Эталонные стратегии развития - Сущность и содержание концепции "стратегии"

Оглавление:

Современная, динамично развивающаяся рыночная экономика не может существовать без надежной системы связи и телекоммуникаций, которая является важным фактором инвестиционного климата и предпосылкой для развития бизнеса. В этой связи на современном этапе отечественная экономика сталкивается с вызовами быстрого перехода к информационному обществу через внедрение и развитие современных коммуникационных услуг.

Последние статистические данные показывают, что мобильная связь намного опережает такие сектора, как фиксированная телефонная связь, почтовая связь, международная и междугородняя связь по темпам роста рыночных доходов, инвестиционной привлекательности и социально-экономическому значению.

Услуги мобильной сотовой связи занимают лидирующее место в телекоммуникационном секторе Российской Федерации, что обусловлено географическими размерами нашей страны и крайне низкой плотностью стационарной телефонной сети в регионах, удаленных от центра.

Проникновение на рынок сотовой связи достигнет своего пика в ближайшем будущем, и дальнейшее развитие на этом конкурентном рынке будет возможно только за счет повышения качества предоставляемых услуг.

Необходимость развития услуг мобильной связи определяется не столько объемом существующего рынка, сколько его перспективами в условиях относительной нестабильности в других секторах российской экономики. Анализ развития мобильной связи в России и в мире показывает их посредничество со стороны товарных рынков, которые, в свою очередь, подвержены кризисным явлениям.

Сущность и содержание концепции «стратегии»

Стратегия организации — это согласованный набор долгосрочных действий или подходов, направленных на повышение жизнеспособности и силы организации по сравнению с ее конкурентами. Стратегия организации, по сути, представляет собой набор правил принятия решений, которыми руководствуется организация в своей деятельности. Обычно фирма имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни, которые образуют гармоничную систему и с трудом поддаются тиражированию конкурентами. Применение той или иной стратегии зависит от ситуации и целей процесса изменения, его желаемой скорости и сложности. Для достижения успеха часто используются несколько стратегий одновременно. Однако, поскольку их реализация сопряжена с рисками, считается необходимым ограничить их количество.

Цели стратегии заключаются в следующем.

Создать конкурентное преимущество для фирмы;
для устранения негативных последствий экологической нестабильности;
Обеспечение рентабельности и баланса между внешними потребностями и внутренними возможностями.

Способность организации осуществлять независимую стратегию во всех областях делает ее более гибкой, стабильной и позволяет ей адаптироваться к требованиям окружающей среды и обстоятельств. Стратегия формируется под влиянием внутренней и внешней среды, постоянно развивается, так как всегда есть что-то новое, на что нужно реагировать.

Любая стратегия имеет следующие требования:

В действительности она считается соответствующей ситуации, бизнес-задачам, техническому и экономическому потенциалу компании, опыту и навыкам сотрудников и менеджеров, менталитету, культуре и значимой системе управления;
Последовательность, внутренняя целостность, гибкость, последовательность отдельных элементов и их поддержка друг другу.
Этика и нравственность (реализация стратегии не должна подразумевать действий, противоречащих нормам морали и права).
медиация с окружающей средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружающей среде компании и может сама генерировать эти изменения)
соответствующий риск;
С целью создания конкурентных преимуществ и достижения успеха;
принимая во внимание интересы общества, местных органов власти, акционеров, деловых партнеров, сотрудников, отраслевую специфику и позицию компании в нем
Разнообразие (стратегия разрабатывается в нескольких вариантах).

Стратегия дает ответы на следующие вопросы:

Чем может стать организация в будущем?
Каково его назначение (миссия)?
Что именно может быть достигнуто (цели)?
Что нужно сделать и как это сделать (задачи, правила, процедуры)?

Стратегия позволяет:

Сосредоточьтесь на основных вопросах и избавьтесь от второстепенных;
определить будущие пути развития и мобилизовать все ресурсы для обеспечения передового опыта в областях, где есть наибольшие шансы на успех
Определение и координация действий по достижению миссии и основных целей организации, их расходование и использование необходимых ресурсов;
Поиск путей нейтрализации соперников;
Формирование стратегического потенциала в виде ряда материальных и иных условий.

Сравнительный анализ подходов к определению концепции стратегии

В научно-методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического управления, акцентирующих внимание на конкретных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

Экологический анализ, который фокусируется на параметрах организационной среды;
Цели и средства, основанные на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;
подход, основанный на проведении мероприятий, который сосредоточен на осуществлении стратегии.

Давайте рассмотрим его содержание немного подробнее.

Анализ окружающей среды. В качестве примера такого подхода Рове и др. определяют стратегическое управление как «процесс принятия решений, сочетающий внутренние организационные возможности с угрозами и возможностями внешней среды». Д. Шендель и К. Хаттен аналогичным образом определяют стратегическое управление как «процесс выявления и установления связей между организацией и окружающей ее средой, который состоит в реализации выбранных целей и попытке достичь желаемого состояния отношений с этой средой посредством распределения ресурсов, что позволит организации и ее подразделениям работать эффективно и результативно».

Такой подход тесно связан с методами стратегического планирования и привлекателен простотой понимания последовательности действий менеджеров, разрабатывающих стратегию, а также четкими и относительно простыми методологическими требованиями. Однако это часто оставляет внутренние возможности организации неиспользованными, хотя во многих случаях они могут успешно нейтрализовать угрозы из внешней среды.

цели и средства. Примером такого понимания природы стратегического управления является определение У. Глюка и Л. Яуча о том, что стратегическое управление — это «теория принятия решений, направленная на разработку эффективных стратегий (или политик) для поддержки достижения организационных целей». Здесь использование слова «тренд» применительно к теории принятия решений показывает, что стратегическое управление стремится выработать комплекс решений на разных уровнях, которые взаимосвязаны и организованы в соответствии с определенной воспринимаемой иерархией их значимости для достижения организационных целей. Этот подход может также включать определение А. Томпсона и А. Стрикленда, которые определяют стратегическое управление как «план управления фирмой для укрепления ее позиций, удовлетворения потребностей ее клиентов и достижения ее целей», и Д. Пирса и Р. Робертсона, которые представляют стратегическое управление как «набор решений и действий для формулирования и реализации стратегий, направленных на достижение целей организации». Это понимание охватывает очень важные особенности стратегического управления, которые мы рассмотрим в главах этой книги.
активный подход. В нем подчеркивается последовательность действий по осуществлению стратегического управления и, таким образом, объединяются два предыдущих подхода. Г. Джонсон и Си. Например, ученые подчеркивают следующую последовательность действий в области стратегического управления.

Анализ текущего положения организации в конкурентной среде;
Отбор — разработка и оценка альтернатив стратегического направления деятельности организации;
Реализация — процесс реализации, реализация выбранной стратегии.

Типы и характеристики корпоративных (эталонных) стратегий развития

Наиболее широко используемые, проверенные на практике и часто описанные в литературе корпоративные стратегии обычно называются базовыми или эталонными стратегиями. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменениями в состоянии одного или нескольких из нижеперечисленных: Продукция, рынок, промышленность, положение фирмы в отрасли и технологии. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующем или новом.

Первая группа эталонных стратегий состоит из так называемых стратегий концентрированного роста. Она включает в себя те стратегии, связанные с продуктом и/или изменениями на рынке, которые не влияют на три других элемента. Когда эти стратегии соблюдаются, фирма пытается усовершенствовать свой продукт или производить новый, не изменяя отрасль. С точки зрения рынка, фирма пытается улучшить свои позиции на существующем рынке или выйти на новый рынок.

Конкретные типы стратегий первой группы выглядят следующим образом:

Стратегия укрепления позиций на рынке, в рамках которой компания делает все возможное для достижения лучшей позиции на определенном рынке с определенным продуктом. Реализация этой стратегии требует больших маркетинговых усилий. Эта стратегия также позволяет осуществлять так называемую «горизонтальную интеграцию», при которой компания пытается получить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков сбыта для уже произведенного продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение проблемы роста за счет выпуска нового продукта, предназначена для реализации на рынке, уже разработанном компанией.

Примером такой стратегии является компания Coca-Cola, мировой лидер по производству безалкогольных напитков, которая продолжает интенсивно расти и вкладывает большие средства в расширение своих возможностей. В 1996 году компания сделала инвестиций на общую сумму 1,5 миллиарда долларов. Значительная часть этих инвестиций была сделана в России, за чей потенциальный рынок Кока-Кола сталкивается с жесткой конкуренцией со стороны компании Pepsi, которая работает в России с начала 1970-х годов. TCCC вошла в Россию значительно позже Pepsi, осознав, что находится в несколько уступающем положении по сравнению со своим конкурентом, и приступила к интенсивной деятельности по строительству производственной базы. В апреле 1994 года он ввел в эксплуатацию завод по розливу в Москве, строительство которого обошлось в 65 миллионов долларов. Затем в декабре 1995 года был запущен завод по производству напитков стоимостью 40 млн. долларов США в Пулково (Санкт-Петербург).

Обзаведя производственную базу вокруг крупных российских городов, компания Coca-Cola обратила свое внимание на другие регионы России. К 1998 году компания Coca-Cola планировала увеличить общий объем инвестиций в Россию до 500 млн. долл. Помимо строительства завода в Красноярске, ТМК приступила к строительству распределительной сети в Сибири — распределительных центров в ряде городов.

Вторая группа эталонных стратегий состоит из тех бизнес-стратегий, которые предполагают расширение компании за счет новых структур. Эти стратегии называются комплексными стратегиями роста. Обычно компания может прибегнуть к реализации таких стратегий, когда она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее росту, как за счет приобретения недвижимости, так и за счет расширения изнутри. В обоих случаях происходит изменение позиции компании в отрасли.

Стратегии концентрированного роста

Первая группа эталонных стратегий состоит из так называемых стратегий концентрированного роста. Эта группа включает в себя стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка, и не включает в себя три других элемента. Когда эти стратегии соблюдаются, фирма пытается усовершенствовать свой продукт или производить новый, не изменяя отрасль. С точки зрения рынка, фирма пытается улучшить свои позиции на существующем рынке или выйти на новый рынок.

Конкретные типы стратегий первой группы выглядят следующим образом:

Стратегия укрепления позиций на рынке, в которой компания делает все, чтобы занять лучшую позицию на конкретном рынке с определенным продуктом. Такой тип стратегии требует больших маркетинговых усилий для ее реализации. Эта стратегия также позволяет осуществлять то, что называется «горизонтальной интеграцией», когда компания пытается получить контроль над своими конкурентами;
Стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков сбыта для продукта, который уже находится в производстве;
Стратегия развития продукта, предполагающая решение проблемы роста за счет выпуска нового продукта, должна быть реализована на рынке, который компания уже разработала.

Пример из корпоративной практики:

Компания Coca-Cola, мировой лидер в производстве безалкогольных напитков, интенсивно развивается и инвестирует огромные средства в расширение своего потенциала. В 1996 году компания инвестировала 1,5 миллиарда долларов. Значительная часть этих инвестиций была сделана в России, где Кока-Кола находится в жесткой конкуренции с компанией PepsiCo, работающей в России с начала 1970-х годов, за потенциальный рынок.

Кока-Кола пришла в Россию гораздо позже, чем PepsiCo, понимая, что находится в несколько худшем положении, чем ее конкурент, и начала интенсивную индустриализацию. В апреле 1994 года он ввел в эксплуатацию завод по розливу в Москве, стоимость строительства которого составила 65 миллионов долларов. За этим последовало открытие в декабре 1995 года завода по производству напитков стоимостью 40 млн. долларов США в Пулково (Санкт-Петербург). Обзаведя производственную базу вблизи крупных городов России, компания Coca-Cola обратила свое внимание на другие регионы России.

Кока-Кола рассматривает Сибирь как один из наиболее привлекательных регионов для развития бизнеса. В 1995 году он попытался получить разрешение от Новосибирского ВИНАПа, крупнейшего производителя напитков в Сибири, на начало совместной деятельности. Но она проиграла компании PepsiCo, которая стала стратегическим партнером VINAP. Однако это не остановило Кока-Колу. Начато строительство завода в Красноярске. Кока-Кола также планирует построить свои заводы в других сибирских городах.

Одновременно со строительством Красноярского завода компания «Кока-Кола» приступила к строительству распределительной сети в Сибири, включающей в себя распределительные центры в ряде городов. Компания также намерена создать систему транспортировки напитков, учитывающую специфику региона. В частности, грузы будут доставляться речным транспортом, который является специальным видом транспорта.

Стратегии комплексного роста

Вторая группа эталонных стратегий состоит из тех бизнес-стратегий, которые предполагают расширение бизнеса путем добавления новых структур. Эти стратегии называются комплексными стратегиями роста. Обычно компания может прибегнуть к таким стратегиям, когда она находится в сильном бизнесе и не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Компания может стремиться к интегрированному росту как за счет приобретения недвижимости, так и за счет расширения изнутри. В обоих случаях происходит изменение позиции фирмы в отрасли.

Существует два основных типа комплексных стратегий роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками. Компания может либо создавать дочерние компании, которые являются поставщиками, либо приобретать компании, которые уже являются поставщиками. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может быть очень выгодной для фирмы, так как она в меньшей степени зависит от колебаний цен на вводимые ресурсы и запросов от поставщиков. Кроме того, предложение как центр затрат может превратиться в центр доходов фирмы в случае обратной вертикальной интеграции;
Стратегия форвардной вертикальной интеграции, т.е. роста фирмы путем приобретения или контроля над структурами, которые находятся между фирмой и конечными пользователями, особенно над системами дистрибуции и сбыта. Этот вид интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень обширны или когда компания не может найти посредников с высоким уровнем качества обслуживания.

