Формирование организационной культуры предприятия

Оглавление:

Организация (от греческого organizo — договориться) является одной из административных функций по А. Файоля. Организация, по мнению Файоля, означает «построение дуального организма — материального и социального — предприятия».

Организация — это процесс создания организационной структуры, позволяющей людям эффективно работать для достижения организационных целей.

Существует ряд принципов, которыми руководствуется организационная функция:

Определение и детализация целей организации, определенных в процессе планирования;
Определение видов деятельности для достижения этих целей;
Назначение различных задач отдельным лицам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
Координация различных видов деятельности, возложенных на каждую группу, путем установления рабочих отношений, включая четкое определение ответственности, т.е. каждый член группы должен знать, что делать, когда работа должна быть выполнена, и кто несет ответственность;
Единство цели: работает ли каждый член организации для достижения общей цели, т.е. никто не должен работать против целей организации;
Степень контроля или диапазон лидерства: отвечает ли каждый лидер группы за количество людей, которыми он управляет.
Существуют два основных аспекта организационного процесса:
Разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями организации;
Распределение полномочий и ответственности между сотрудниками организации.
Невозможно понять организационный процесс без понимания делегирования полномочий и ответственности, связанных с ним.

Организационные отношения в руководстве (делегирование, полномочия, ответственность).
Делегация
Делегирование — это «назначение задач и делегирование полномочий сотруднику, который берет на себя ответственность за их выполнение». С помощью делегирования полномочий руководство распределяет среди сотрудников многие задачи, которые необходимо выполнить для достижения целей всей организации. Если задание не делегировано другому лицу, руководитель должен выполнить его самостоятельно. Во многих случаях это невозможно, потому что время и навыки менеджера ограничены. Менеджер, который не может или не хочет использовать методы делегирования, не может считаться настоящим менеджером. Как однажды заявил М.П. Фоллетт, один из классиков управления, суть управления заключается в умении «позволить другим делать работу». Таким образом, возможность делегирования делает человека менеджером.

Делегация используется в следующих случаях:

Во-первых, делегирование позволяет менеджеру высвободить энергию и время, чтобы лично заняться самыми важными вопросами, которые имеют первостепенное значение и исполнение которых зарезервировано только за высшим руководством;
Во-вторых, слишком большая рабочая нагрузка не позволяет менеджеру справиться с проблемой самостоятельно;
В-третьих, если подчиненный может выполнять работу лучше, чем менеджер, который не должен знать все лучше, чем все остальные, но должен уметь наилучшим образом использовать знания подчиненного.

Делегирование

Делегирование является одной из наиболее непонятных и неправильно применяемых концепций управления. Многие успешные предприниматели потерпели неудачу, когда их организации стали крупными, потому что не понимали концепцию делегирования.

Есть несколько причин (по словам Ньюмана) нежелания руководства делегировать полномочия:

Ошибка «Я сделаю это лучше сам». Менеджер считает, что он должен делать работу сам, потому что он может сделать это лучше. Однако, это ложь. Во-первых, тратя время на задачу, которую его подчиненный мог бы сделать, менеджер делает его другие задачи хуже. Общая выгода может быть большей, если он сосредоточится на планировании и контроле и сознательно позволит подчиненному выполнять менее важные задачи с немного более низким качеством. Во-вторых, если менеджер не позволяет подчиненному выполнять новые задачи с дополнительными полномочиями, то он не развивает навыки подчиненного и, следовательно, не выполняет свои обязанности по развитию подчиненных и подготовке их к переходу на руководящие должности;
Отсутствие способности вести за собой других. Некоторые менеджеры настолько увлечены повседневной работой, что не видят долгосрочной перспективы и не в полной мере понимают важность распределения работы между подчиненными;
Отсутствие доверия к подчиненным. Когда менеджер делает вид, что не доверяет подчиненным, подчиненные отстраняются и чувствуют необходимость постоянно сомневаться в том, правильно ли они делают то, что от них требуют;
Отвращение к риску. Поскольку менеджер несет ответственность за работу подчиненного, он может опасаться, что делегирование полномочий приведет к проблемам, за которые он должен взять на себя ответственность;
Отсутствие выборочного контроля, чтобы предупредить о потенциальных трудностях. Менеджер должен создать эффективные механизмы контроля для получения обратной связи о работе подчиненного, что позволит ему направлять подчиненного на достижение целей и, при необходимости, своевременно выявлять проблему.

Кроме того, есть причины, по которым подчиненные уклоняются от ответственности и блокируют делегирование (по словам Ньюмана):

Подчиненный думает: проще спросить начальника, что делать, чем решать проблему самостоятельно;

Они могут бояться, что их будут критиковать за ошибки;

Подчиненный не имеет необходимой информации и ресурсов для успешного выполнения задачи;

Подчиненный имеет (или думает, что имеет) больше работы, чем он может справиться.

Подчиненному не хватает уверенности в себе;

Менеджер не предоставляет ему положительные стимулы, предлагая ему дополнительную ответственность.
Для эффективного делегирования некоторых рекомендаций необходимо следовать им:

Делегирование должно осуществляться по принципу управления, чтобы каждый подчиненный знал, кто именно наделил его полномочиями, перед кем он несет ответственность;

делегируются только полномочия, высшее должностное лицо остается ответственным за действия подчиненного;

необходимо делегировать всю задачу одному человеку, а не распределять ее между несколькими. Это позволяет сотруднику взять на себя полную ответственность, повышает его инициативу и дает менеджеру некоторый контроль над результатами;

Предоставить подробные инструкции — информацию о том, что, когда, почему, где, кто и как должен делать, ожидаемые результаты, а также условия предоставления полномочий (включая требуемые ресурсы), форму и сроки представления отчетности.

Обеспечить баланс полномочий и ответственности. Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения желаемого результата;

Предоставлять подчиненным обратную связь, чтобы они отвечали на их вопросы и давали советы, но не слишком много надзирать за ними;

Обеспечить отбор соответствующего персонала.

Ответственность

Ответственность — обязанность выполнять задачи и отчитываться за их выполнение. Обязательство означает, что от сотрудника ожидается выполнение определенных задач в соответствии с занимаемой должностью. Ответственность означает, что работник несет ответственность за результаты выполнения задания перед делегирующим его лицом. Важно понимать, что делегирование осуществляется только тогда, когда полномочия принимаются, а сама ответственность не может быть делегирована. Менеджер не может «разбавить» ответственность, делегируя ее подчиненному. Лицо, на которое возложена ответственность за выполнение задания, не обязано выполнять его лично, но остается ответственным за удовлетворительное выполнение задания. Например, если продавец не выполняет свои годовые цели и, как следствие, отдел продаж также не выполняет свой план, менеджер по продажам, а не продавец, должен привлечь к ответственности директора по продажам. Уровень подотчетности является одной из причин высоких зарплат руководителей, особенно тех, кто управляет крупными компаниями.

Авторитет
Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются на должность, а не лицу, занимающему ее в настоящее время. Однако, поскольку делегирование полномочий невозможно до тех пор, пока какое-либо лицо не занимает должность, обычно говорят о делегировании полномочий какому-либо лицу.

Существуют две концепции процесса делегирования полномочий:

Классическая концепция делегирования полномочий с более высокого на более низкий уровень организации;
C. Концепция Барнарда о принятии полномочий подчиненными менеджеров.
Поскольку полномочия всегда ограничены, существуют и ограничения полномочий. Внутри организации эти ограничения обычно устанавливаются письменными принципами, процедурами, правилами и должностными инструкциями или доводятся до сведения подчиненного в устной форме. Лица, превышающие эти пределы, также превышают свои полномочия, когда это необходимо для выполнения делегированных им задач. В целом, границы полномочий расширяются в сторону более высоких уровней управления в организации. Однако полномочия топ-менеджмента также ограничены. Кроме того, существует множество внешних ограничений полномочий, особенно законодательных.

Большая часть полномочий менеджера определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором функционирует организация. Люди подчиняются приказам начальника отчасти потому, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы как ограничивают полномочия, так и поддерживают его. Надзорные органы не могут делегировать полномочия, противоречащие законам или культурным ценностям. Это, конечно, означает, что они не могут делегировать задачи, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения вступают в противоречие с планами организации.

Существует два типа полномочий, которые могут применяться по-разному: Линейные полномочия и полномочия персонала.

Линейная власть — это власть, которая передается непосредственно от начальника подчиненному, а затем и его подчиненным. Именно линейные полномочия дают менеджеру узаконенные полномочия направлять своих непосредственных подчиненных на достижение их целей. Руководитель, наделенный соответствующими полномочиями, также имеет право принимать определенные решения и действовать по определенным вопросам без согласия других руководителей в пределах, установленных организацией, законом или обычаем.

Концепция организационной структуры. Типы организационных структур

Организационная структура — состав управленческих подразделений предприятия, а также отдельные руководители и их регулярные информационные связи для совместного осуществления управленческой деятельности. Производственные подразделения являются субъектом управления и как таковые являются элементами организационной структуры на самом низком иерархическом уровне.

Контрольные должности включаются в организационную структуру, если они выполняют важную управленческую функцию и не управляют бизнес-подразделениями. Руководители подразделений включены в организационную структуру в составе своих подразделений и не перечислены в качестве отдельных структурных элементов.

Информационные связи в структуре — это, прежде всего, подчиненные отношения между различными уровнями иерархии (по вертикали). Командная информация движется с верхнего на нижний уровни структуры, а информационная — в обратном направлении. Помимо вертикали, существуют горизонтальные связи между элементами структуры, которые необходимы для координации и согласования усилий подразделений и руководителей, находящихся на одном и том же уровне управления. Как правило, организационная структура представлена в виде иерархического графика, элементы которого представляют собой структурные единицы, а соединяющие их дуги — связь подчиненности одних элементов с другими.

В этом разделе мы рассмотрим наиболее важные из них: линейно-функциональные, дивизиональные (по продуктам, группам заказчиков или географическим регионам), проектные, матричные, горизонтальные (по процессам), модульные и гибридные.

Функциональную организационную структуру иногда называют «традиционной» или «классической», потому что она была первой, которая была изучена и разработана. Функциональная организационная модель до сих пор широко используется в средних компаниях. Функциональное подразделение — это процесс разделения организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и ответственность. В принципе, создание функциональной структуры равнозначно группировке персонала по общим задачам, которые они выполняют. Специфические особенности и атрибуты подразделения соответствуют основным видам деятельности всей организации. Так как функциональное подразделение разделяет организацию на блоки с четко определенными задачами, то в производственных компаниях оно является подразделением по технологии массового производства. Традиционными функциональными блоками компании являются производственный, маркетинговый и финансовый отделы. Речь идет о широких областях деятельности или функциях, которые присутствуют в любой сфере деятельности для обеспечения достижения целей организации.

Имеющийся опыт подсказывает, что функциональная структура целесообразна в тех организациях, которые производят относительно ограниченный ассортимент продукции, работают в стабильной внешней среде и требуют выполнения стандартных управленческих задач для обеспечения их функционирования. В качестве примеров можно привести компании, работающие в металлургической и резинотехнической отраслях, а также в сырьевой промышленности. Функциональная структура не подходит для организаций с широким ассортиментом продукции, работающих в условиях быстро меняющихся потребительских и технологических потребностей, или для организаций, работающих в большом международном масштабе, на множестве рынков одновременно в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для такого типа организации наиболее подходящей была бы ведомственная структура.

Дивизионная структура

Еще в начале двадцатого века самые яркие корпоративные лидеры, такие как Альфред Слоан-младший из General Motors и его коллеги из Procter & Gamble, DuPont и Cyré, признали, что традиционная функциональная структура больше не отвечает их потребностям. При анализе масштабов, которых эти организации достигли или планируют достичь в ближайшем будущем, стало ясно, что сохранение функциональной структуры вызовет серьезные проблемы. Если бы крупная компания попыталась сжать всю свою деятельность в три-четыре основных отдела, чтобы снизить уровень контроля каждого менеджера до приемлемого уровня, то каждый из этих отделов пришлось бы разделить на сотни подразделений. Это, в свою очередь, делает систему управления невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных компаний распространили свою деятельность на обширные географические регионы, что очень затрудняет одному руководителю функционального направления (например, маркетинга) отслеживание всей этой деятельности.

Ситуация осложняется все большей диверсификацией деятельности ряда фирм. Аналогичным образом, некоторые фирмы начали производить и продавать продукцию, предназначенную для нескольких различных групп клиентов.
Для решения новых задач, связанных с размером фирмы, ее диверсификацией, технологией и изменениями во внешней среде, эти благоразумные фирмы разработали дивизиональную организационную структуру, в которой организация разделена на элементы и блоки по типу продукта или услуги, по группе клиентов или по географическому региону.

Структура продукта. Одним из наиболее распространенных способов развития фирм является расширение ассортимента продукции, которую они производят и продают. При успешном управлении этим процессом многочисленные продуктовые линейки могут достигать таких больших объемов продаж, что сами по себе требуют значительной структуризации и оказываются критически важными для успеха всей организации. В настоящее время большинство крупных компаний по производству потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизиональную продуктовую структуру организации.

В этой структуре полномочия по руководству производством и маркетингу продукта или услуги делегируются единому менеджеру, который отвечает за данный вид продукции. Менеджеры других функциональных служб (производства, инжиниринга и продаж) должны отчитываться перед менеджером за этот продукт.
Одним из возможных недостатков структуры продукции является увеличение затрат в связи с дублированием одних и тех же видов деятельности для разных видов продукции. Каждое изделие имеет свои функциональные узлы, но не может быть такого размера, который позволяет наиболее эффективно использовать имеющиеся средства и оборудование. Эта проблема особенно остро стоит на объектах с массовым производством и оборудованием, которые, как правило, могут работать 24 часа в сутки.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: