? экономические компании
? производственные кооперативы; ? производственные кооперативы
? ? производственные кооперативы; ? государственные и муниципальные унитарные предприятия.
Организационно-правовые формы означают, что предприятия различаются как по формам собственности, так и по другим элементам:

? статус владельца нанятого капитала;
метод распределения прибыли и убытков;
? количество участников в этом бизнесе;
? ? пределы ответственности собственника
? Источники собственности;
? Формы управления.
Владельцем предприятия может быть государство или частное лицо (лица). Если в уставном капитале субъекта хозяйствования имеется доля государственной и частной собственности, то такое предприятие имеет смешанную форму собственности. Муниципальная форма является вариантом государственной формы собственности. Владельцами субъекта хозяйствования могут быть также общественные и религиозные организации. На предприятиях с такими формами собственности основной целью является не получение прибыли и увеличение капитала, а выполнение уставных функций творческих союзов, деноминаций и других подобных структур.

Предприятия формируются как акционерные общества (открытые и закрытые), общества с ограниченной ответственностью, товарищества с ограниченной ответственностью, общества с дополнительной ответственностью, унитарные общества, арендные общества, кооперативы, общие и коммандитные товарищества и др.

Наиболее распространенными формами деятельности являются акционерные общества (ОАО) и общества с ограниченной ответственностью (или товарищества) (ООО или ТОО). Порядок формирования активов, распределения прибыли и ответственности между партнерами компании определяется уставом. Возмещение убытков, причиненных третьим лицам при банкротстве, осуществляется в рамках капитала. Порядок удовлетворения требований кредиторов регулируется законом. Основное отличие акционерного общества от общества с ограниченной ответственностью заключается в том, что акционерное общество выпускает акции в размере уставного капитала, выпускает их владельцам и ведет реестр акционеров, в то время как в обществе с ограниченной ответственностью вклад владельцев фиксируется в процентах.

Компании делятся на крупные, средние и малые. Компания принадлежит к одной из подгрупп по признакам, указанным в законодательстве или уставе. Малые предприятия с небольшим количеством работников, прибылью или оборотом, по сравнению с крупными предприятиями, имеют дополнительные стимулы в виде налоговых льгот или других мотивационных механизмов, способствующих развитию и укреплению малого бизнеса.

Таким образом, независимо от формы собственности, основная задача организации как хозяйствующего субъекта (предприятия) не противоречит законодательству деятельность, направленная на получение прибыли. Хозяйственной деятельностью могут быть производство, торговля, транспорт, страхование, машиностроение и др.

К промышленным предприятиям относятся предприятия, в которых более 50% оборота приходится на производство промышленной продукции. Для крупных промышленных предприятий характерно преобразование в комплексные многоотраслевые комплексы, которые объединяют большое количество промышленных предприятий различных отраслей промышленности и различного профиля производства.

Организационная стратегия

Традиционное понятие стратегии базируется на идее стратегии как одного из процессов управления организацией. Под этим понятием подразумевается, что

? стратегия проходит два этапа разработки (разработка и реализация);
Стратегия состоит из ряда решений, включая анализ имеющихся ресурсов и формирование общих целей и вариантов их возможного достижения;
? стратегия относится в основном к внешней сфере организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не к внутренней (организационная структура, кадры, организационная культура).
«Стратегия — это набор правил для принятия решений, которыми руководствуется организация в своей деятельности». И. Энсофф, автор этого определения, предложил рассмотреть четыре группы правил.

правила, по которым оцениваются результаты деятельности фирм в настоящем и будущем. Качественная сторона таких критериев называется эталонной, количественная — целевой.
правила, согласно которым формируются отношения фирмы с внешней средой. Такой набор правил называется бизнес-стратегией.
правила, по которым определяются взаимоотношения и процессы внутри организации (организационная концепция).
правила, по которым фирма осуществляет свою повседневную деятельность (основные виды деловой практики).
В конце 1980-х годов появился новый подход к концепции «стратегии», который не отменял прежние руководящие принципы, а делал новый акцент на том, что

? все компоненты стратегии одинаково важны (как на этапе разработки, так и на этапе реализации), поскольку на этапе реализации могут возникнуть непредсказуемые факторы, которые существенно искажают конечный результат;
? стратегия также имеет отношение к внутренним факторам организации: людские ресурсы достаточно сильно зависят от реализации разработанной стратегии и имеют стратегический статус;
? стратегия — это процесс, который отражает управленческую философию руководства компании.
Разработать стратегию фирмы — значит определить общее направление ее деятельности. Стратегия — это не просто определение желаемых целей и удобных способов их достижения. Принятие желаемого за действительное — не означает разработку стратегии. Стратегия должна начинаться с реальных возможностей развития компании. Таким образом, стратегия — это, прежде всего, реакция организации на внешние и внутренние обстоятельства .

Миссия, выбранная организацией, определяет цель ее создания и выхода на рынок. Это то, что делает организацию уникальной. Миссия показывает, что именно компания хочет реализовать и представить обществу, своим акционерам и сотрудникам. Формой выражения миссии обычно является устав или аналогичный документ, в котором руководство организации определяет цели компании и доводит эти идеи до сведения всех сотрудников.

Как при формулировании миссии, так и при разработке корпоративной стратегии требуется анализ условий деятельности организации, которые называются организационной средой.

Окружающую среду любой организации можно определить как совокупность трех областей — внутренней, рабочей и общей.

Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление человеческими ресурсами, организационную структуру. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах организации, ее внутренних возможностях.

Формирование продуктовой стратегии компании

Для определения текущей и будущей позиции компании с точки зрения рыночной привлекательности и конкурентоспособности продукта чаще всего используются так называемые модели анализа портфельной стратегии. Они используются для выбора продуктовой стратегии компании, т.е. типа продукта и подхода, который обеспечит достижение целей компании на следующий плановый период.
В матрице показаны четыре основных продукта:

? Высококонкурентный продукт на быстрорастущих рынках («Звезда»);
высококонкурентный продукт на зрелых, насыщенных, стагнирующих рынках («дойные коровы» или «денежные мешки»);
не имея конкурентной позиции, но предлагая товары с неясным будущим на многообещающих рынках («вопросительные знаки» или «дикие кошки»);
? низкоконкурентная продукция на стагнирующих рынках («собаки» или изгои делового мира).
Следующий набор решений и принципов продуктового портфеля может быть использован для формирования продуктовой стратегии:

? ? ? «Звезды» должны быть защищены и укреплены;
? если возможно, избавьтесь от «собак», если нет веских причин держать их.
? для «дойных коров» необходим строгий контроль капитальных вложений и постановки избыточных денежных доходов под контроль топ-менеджеров.
? ? «Дикие кошки» подвергаются специальной проверке, чтобы определить, смогут ли они развиться в «звезды» с известными капиталовложениями ?
Сочетание продуктов «Дикая кошка», «Звезда» и «Дойные коровы» приводит к лучшим операционным результатам — умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту продаж и прибыли;
Сочетание «диких кошек» и «звезд» приводит к неустойчивой прибыльности и низкой ликвидности;
Сочетание «Дойных коров» и «Собак» приводит к снижению продаж и рентабельности.

Для того чтобы на практике применить матрицу BCG для формирования продуктового портфеля компании, необходимо количественно оценить показатели «возможности расширения отраслевого рынка» и «уровень конкурентоспособности».
Темп роста рынка (GR) характеризует движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объема продаж), и для каждого продукта определяется индексом роста за последний рассматриваемый период или среднегодовым темпом изменения. Индекс роста для каждого вида продукции определяется как отношение объема продаж в текущем периоде к объему продаж в предыдущем периоде и выражается в процентах или как коэффициент роста.
Бизнес-ситуация .

Компания специализируется на производстве трех видов продукции, которые продаются в четырех сегментах рынка. Таким образом, портфель компании потенциально содержит девять элементов. Объем продаж продукции в денежных единицах (д. е.) за последние четыре периода, абсолютные рыночные доли компании и сильнейший конкурент по каждому элементу.
В этом случае мы вычислили темп роста (темп роста (темп роста)) путем корреляции четвертого периода с третьим.

Для построения матрицы BCG границы между низкими и высокими показателями выбираются как средний показатель роста рынка (в нашем примере он примерно равен единице, т.е. объем продаж постоянен), так и один для относительной доли рынка, т.е. равенства конкурентоспособности компании и лидера отрасли по ОПР.

Выбор бизнес-стратегии

В современных условиях крупные корпорации делегируют своим подразделениям функции стратегического планирования. В то же время сфера деятельности группы обычно сегментирована и создаются стратегические экономические зоны (ОЭЗ). Каждая зона самостоятельно занимается разработкой и реализацией собственных стратегических планов. Такая организация планирования позволяет максимально учитывать специфику бизнеса на уровне отдельных подразделений предприятия, а также создает возможность гибко реагировать на требования заказчиков и влияние внешней среды в целом.

В то же время, в этом случае руководство предприятия испытывает трудности в формировании стратегии предприятия в целом или стратегии бизнеса. Это объясняется тем, что независимые ARP мало заинтересованы в коммерческом успехе своих партнеров, а также не желают делиться прибылью. Согласование интересов АСПО и разработка стратегии ведения бизнеса в масштабах всей фирмы возможно путем переговоров между руководителями подразделений. Однако это требует объективного подтверждения вариантов, предложенных высшим руководством. Одним из способов такого подтверждения и, следовательно, метода выбора бизнес-стратегии может быть применение матрицы BCG для оценки стратегических направлений бизнеса, что проиллюстрировано следующим примером.

Бизнес-ситуация .

В компании определены шесть потенциальных стратегических зон или типов бизнеса (СЗО). Экономические характеристики каждой СГО приведены в табл. 4.7. Необходимо сделать выбор потенциальных ОЭЗ и дать рекомендации по разработке бизнес-стратегии компании.
Последовательность решения

для выбора бизнес-стратегии необходимо построить матрицу BKG и оценить позиции рассматриваемых АСЗ. ARP оценивается в координатах «темпы роста отрасли» и «относительная доля рынка». В качестве границы между высокими и низкими показателями выбраны средние темпы роста отрасли в процентах и равенство абсолютных рыночных долей компании и сильнейшего конкурента. В матрице BCG объемы продаж для каждого АРП представлены в виде кругов разного размера, а окупаемость затрат указывается сегментом в этих кругах.
выбор варианта бизнес-стратегии осуществляется на основе анализа матрицы BCG, созданной на основе данных о деятельности АРП. В то же время, могут быть даны и стратегические рекомендации для компании:
? Изменение объема продаж каждого ARP (по цене или количеству продукции);
Сокращение фиксированных расходов в случае отдельного ARP;
? Сокращение переменных расходов для некоторых АСПО и т.д.
Решение задачи
Рассчитаем коэффициент окупаемости затрат, т.е. отношение окупаемости затрат компании в данном виде бизнеса к объему продаж (табл. 4.8).
наиболее перспективные виды бизнеса — 1,4,5.
одним из вариантов стратегических рекомендаций компании может быть следующий:
Увеличить объем продаж 1-й и 4-й продукции ARS;
снижение уровня переменных издержек 5-го и 4-го продуктов ARP;
? Поддерживайте объем продаж 3-го АРП.

Основные принципы реинжиниринга в организации

Реинжиниринг означает «начинать с нуля». Речь идет не о «латании дыр» в существующей экономической системе или внесении незначительных изменений, а о пересмотре основных принципов, отказе от процессов, разработанных годами для создания и поставки товаров или услуг потребителям.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное изменение бизнес-процессов для достижения значительного прорыва в области стоимости, эффективности производства, качества и уровня обслуживания.

Реинжиниринг не проводится, когда планируется небольшой прирост показателей. Например, если показатели компании необходимо улучшить на 10%, то лучше использовать более традиционные методы, такие как разработка программ повышения качества в отделах и т.д. Частичные улучшения требуют тонкого, осторожного подхода; значительные улучшения достигаются только тогда, когда вы решительно отсекаете все старое и устаревшее и заменяете его чем-то новым и жизнеспособным.

На начальных этапах реинжиниринга задача менеджера — убедить сотрудников компании в необходимости глубоких перемен. Это требует проведения образовательной и коммуникационной кампании от начала реинжиниринга до его окончания.

Топ-менеджеры компании должны ответить на два вопроса для сотрудников: «Где компания сейчас и почему мы не можем здесь больше оставаться?» и «Чем мы должны стать как компания?».

Ответ на первый вопрос должен быть убедительным аргументом в пользу перемен. Сотрудники, которые не убеждены в необходимости серьезных изменений, не будут склонны поддерживать их и могут даже усложнить задачу.

Второй ответ, который включает в себя информацию о том, какой должна стать компания, дает сотрудникам цель, к которой они стремятся. Постановка четкой цели помогает определить, к чему должна привести реорганизация.

Ключ к успеху в реинжиниринге — это знания и умения, а не удача. М. Хаммер и Дж. Чампи создали каталог наиболее распространенных ошибок, которые приводят к сбоям в реинжиниринге. На основе этого можно сформулировать ключевые факторы успеха и установить принципы реинжиниринга внедрения.

Фактор 1: Не «исправляйте» процесс, измените его.

Самый простой способ потерпеть неудачу при реинжиниринге заключается не в полном отказе от процесса, а в осуществлении некоторых незначительных изменений в процессах, но под видом реинжиниринга. Совершенствование существующих процессов кажется более легким и «значимым», чем просто отказ от них и начало их заново. Стремление к постепенным улучшениям — это путь наименьшего сопротивления для большинства компаний, но это также и самый надежный способ потерпеть неудачу при реинжиниринге.

Фактор 2. не фокусируйся на частных бизнес-процессах.

Если разделить компанию на несколько рабочих групп для изучения того, как* двигать организацию вперед в решении одной проблемы, через некоторое время эти группы выдадут горы документов, полные банальных и бесполезных рекомендаций. Дело в том, что каждое подразделение видит проблему со своей точки зрения. Ведомственные люди решают частную проблему и думают, что только так можно добиться успеха. Инновации во всей организации не происходят сами по себе.

Фактор 3. Проигнорируйте все, кроме реинжиниринга процесса.

Деятельность по реинжинирингу провоцирует различные изменения. Рабочие задачи, организационная структура, система управления — все, что связано с производственным процессом, должно быть переработано для поддержки новой бизнес-модели.

Фактор 4. Не игнорируйте ценности и убеждения людей.

Недостаточно просто запустить процессы. Менеджеры должны стимулировать свою рабочую силу, развивая поддерживающие их ценности и убеждения.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: