Факторы организационных изменений - Экономические факторы

Оглавление:

Рациональный подход к пониманию факторов, тенденций, тенденций, требующих изменений, основан на изучении организационной среды.

Необходимость изменений под влиянием внешних факторов окружающей среды.
Внешняя среда — это совокупность факторов, влияющих на организацию, изменяющих условия и возможности ее функционирования. Эти факторы также называются элементами внешней среды.

Внешняя среда, в которой должна работать организация, находится в постоянном движении, постоянно подвержена изменениям. Меняются потребительские вкусы, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, меняются рыночные структуры, новые технологии революционизируют производственные процессы и действует множество других факторов. Способность организации меняться, адаптироваться к этим изменениям во внешней среде является одной из важнейших составляющих ее успеха и выживания.

Внешняя среда неоднородна. В зависимости от того, может ли организация контролировать свои отношения с тем или иным элементом внешней среды, она делится на две основные подсистемы, называемые средой косвенного влияния и средой прямого влияния.
Факторы среды косвенного влияния на организацию.
Общей чертой экологических факторов косвенного влияния является то, что организация не имеет возможности контролировать их: она может только реагировать на них. Их зовут:

(П) политическое и юридическое;
(Е) экономический;
(С) социальная и культурная;
(Т) технологический.

политические и правовые факторы. Различные правовые и регулятивные факторы могут ограничивать деятельность организации и влиять на масштабы существующих возможностей и угроз. Для ряда организаций национальные и иностранные правительства могут быть их основными регуляторами, источниками субсидий, работодателями и клиентами. Некоторые организации сильно зависят от государственных контрактов и субсидий. Это может означать, что для таких организаций оценка политической среды может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды.
Эта оценка осуществляется путем детализации политических и правовых факторов, влияющих на организацию. Таких факторов много, и мы остановимся на наиболее распространенных при анализе окружающей среды.

Некоторые из политических и правовых факторов влияют на все фирмы, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие затрагивают лишь небольшое число фирм на рынке, например, антимонопольное законодательство. Другие особенно актуальны для политических организаций, например, баланс политической власти или результаты выборов в Государственную Думу. Однако все организации в той или иной степени прямо или косвенно затрагиваются политическими и правовыми факторами. Например, на производителя игрушек влияют нормы безопасности игрушек, изменения в правилах ввоза и вывоза сырья, оборудования, технологий и готовой продукции, изменения в государственной налоговой политике, введение льгот для предприятий, использующих труд инвалидов и т.д.

Экономические факторы

При анализе внешней среды для конкретной организации необходимо оценить ряд экономических показателей. К ним относятся процентная ставка, обменный курс, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие.

Экономические факторы, которые влияют на организацию:

Скорость инфляции;
Денежно-кредитная и фискальная политика;
Структура потребления и ее динамика;
Тенденции на рынке ценных бумаг;
Ставки денежного рынка;
уровни производительности и темпы промышленного роста;
экономические условия в зарубежных странах;
Динамика валового национального продукта (ВНП);
Баланс торговых показателей;
Налоговые ставки;
изменения спроса;
Тенденции в индикаторах фондового рынка.
Различные академические, государственные и частные организации готовят экономические прогнозы, которые помогают бизнесу анализировать экономические факторы, влияющие на его деятельность. Экономическое прогнозирование (т.е. попытка очертить будущую экономическую среду для организации) достигается с помощью различных методов прогнозирования, начиная от индивидуального экспертного мнения и заканчивая чрезвычайно сложными экономическими моделями. Подробнее об этих методах можно прочитать в экономической литературе.

социальные и культурные факторы. Социальные, культурные, демографические и географические факторы окружающей среды определяют образ жизни, работу и потребление и оказывают значительное влияние почти на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, следовательно, потребность в различных товарах и услугах и в различных организационных стратегиях. Хорошим примером этого является растущая экологическая сознательность западных потребителей, на что некоторые компании отреагировали, используя перерабатываемую упаковку и исключив из производства ХФУ, разрушающие озоновый слой.

Для определения ключевых возможностей и угроз, связанных с социальными и культурными факторами, компании должны учитывать новые демографические тенденции, такие как более образованный потребитель, большее число работающих женщин и стареющее население. Например, старение населения с высоким процентом людей старше 55-60 лет означает возможность (с точки зрения возросшего спроса на их услуги) для организаций, работающих в областях, представляющих наибольший интерес для пожилых людей — социальная помощь пенсионерам и малоимущим, благотворительная работа, уход, здравоохранение и т.д. Изменение пола, возраста и национального состава населения России также может оказать важное влияние на некоторые организации. Основные социально-культурные факторы, с которыми чаще всего сталкиваются организации:

Рождаемость;
Отношение к работе;
Смертность;
Отношение к досугу;
Интенсивность внутренней и внешней миграции;
Спрос на контроль качества окружающей среды;
Продолжительность жизни;
Энергосбережение; располагаемый доход;
Отношение к правительству;
Стиль жизни;
Проблемы межнациональных отношений;
Образовательные стандарты;
Социальная ответственность;
отношение к качеству товаров и услуг;
социальное благополучие.

Факторы в окружающей среде, оказывающие непосредственное влияние на организацию

Основным отличием этой группы факторов является способность управлять ими через организацию. Эти факторы характеризуют рыночные условия существования организации, в конечном счете — ее конкурентоспособность.

Изменения в двух основных факторах среды прямого воздействия создают сильное давление на организацию в сторону перемен:

Уровень конкуренции и ее изменения;
Интересы заинтересованных сторон и их изменения.

уровень конкуренции и его изменение. Существует несколько методов определения уровня конкуренции. Наиболее известным и широко используемым является «анализ пяти конкурентных сил», разработанный американским ученым М. Портером. Он выделяет четыре силы, которые влияют на самый важный, пятый — на уровень конкуренции:

Зависимость от поставщиков;
зависимость от клиентов;
угроза появления на рынке новых конкурентов;
угроза подмены продуктов или услуг.

Компании могут попытаться справиться с этими силами, создав для себя более комфортные, стабильные и безопасные условия. Например, зависимость от поставщиков и покупателей может быть снижена за счет диверсификации поставок и выхода на новые рынки. Угрозу появления на рынке новых конкурентов можно смягчить путем создания барьеров для входа, например, путем патентования ключевых технологий, создания условий для проявления «эффекта масштаба», т.е. значительного снижения удельных затрат на крупную продукцию, создания закрытых каналов дистрибуции (сбыта), диверсификации при поставках продуктов или услуг, которые в глазах потребителей явно отличаются от конкурирующих продуктов. Фирмы, имеющие возможность диверсифицировать, имеют средства для преодоления барьеров входа для новых конкурентов. Подробнее о конкурентных стратегиях читайте в учебниках по стратегическому управлению.

Высокий уровень конкуренции между фирмами, работающими на одном и том же рынке, является сильным стимулом для изменений, поскольку на карту поставлено долгосрочное выживание фирмы. Обычно для повышения конкурентоспособности фирмы используются два направления изменений: В первую очередь необходимо изучить характеристики организации бизнеса, используемые лидерами рынка. После выявления этих особенностей, обеспечивающих конкурентные преимущества, разрабатываются планы по внедрению аналогичных методов организации бизнес-процессов, планирования, контроля, маркетинга, работы с персоналом и т.д.

Другое направление изменений связано с появлением собственных уникальных и трудно копируемых качеств, которые обеспечивают превосходство над конкурентами. Такие качества или характеристики организации называются «ключевыми компетенциями». Компания должна сначала определить, что делает ее лучше других, а затем перестроить свою стратегию развития для достижения на этой основе новых конкурентных преимуществ. Как правило, разработка и реализация такой стратегии представляет собой серию масштабных изменений, затрагивающих различные аспекты деятельности компании.

интересы заинтересованных сторон и как они меняются. В 1990-е годы формируется теория заинтересованных сторон организации, которая позволяет построить более сложную и точную системную модель взаимодействия организации с окружающей средой, оказывающей непосредственное влияние.

Заинтересованные стороны — это группы лиц и организаций с коммерческим и некоммерческим профилем, которые прямо или косвенно заинтересованы, в той или иной степени, в достижении компанией своих целей. Они активно стремятся влиять на политику управления для достижения большей выгоды для себя, для распределения ресурсов компании в свою пользу, или влиять на важные решения. И заинтересованные стороны не обязательно являются только экономическими партнерами компании.

Влияние внутренних факторов окружающей среды на решения об изменениях

Внутреннее окружение — это набор элементов внутри организации, определяющих ее поведение. Планирование и внедрение изменений начинается тогда, когда владельцы, топ-менеджеры или наиболее влиятельные заинтересованные стороны выявляют разрыв между ожидаемыми и фактическими результатами деятельности организации.

Например, они могут считать, что устаревшие технологии или запутанная структура препятствуют дальнейшему росту организации, повышают ее эффективность или снижают ее конкурентоспособность, ограничивая гибкость или препятствуя инновациям. Они фиксируют внутренние или внешние процессы, события, изменения в производительности, которые могут быть истолкованы как угроза существующему и ожидаемому уровню производительности, который считается удовлетворительным. Эта интерпретация, наряду с их осведомленностью о теории управления изменениями, побуждает руководство планировать изменения в некоторых аспектах бизнеса или организации в целом.

Затем они должны убедить людей в организации в том, что есть достаточные основания для включения программы изменений в работу руководства. В одних организациях сотрудники открыты для предложений об изменениях, а в других такие предложения игнорируются или встречают отказ.

Собственники, руководители инициируют изменения не только из-за осознания существования разрыва между ожидаемыми и фактическими результатами организации. Иногда это происходит под влиянием моды на внедрение каких-то управленческих инноваций, или желания построить «империю», включающую в себя все новые и вновь открываемые предприятия, или даже по прихоти влиятельного члена организации, под которую все приспосабливаются. Работники или профсоюзы могут предлагать изменения, направленные на улучшение условий труда. Поэтому потребность в переменах сопровождается большой дозой субъективности: то, что одни считают срочным, другие, как правило, откладывают на потом.

Некоторые сотрудники компании могут утверждать, что внешняя негативная информация, например, увеличение потока жалоб клиентов, не является проблемой, а просто указывает на некоторые технические трудности, которые легко можно преодолеть с помощью статус-кво. Другие будут бить тревогу и рассматривать это как угрозу, которую можно преодолеть только путем принятия срочных и решительных мер. Несомненно, что внешние воздействия на организацию всегда опосредованы внутри организации, а разрыв определяется растущим противоречием между новыми требованиями среды и старыми, консервативными способами работы в организации.

Задача состоит в том, чтобы выявить этот разрыв и четко обозначить стороны этого противоречия. Это выглядит как предложение или план по изменению одного или нескольких элементов внутренней среды организации, таких как технология, структура, культура, стиль руководства, методы принятия решений, бизнес-процессы.

Для иллюстрации мы рассмотрим примеры типичных изменений, которые соответствуют различным элементам внутренней среды организации

Вместе с тем следует иметь в виду, что организации редко сталкиваются с ситуациями, когда изменение лишь одного элемента внутренней среды является достаточным для решения проблемы, порождающей необходимость перемен. Системный характер организации подразумевает, что изменение в одной из этих областей повлияет и на другие.

Инерция и чувствительность внутренней организационной среды к изменениям

Важной характеристикой внутренней среды является ее инертность к изменениям или зависимость от решений, принятых в прошлом. Это тем более верно, что среда организации в ее настоящем виде является результатом прошлого опыта изменений и как бы «отточена» для решения проблем определенного типа, которые имели место в прошлом и зачастую плохо приспособлена для решения принципиально новых проблем, создаваемых меняющейся организационной средой. Таким образом, часто бывает так, что руководство организации пытается внедрить изменения в среду, сформированную прошлыми событиями.

Прошлые события сформировали не только организационную среду в ее нынешнем состоянии, но и ее текущую способность к переменам. Один из менеджеров крупной российской компании, осуществляющей перемены, обнаружил, что происходит много изменений, они стали частью нашей жизни, и новые перемены — это всего лишь очередное дополнение к ней.

В результате сотрудники становятся пассивными и нейтральными, и когда их спрашивают, какие у них есть предложения по изменению работы в новых условиях, они отвечают: «Лучше скажите мне, что и как делать».

Другой менеджер, который вел крупный проект в мультидисциплинарной компании также испытал «эффект истории», когда пытался вызвать энтузиазм среди своих коллег. Он описывает свои чувства, связанные с попытками заставить подчиненных принять изменения, говоря: «Они были немного скептичны и подозрительны, что препятствовало нашему прогрессу». Однако понятно, что попытки осуществить крупную реорганизацию уже имели место в прошлом и закончились досадным провалом. Решения не соответствовали ситуации и не были приняты филиалами организации. В результате программа изменений в структуре Общества и все меры, принятые для ее реализации (которые так и не были завершены), были охарактеризованы как крайне неудачные».

Однако восприятие будущего также влияет на то, как люди реагируют на изменения. Оптимисты более чувствительны и открыты к переменам, чем пессимистичные сотрудники, которые видят во всем угрозу своему благополучию.

Когда менеджеры планируют и внедряют изменения, они создают новые правила, которые, как они надеются, будут формировать поведение людей, вовлеченных в новую деятельность. Тем не менее, люди не обязательно принимают инновации бесспорно или без их пересмотра по-своему. Они могут сами вносить дальнейшие изменения в окружающую среду. Как только люди начинают работать в новой среде — с новой технологией или в новой структуре — они вносят небольшие изменения в первоначальный план. Например, при использовании нового программного продукта или информационной системы люди сами решают, какие функции игнорировать, какие использовать, а какие адаптировать.

Как только люди привыкают к изменившимся условиям работы, их собственное поведение становится рутинным и больше не подвергается сомнению. Она вписывается в среду, которую сотрудники создали неформально. Эти новые элементы рабочей среды или «контекста» могут дополнять или даже заменять элементы, которые были запланированы и намеренно введены руководителями, ответственными за изменение. Эти новые аспекты окружающей среды могут не поддерживать первоначальные намерения проекта изменений и иногда даже противоречить им. В результате, намерение изменения может быть искажено до неузнаваемости, в соответствии с ироничной фразой: «Мы имели в виду хорошо, но мы всегда это делаем!

Хотя целью изменений часто является изменение внутреннего окружения, элементы этого окружения сами по себе могут поддерживать или блокировать попытку изменения. Менеджеры, которые контролируют влиятельные позиции в существующей структуре, будут рассматривать план изменений не только с точки зрения организации, но и с точки зрения собственной карьеры. Это может создать конфликт интересов, который неизбежно отразится на успехе усилий по осуществлению перемен.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: