Эволюция развития организационных структур управления (на примере конкретной организации)

Оглавление:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

Организационная структура — это способ построения взаимоотношений между уровнями управления и функциональными областями, который обеспечивает оптимальное достижение целей организации в заданных условиях, то есть «организационная структура управления» (ОСУ) является одним из ключевых понятий менеджмента, которое тесно связано с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними. Весь процесс управления (поток информации и принятие управленческих решений) происходит в рамках этой структуры, в которой задействованы менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций. Структуру можно сравнить с каркасом системы управления, который построен таким образом, что все процессы, происходящие в нем, выполняются своевременно и качественно. Поэтому то внимание, которое уделяют руководители организаций принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменений и оценок соответствия задачам организаций — это говорит об актуальности и важности данного вопроса в современных условиях.

Повышение эффективности предприятия во многом определяется организацией системы управления, которая зависит от четкой структуры предприятия и деятельности всех его элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация количества управляющих устройств, их функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработка систем принятия решений.

Структура управления включает все цели, распределенные между различными звеньями, связи которых обеспечивают координацию отдельных действий для их выполнения. Связь структуры с ключевыми понятиями менеджмента — его целями, функциями, процессами, операционными механизмами, людьми и их полномочиями — показывает ее огромное влияние на все аспекты работы организации.

Организации создают структуры для обеспечения координации и контроля над деятельностью своих подразделений и сотрудников. Организационные структуры различаются по сложности (т.е. степени разделения деятельности на различные функции), формализации (т.е. степени использования заранее установленных правил и процедур) и соотношению централизации и децентрализации (т.е. уровням, на которых принимаются управленческие решения).

Существуют различные типы организационных структур (линейная, линейно-функциональная, функциональная, матричная, проектная, дивизионная, бригадная). Но не каждый тип организационной структуры подходит организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна определять систему ответственности, отношения подчинения, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать механизмы соединения и координации организационных элементов в слаженно работающее целое.

Структура организации отражает ее структурную схему. Интеграция организации в единое целое требует использования информационных систем и механизмов коммуникации, которые дополняют диаграмму структуры. Структурная схема любой организации показывает состав департаментов, отделов и других линейных и функциональных подразделений. Однако он не учитывает такой фактор, как поведение человека, которое влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Поведение персонала определяет эффективность организационной структуры в большей степени, чем формальное распределение функций между подразделениями. Организационная структура любой организации должна рассматриваться в свете различных критериев. На производительность влияют:

1) фактические отношения между людьми и их работой, отраженные в организационных схемах и должностных инструкциях;

2) Политика и методы управления, влияющие на поведение персонала;

3) Полномочия и функции сотрудников организации на различных уровнях управления.

Рациональная структура организации подразумевает сочетание этих трех факторов, которое обеспечивает высокую эффективность производства.

Понятие и принципы построения организационной структуры управления

Структура управления понимается как упорядоченная совокупность постоянно взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом. Организационная структура управления (ОСУ) также определяется как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой процесс управления осуществляется в соответствии с соответствующими функциями, направленными на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этой точки зрения организационная структура представляется как система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между составляющими ее органами управления и работающими в них людьми.

Каждая организация имеет лучшую и только ей присущую организационную структуру производства и управления. Каждая организация имеет некоторые особенности в использовании технологического оборудования, профессионализме и личных качествах персонала, порядке и традициях между сотрудниками по вертикали и горизонтали. У каждой организации своя история, культура, технологическая философия и персонал. Для осуществления их гармоничного взаимодействия и служит единая, наиболее подходящая для них организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на основе использования существующих типов линейных, функциональных, кадровых и других структур путем включения или исключения каких-либо подразделений или связей.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСА могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, клерки), так и службы или органы административного аппарата, нанимающие определенное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные задачи. Существует два направления специализации элементов LSG [8]:

а) В зависимости от состава структурных подразделений организации выделяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, управление производством, научно-техническим прогрессом и др;

б) На основе характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, которые занимаются планированием, организацией производства, труда и управления и контролируют все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются посредством связей, которые обычно делятся на горизонтальные и вертикальные. Первые имеют характер координации и являются одноуровневыми. Последние являются отношениями подчинения. Они необходимы, когда система управления построена на иерархической структуре, то есть на разных уровнях управления, каждый из которых имеет свою цель.

В двухуровневой структуре формируются верхние уровни управления (управление организацией в целом) и нижние уровни (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При наличии трех и более уровней OSM формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различают линейные и функциональные отношения. Первые — это отношения, касающиеся принятия и реализации управленческих решений и потока информации между так называемыми линейными менеджерами, то есть людьми, которые несут полную ответственность за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные отношения связаны с конкретными функциями управления. Соответственно, используется такое понятие, как полномочия линейного персонала, штабного персонала и функционального персонала. Полномочия линейных руководителей дают им право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также издавать приказы, обязательные для исполнения другими членами организации (подразделениями). Полномочия сотрудников ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их указания.

Принципы формирования управленческих структур

На всех уровнях управления большое внимание уделяется принципам и методам формирования структур, выбору типа или сочетания типов структур. Разнообразное содержание управленческих структур обеспечивает множество принципов их формирования. Наиболее важные из этих принципов можно сформулировать следующим образом:

структура управления организацией должна в первую очередь отражать цели организации и, следовательно, быть подчинена производству и его потребностям.
должно быть оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также соответствующую специализацию.
формирование структуры управления связано с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, созданием системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. должно поддерживаться соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой стороны, отклонения от которого приводят к нарушению работы системы управления в целом. 5.
организационная структура управления разработана таким образом, чтобы соответствовать социокультурной среде организации, которая оказывает значительное влияние на принятие решений в плане степени централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени независимости и степени контроля, осуществляемого над руководителями и менеджерами.

Реализация этих принципов означает, что при формировании (или реструктуризации) структуры управления необходимо учитывать множество различных факторов, влияющих на МСУ.

Основным фактором, «определяющим» возможные контуры и параметры структуры управления, является сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации обуславливает разнообразие подходов к построению структур управления. Эти подходы различны в коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых организациях на разных стадиях жизненного цикла, с разными уровнями разделения и специализации труда, его кооперации и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупных компаний сложнее, чем структура управления небольшой компании, где все функции управления иногда сосредоточены в руках одного или двух членов организации (обычно менеджера и бухгалтера), где, соответственно, нет необходимости в разработке формальных структурных параметров. По мере роста организации, а вместе с ней и объема управленческой работы, развивается разделение труда и формируются специализированные подразделения (например, управление персоналом, управление производством, финансами, инновациями и т.д.), согласованная работа которых требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на взаимосвязь структуры управления с этапами жизненного цикла организации. На этапе становления организации управление часто осуществляется самим предпринимателем. Стадия роста характеризуется функциональным разделением труда между менеджерами. На этапе зрелости структура управления обычно имеет тенденцию к децентрализации. На этапе спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию структуры управления в соответствии с потребностями и тенденциями изменения производства. Наконец, на этапе прекращения существования организации структура управления либо полностью разрушается, либо реорганизуется.

Классификация типов организационных структур управления

Современная теория управления выделяет два типа организационного управления: бюрократический и органический. Они построены на принципиально разных основах и имеют специфические характеристики, позволяющие определить области их осмысленного использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующая концепция подхода к построению организационных структур была разработана в начале XX века немецким социологом Максом Вебером. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, которая коренным образом изменила прежние системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры труда и трудовых отношений. Центральное место в этой модели занимает представление о фирмах как об «организованных организациях», которые предъявляют высокие требования к людям и структурам, в которых они работают. Основные концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии следующие [10]:

Четкое разделение труда, использование квалифицированных специалистов на каждой должности;
Иерархическое управление, при котором низший уровень подчиняется и контролируется высшим уровнем;
Наличие формальных правил и норм, которые обеспечивают однородность менеджеров при выполнении своих обязанностей и ответственности;
Дух формальной безличности, который характеризует выполнение официальных обязанностей;
Проведение приема на работу в соответствии с квалификационными требованиями к должности, а не субъективными суждениями.

Основными понятиями бюрократического типа структуры управления являются рациональность, ответственность и иерархия. Центральным моментом концепции М. Вебер считал устранение смещения понятий «человек» и «должность», поскольку состав и содержание управленческого труда должны определяться исходя из потребностей организации, а не работающих в ней людей. Четко сформулированные спецификации для каждой задачи (что должно быть сделано и какими средствами) не оставляют места для субъективизма и индивидуализма. В этом заключается фундаментальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествующей ей общинной, в которой главную роль играли партнерство и компетентность.

Бюрократическая структура управления показала свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, которые должны обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих над единой целью. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и труд людей для сотрудничества в решении сложных проектов, в массовом и крупномасштабном производстве. Однако им присущи недостатки, которые особенно заметны в контексте современных условий и вызовов экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический характер структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует лишь часть своих навыков, требуемых характером работы. Очевидно также, что до тех пор, пока вопросы стратегии и тактики организационного развития решаются только на самом высоком уровне, а все остальные уровни занимаются исключительно исполнением решений, «спущенных сверху», общий интеллект руководства (который сегодня считается важнейшим фактором эффективного управления) теряется.

Еще одним недостатком бюрократических структур является неспособность управлять процессом изменений для повышения эффективности работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и разной скоростью. В результате возникают противоречия между различными частями структуры, несогласованность их действий и интересов, что замедляет прогресс в организации.

Классификация видов организационных структур управления

Здесь вертикальные линии обозначают организационную коммуникацию, построенную по принципу руководитель-подчиненный (или наоборот в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловое общение между менеджерами одного уровня, между коллегами (линейная структура не обеспечивает горизонтальных коммуникационных связей). Этот тип структуры имеет иерархическую цепочку, которая распространяется вертикально вниз. Другими словами, каждый менеджер имеет в подчинении несколько (более одного) членов организации [8].

Линейная структура не предусматривает специализацию менеджеров как руководителей, и проблемы управления подобластями организации и организацией в целом решаются специалистами узкого профиля. Линейная структура в чистом виде подразумевает, что менеджер должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, снабжения, контроля, планирования и т.д.) в своей сфере деятельности.

Поведение членов организации в линейной структуре полностью направлено на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением целей подразделений организации, обязательно решается только непосредственным руководителем. В то же время инициативы подчиненных, нововведения не допускаются без разрешения руководителей. Конечно, это нереально без жесткого, максимально полного контроля со стороны руководства. Безусловное поведение подчиненных по нормам в линейной структуре достигается отсутствием горизонтальных связей, что позволяет коллегиальность в решении производственных проблем и определенную самостоятельность в принятии решений на нижних уровнях управления.

Успешное управление в линейной структуре возможно только тогда, когда менеджеры на всех уровнях используют свои полномочия, чтобы буквально учитывать и контролировать всю деятельность своих подчиненных. Как следствие, менеджеры линейных структур используют наказания и поощрения подчиненных в качестве мотивационных стимулов. Другие методы мотивации практически не используются. Как правило, линейные структуры подходят, когда члены команды имеют низкий уровень зрелости, владеют небольшим количеством организационных ролей и не склонны к самостоятельному принятию решений и инициативе.

В чистом виде линейная структура чаще всего встречается в небольших организациях, которые еще не нашли свое место на рынке, в организациях, где нет подчиненных с высокой или средней культурой, а также в организациях, где производственный процесс хорошо отлажен и нет необходимости в частой смене целей и технологий. Такие конструкции эффективны, например, в налаженном конвейерном производстве, погрузочно-разгрузочных операциях, производстве качественно неизменных пищевых продуктов и т.д.

Линейные организационные структуры эффективны лишь в очень ограниченном числе случаев функционирования организации, особенно при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае действительно сложной рыночной среды, творческого подхода к работе или целей, требующих адаптации к внешней среде, такие структуры не эффективны и от их реального применения следует отказаться.

Требование модификации линейных сооружений обусловлено их главным недостатком — невозможностью применения специализированной экспертизы. В чисто линейных структурах есть менеджеры, но нет специалистов. В связи с этим обстоятельством возникла линейно-функциональная или так называемая линейно-стабильная модификация линейной структуры.

Линейно-функциональные структуры.

Наличие функциональных элементов в структурах организации, обусловлено постоянным стремлением руководства организаций использовать высокие управленческие и лидерские качества менеджеров и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующих специальной подготовки и специальных знаний и навыков.

Характеристика организационной структуры ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»

Анализ и проектирование организаций должны учитывать взаимосвязь ее элементов, структуру и механизм взаимодействия между ними в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и соподчиненность линейных и функциональных звеньев управления, в ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» структура управления имеет линейно-функциональную форму.

В этом типе организационной структуры предприятия линейный руководитель, подчиняющийся непосредственно директору, опирается на специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп) для разработки конкретных вопросов и подготовки соответствующих решений, программ и планов. Такие подразделения либо реализуют свои решения через топ-менеджера, либо передают их непосредственно специализированным службам или отдельным исполнителям на подчиненном уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Руководство текущей деятельностью Компании осуществляет Генеральный директор Компании (единоличный исполнительный орган), который подотчетен Совету директоров и Общему собранию акционеров Компании.

Если Генеральный директор Общества не может исполнять свои обязанности, Совет директоров вправе принять решение об образовании временного единоличного исполнительного органа Общества и о проведении внеочередного Общего собрания акционеров для принятия решения о досрочном прекращении полномочий Генерального директора и об образовании нового единоличного исполнительного органа Общества.

Временный исполнительный орган Общества осуществляет руководство текущей деятельностью Общества в пределах полномочий исполнительного органа Общества.

Генеральный директор компании избирается общим собранием акционеров сроком на 3 года.

Генеральный директор Компании обладает следующими полномочиями.

1) Обеспечение выполнения решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Компании;

2) заключать договоры и вести иные дела в порядке, предусмотренном Федеральным законом «Об акционерных обществах» и настоящим Уставом;

3) выступать в качестве представителя работодателя при заключении коллективного договора в порядке, установленном законодательством Российской Федерации

4) вынесение на рассмотрение Совета директоров вопроса о целесообразности и необходимости переоценки основных средств Общества в случаях, предусмотренных действующим законодательством

5) утверждение правил, инструкций и иных внутренних документов Компании, за исключением документов, которые должны быть утверждены Общим собранием акционеров и Советом директоров Компании

6) определение организационной структуры Общества, утверждение положений о персонале Общества и его филиалов и представительств

7) прием и увольнение работников, в том числе назначение и увольнение руководителей филиалов и представительств Компании

8) применение к работникам мер поощрения и наложение взысканий в порядке и на условиях, установленных действующим трудовым законодательством, а также внутренними документами Общества

9) открывать текущие, валютные и другие счета Компании,

10) выдача доверенностей от имени Общества

11) организация и ведение бухгалтерского учета и отчетности Общества

12) не позднее чем за 35 (тридцать пять) дней до даты проведения годового общего собрания акционеров Общества представить годовой отчет Общества на рассмотрение Совету директоров Общества

13) обеспечивает организацию и планирование работы подразделений, филиалов и представительств Общества, осуществляет контроль за их деятельностью.

Заключение

Успех современных организационных структур все больше зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. Эти условия включают в себя интенсивную глобальную конкуренцию, быстрое развитие технологий, повышенные требования к интеллекту и навыкам менеджеров, растущую автономию и ответственность.

Нет необходимости доказывать, что каждая организация является технически и экономически очень сложным образованием. И если не успех предприятия в целом, то очень значительная его часть зависит от выбора стратегии его работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения связей его компонентов.

Организационная структура управления — как раз тот объединяющий элемент, который позволяет всем различным подразделениям выполнять свою работу согласованно, поставленную в едином ключе задачу для организации. Совершенно логично, что любое предприятие, осуществляющее определенный вид деятельности, требует определенной организационной структуры, отвечающей таким требованиям, которые предъявляются к данному конкретному предприятию в его конкретных условиях.

Многогранность содержания управленческих структур обуславливает разнообразие принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели организации и, следовательно, быть подчинена производству и меняться с изменениями в организации. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий руководителей высшего звена; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и обычно расширяются в сторону более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя на каждом уровне ограничены не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, культурным уровнем и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социокультурной среде, а ее построение должно учитывать условия, в которых она должна функционировать. На практике это означает, что попытки слепого копирования управленческих структур, успешно работающих в других организациях, обречены на провал, если условия работы отличаются. Также важно реализовать принцип соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

Объектом исследования диссертации является Открытое акционерное общество «Проектно-изыскательский и научно-исследовательский институт воздушного транспорта «Ленаэропроект».

Несмотря на меняющиеся экономические условия в стране, ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» продолжает стабильно работать, совершенствует технологии, выходит на новые рынки. Анализ финансово-хозяйственной деятельности компании показывает, что в целом компания имеет положительную динамику развития.

Структура управления ОАО «ПИНИИ ВТ «Ленаэропроект» хорошо укомплектована по количеству и качеству, уровень образования, квалификации и профессиональный опыт работников управления соответствуют требованиям предприятия. Нет тенденции к замене управленческого персонала на более высокий уровень образования и квалификации.

Анализ действующей организационной структуры ОАО «ПИНИИ ВТ «Ленаэропроект» позволяет сделать следующие выводы.

Организационная структура компании не в полной мере отвечает современным рыночным условиям и требует совершенствования — развития рыночных блоков и повышения гибкости.
Требования рынка, требующие принципиально новых конструкторских решений, удовлетворяются недостаточно.
Компания не использует все маркетинговые возможности, не учитывает жизненные циклы продукции.
Существующая система распределения компетенций в основном ориентирована на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.
В компании нет официально сформулированной и утвержденной организационной культуры.
Недостаточное использование среднего и низшего уровней управления.

Список литературы

Алексеева М.М. Планирование деятельности компании: учебник. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 115 с.
Баженов Ю.К. Менеджмент организации : методические рекомендации по подготовке и защите выпускных квалификационных работ / Ю.К. баженов. Баженов, В.А. Пронько. — М : Дашков и К, 2007 г. — 168 с.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория бизнес-анализа. Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 405 с.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 382 с.
Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005 г. — 215 с.
Бернштейн Л.А. Анализ финансовой отчетности: перевод с английского: Финансы и статистика, 2005 г. — 178 с.
Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на более высоком уровне. — М.: Экономика, 2004. — 366с.
Бир С. Наука управления / С. Бир, перевод с английского — 2-е изд. — Москва: ЛКИ, 2007 г. — 120 с.
Боссиди Л. Искусство эффективного управления /Л. Боссиди, Р. Чаран. — М.: Добрая книга, 2008. — 288 с.
Вебер, М. Расчеты в управлении бизнесом : практика расчета коэффициентов / М. Вебер. — M. : Омега-Л, 2007 г. — 243 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. — Москва : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 501с.
Демидова, А.В. Исследование систем управления : конспект лекций / А.В. Демидова. — М.: Приор-Эдит, 2005 г. — 96 с. — (Чтобы помочь студенту).
Дятлов А.Н. Общий менеджмент : концепции и комментарии: Учебник для вузов / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутовин. — М.: Альпина, 2007. — 400 с.
Ефимова Е.В. Финансовый анализ. — М.: Бухгалтерский учет, 2006. 367с.
Качалин В.В. Бухгалтерский учет и отчетность по стандартам. — М.: Издательство «Дело», 2007. — 216 с.
Киперман Г.Я. Диагностика деятельности акционерного общества // Аудит и финансовый анализ. — 2008. — №1. — с. 5-13.
Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 467с.
Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы : учебник / перевод с французского под редакцией проф. Ю.В. Соколова. — Москва: Финансы, ЮНИТИ, 2007 г. — 576 с.
Бухгалтерский учет и финансовый анализ. — М.: Издательство «Дело», 2006. — 233с.
Кондратьев В.В. 7 нот по менеджменту : пособие для руководителя / В.В. Кондратьев, ред. — 6-е переработанное и дополненное издание — М : Эксмо, 2007 г. — 832 с.
Крейнина М.Н. Финансовое положение предприятия: методы оценки. — МОСКВА: ИСК «ДИС», 2004 г. — 224с.
Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / учебник. — Москва: издательство «Дело и Сервис», 2007 г. — 304 с.
Костров, А.В. Уроки информационного менеджмента : практическое пособие / А.В. Костров, Д.В. Александров. — М.: Финансы и статистика, 2005 г. — 304 с.: Иллюзии.
Любушин Н.П., Лещева В.В., Дьякова В.Г. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебник для вузов / под ред. Н.Л. Любушина. — М.: Юнити-Дана, 2006. — 471 с.
управление организацией. Управление организацией. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. — М.: ИНФРА-М, 2006 г. — 415 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002. -702 с.
Новодворский В.Д. Бухгалтерская отчетность: подготовка и анализ. — М.: Бухгалтерский учет, 2006. — 378 с.
Новицкий, Н.И. Сетевое планирование и управление производством: справочник / Н.И. Новицкий. — М.: Новое знание, 2008 г. — 159 с.
Никифоров, А.Д. Управление качеством : учебник для вузов / А.Д. Никифоров. — 2-е изд. — М.: Дрофа, 2006 г. — 719 с.: илл. — (Высшее образование).
Орлова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность // АПК: экономика, управление. — 2005. -№12. -с. 24-29.