Пример из корпоративной практики:

На московском рынке очень жесткая конкуренция за отечественные мясные продукты. Рынок почти полностью поделен между шестью мясоперерабатывающими предприятиями, и увеличение продаж может быть достигнуто только за счет завоевания доли рынка у конкурентов. В начале 1997 года крупнейший московский мясокомбинат «Микомс» был лидером рынка мясных продуктов. На его долю пришлось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля снизилась до 17%, в результате чего «Миком» опустился на третье место после Черкизовского МПК (доля рынка 28%) и Царицынского МПК (доля рынка 24%).

Столь резкое ухудшение положения компании Mikoms на московском рынке было вызвано рядом неблагоприятных обстоятельств. В частности, в связи с сокращением поголовья скота и переходом на импорт мяса значительно снизилась загрузка мощностей убойных цехов. Недоиспользование этих мощностей отрицательно сказалось на экономических показателях завода. На комбинате также негативно сказались большие долги покупателей. Ситуация на комбинате стала настолько сложной, что встал вопрос о продаже мажоритарного пакета акций, который принадлежал менеджменту комбината.

Новый генеральный директор поставил перед собой цель вывести завод из кризиса в течение шести месяцев. Наиболее важной и эффективной мерой развития комбината, предложенной генеральным директором, является упразднение посредника между комбинатом и оптовиками, т.е. центральной базы «Микомс», и создание двух отдельных рынков, один из которых будет продавать мясо, а другой заниматься мелкооптовой торговлей. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как посредник будет исключен из сети комбината — конечный потребитель.

Диверсифицированные стратегии роста

Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса — это диверсифицированные стратегии роста. Эти стратегии используются в тех случаях, когда компании не в состоянии развиваться дальше на определенном рынке с определенным продуктом в рамках определенной отрасли.

Сформулированы основные факторы, определяющие выбор стратегии диверсифицированного роста:

Рынки текущего бизнеса кажутся насыщенными или спрос на продукт снижается по мере того, как продукт находится в процессе умирания;
текущий бизнес генерирует больше денежных средств, чем необходимо, которые можно выгодно инвестировать в другие сферы бизнеса;
новый бизнес может обеспечить синергетический эффект, например, за счет более эффективного использования оборудования, компонентов, сырья и т.д;
Антимонопольное регулирование не допускает дальнейшего расширения бизнеса в отрасли;
Налоговые потери могут быть уменьшены;
Можно облегчить доступ к мировым рынкам;
Могут быть приняты на работу новые квалифицированные сотрудники или лучше использован потенциал существующих менеджеров.

Стратегии этого типа следующие:

Стратегия центрированной диверсификации основана на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов, инкапсулированных в существующий бизнес. Это означает, что существующее производство остается в центре бизнеса, в то время как новое производство создается на основе возможностей на существующем рынке, используемых технологий или других сильных сторон бизнеса.

Например, такой возможностью могут быть возможности специализированной системы распределения;

Пример из корпоративной практики:

Сеть отелей Hilton известна во всем мире своими высококлассными отелями, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные конференц-залы и банкетные залы, большие вестибюли, швейцары в ливреях и т.д. — отличительные черты отелей Hilton, которые позволяют отнести их к категории фантастических.

Руководство сети Hilton никогда не проявляло никакого интереса к строительству и эксплуатации недорогих отелей «среднего класса» с приставкой «бизнес-отель» (отель для деловых людей) или «трактир» (гостиница) в их названии.

Стремление руководства поддерживать имидж отелей Hilton как дорогих и высококлассных отелей привело к тому, что рост гостиничных площадей фактически остановился. Это было связано с тем, что рынок этого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из тупика и расширить объем гостиничных номеров (планируется рост на 50% к концу тысячелетия), руководство решило начать строительство 100 недорогих отелей для бизнес- и семейного отдыха среднего уровня. Новые отели должны были располагаться в пригородах крупных городов, как это принято в гостиницах этого класса. Номера в новой сети отелей Hilton Garden Inn будут стоить от 50 до 80 долларов за номер. В то же время, учитывая, что рынок недорогих отелей такого типа является одновременно и высоким спросом, и сильной конкуренцией, Hilton планирует получить некоторое конкурентное преимущество, обеспечив относительно высокий уровень обслуживания клиентов, в частности, каждый номер будет оборудован факсом и принтером. Кроме того, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: