Элементы проектирования организации - концепция проектирования организационной системы

Оглавление:

Научно обоснованное формирование организационных структур управления является актуальной задачей современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широкое использование принципов и методов формирования организации управления на основе системного подхода.

Без разработки методов проектирования структур управления трудно совершенствовать управление и повышать эффективность производства по нескольким причинам: в новых условиях во многих случаях невозможно работать со старыми формами организации, не отвечающими требованиям рыночных отношений, что создает риск деформации самих управленческих задач; в сфере хозяйственного управления невозможно передать законы управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом заменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) — работа чрезвычайно важная, но не единственная в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления часто осуществляется в отрыве от совершенствования структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами; формирование структуры должно основываться не только на опыте, аналогии, привычных схемах и, наконец, интуиции, но и на научных методах организационного проектирования; проектирование сложнейшего механизма — механизма управления — должно быть доверено специалистам, овладевшим методологией формирования организационных систем.

Важной особенностью современной науки является стремление представить проблему проектирования и совершенствования производственных систем как научную проблему организационного проектирования.

В наиболее общей форме организационное проектирование можно определить как процесс упорядочения организационно-структурных характеристик системы с целью достижения или повышения их эффективности, адаптируемости и результативности.
Объектом организационного проектирования на базе народного хозяйства — в предприятии, учреждении — является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.
Целью организационного проектирования в этих условиях будет разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результат — совокупность технических, организационных и планово-экономических документов, необходимых для создания и внедрения на практике организационной, производственной системы.

Концепция проектирования организационной системы

Набор моделей и видов деятельности в организации не делает ее организацией. Для того чтобы произошел переход от проектирования работы и деятельности людей в организации к проектированию или созданию организации, работа (деятельность) и люди должны быть каким-то образом связаны между собой. Эта связь должна обеспечивать взаимодействие между деятельностью и людьми, которые ее осуществляют. Это взаимодействие имеет как статическое проявление, выраженное в структуре организации, так и динамическое, выраженное в процессах, происходящих в организации, что делает ее «живым организмом», способным реагировать на изменения внешней среды. Такие процессы в организации включают в себя коммуникацию, принятие решений, управление конфликтами, власть и влияние, лидерство и т.д.

Существуют различные взгляды на концепцию проектирования организационной системы. Организационное проектирование — это комплекс работ по созданию предприятия (организации), формированию структуры управления, оснащению его деятельности всем необходимым. Целью организационного проектирования является обеспечение высокого уровня организационной деятельности. Для обеспечения высокого уровня организации деятельности необходимо, чтобы она была спланирована, целеустремлена, регламентирована, обеспечена необходимыми инструкциями, информацией и ресурсами, и осуществлялась в соответствии с рациональной технологией для данных условий.
Организационный инжиниринг применяется на стадии создания новых организаций и разработки инвестиционных проектов, в частности, в связи с реорганизацией предприятий, внедрением новой техники и технологий, производством новой продукции. В обоих случаях может быть создан реальный документ: раздел бизнес-плана, организационный проект в рамках проекта технической реконструкции и др. В качестве управленческой функции организационная структура обычно используется в рамках существующей организации для ее совершенствования. В этом случае проектированию организационной коммуникации обычно предшествует анализ функционирования существующей системы
Милнер Б.3. в своей книге «Теория организаций» дает следующее определение: «Организационный инжиниринг как функция организации состоит в развитии таких организационных элементов и отношений в созданной (смоделированной) системе, при реализации которых результирующая организационная единица будет обладать характеристиками высокой надежности, стабильности и эффективности» Милнер Б.3. теория организаций. Однако известный американский экономист Гэлбрейт Дж. К. определил организационное проектирование как «постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных». Необходимость изменения содержания и направления деятельности организации является реальной проблемой для руководства. Тем не менее, при изменении содержания и направления деятельности часто возникают различные проблемы и ситуации. Факторы, влияющие на процесс организационного проектирования, носят ситуационный характер. Выделяются четыре группы факторов:

Состояние внешней среды, т.е. всего, что окружает организацию;
технология работы в организации;
Стратегическое решение руководства организации в отношении ее целей;
поведение сотрудников.

Методика проектирования организационных систем

При разработке принципов и методов проектирования управленческих структур важно отойти от понятия организационной структуры как фиксированного набора органов, соответствующих каждой специализированной управленческой функции. Организационная структура управления представляет собой многоуровневую концепцию. Прежде всего, она включает в себя систему целей и их распределение между различными подразделениями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Она также включает в себя состав подразделений, которые имеют определенные связи и взаимоотношения друг с другом; распределение задач и функций между всеми подразделениями; распределение ответственности, полномочий и прав в рамках организации, отражающее баланс централизации и децентрализации в процессе развития и принятия решений.

Важными элементами структуры управления являются коммуникация, информационный поток и документооборот внутри организации. Наконец, организационная структура — это поведенческая система; это люди и их группы, постоянно вступающие в различные отношения для решения общих проблем.

Такая сложность организационных механизмов несовместима с использованием одного метода, формального или неформального. Поэтому необходимо начинать с сочетания научных методов и принципов формирования структуры (системный подход, программно-целевое управление, организационное моделирование) с обширной профессиональной и аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным сотрудничеством разработчиков и тех, кто будет на практике внедрять и использовать разработанный организационный механизм. Вся методология проектирования структур должна основываться на четком формулировании организационных целей. Сначала цели, а затем механизм их достижения. Важнейшей предпосылкой разработки адекватных организационных конструкций является анализ и, по возможности, следование принципам рационализации организационной структуры. Для различных разделов или задач организационного проектирования могут использоваться различные методы проектирования. Компоновка оборудования может быть спроектирована по аналогии и на основе проверенных конструкций. Нормы и нормативы потребления ресурсов, нормативные документы, регулирующие функционирование элементов организации, могут разрабатываться с использованием экспериментальных и статистических методов на основе опыта работников или с применением экспериментальных (опытно-промышленных) и расчетно-аналитических методов.

Методологические подходы к проектированию организационных структур управления можно разделить на четыре группы: метод аналогии, экспертный метод, метод структурирования целей и метод организационного моделирования.

Метод аналогий, Экспертный метод

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает разработку модельных структур управления в различных типах организаций, которые определяют различные рамки, условия и механизмы применения. Модельные организационные структуры должны быть вариантными и предусматривать возможность адаптации, отклонения в случае изменения условий, в которых работает организация.
Применение метода аналогии основано на двух взаимодополняющих подходах:

Первый заключается в определении для каждого типа производственно-экономических организаций и для различных отраслей промышленности ценностей и тенденций основных организационных характеристик и соответствующих организационных форм и механизмов управления, доказывающих их эффективность для данного набора исходных условий на основе конкретного опыта или научных обоснований;
Второй подход представляет собой, по сути, типизацию наиболее общих основных решений о характере и взаимосвязи членов аппарата управления и отдельных должностей в рамках четко определенных условий деятельности организаций определенного типа в определенных отраслях промышленности, а также разработку индивидуальных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
Типизация решений — это средство повышения общего уровня организации управления производством, направленное на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, передовых форм. Типичными должны быть организационные решения:
во-первых, вариантный и двусмысленный;
во-вторых, периодически пересматриваются и корректируются и, наконец, допускают отклонения, когда организационные условия отклоняются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая стандартная форма организационной структуры управления.

Экспертный метод основан на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных практиков управления. Целью данного метода является выявление особенностей административного аппарата, возможных недостатков в работе различных конечностей организационных структур, обоснование рекомендаций по их совершенствованию. Проводится диагностический анализ организационных структур существующих организаций и их оценка на основе экспертного опроса. Сформулированы основные научные принципы формирования организационной структуры с учетом конкретных ситуаций и условий функционирования организации (примерами современных принципов формирования организационной структуры являются «построение организационной структуры на основе системы целей», «сочетание функционального и целенаправленного управления» и т.д.).

Этот метод, который является наиболее гибким и всеохватывающим, используется в тесной комбинации с другими (в частности, с методами аналогии и структурирования целей) и имеет разнообразные формы реализации. В первую очередь, они предполагают диагностический анализ особенностей, проблем и узких мест в системе управления существующей производственно-хозяйственной организацией или в организациях, схожих с вновь созданной, с целью обеспечения организационных решений проблем, выявленных в разрабатываемой структуре управления. Сюда входят экспертные опросы руководителей и членов организации с целью выявления и анализа индивидуальных особенностей структуры и функционирования аппарата управления, обработка экспертных оценок статистическими и математическими методами (ранговое соотношение, факторный анализ, списки обработки и т.д.).
Профессиональные методы включают разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Они понимаются как руководящие принципы, разработанные на основе передовой практики управления и научных обобщений, осуществление которых служит руководством для деятельности экспертов по разработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию систем организационного управления. Принципы формирования организационных структур управления — это конкретизация более общих принципов управления (например, управление одним человеком или коллективным управлением, специализация и т.д.).

Метод целевого структурирования, метод организационного моделирования

В методе структурирования целей разрабатывается система организационных целей, которая затем приводится в соответствие с разрабатываемой организационной структурой. Внедрение этого метода также подразумевает увязку всех организационных мероприятий по результатам, независимо от распределения этих мероприятий по различным подразделениям организации. Метод структурирования целей предполагает экспертный анализ предлагаемых вариантов организационных структур, создание таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как по подразделениям, так и по сложной многофункциональной деятельности, где определяются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные и информационные процессы), выявление конкретных результатов, за которые устанавливается ответственность, полномочия, закрепленные за соответствующими органами управления.

Использование этого метода подразумевает:
(а) разработка системы целей («дерево»), обеспечивающей структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности по результатам, независимо от распределения этих видов деятельности между организационными подразделениями и программно-целевыми подсистемами организации;
б) экспертный анализ предложенных вариантов организационной структуры с точки зрения организационной безопасности достижения каждой цели, соблюдения принципа однородности целей, поставленных перед каждым подразделением, определения управленческих отношений, подчиненности, взаимодействия подразделений на основе взаимосвязи целей и т.д;
(c) распределение прав и обязанностей по достижению целей, как для отдельных подразделений, так и для комплексной межфункциональной деятельности, регулирующей сферу ответственности; конкретные результаты, достижение которых оправдывает ответственность; права, закрепленные за подразделением для достижения результатов.

Метод организационного моделирования — это разработка формализованных математических, графических, машинных и других представлений о распределении полномочий и ответственности в организации, которые являются основой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Данный метод позволяет четко сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений. С помощью аналогичной схемы модели организационной структуры можно более наглядно представить, например, цели командного потока и формальную зависимость между субъектами управления и функционерами, увидеть перекрывающиеся управленческие связи. Имитационные модели часто используются в организационном проектировании. Разработчики имитируют запланированную организационную реструктуризацию в лабораторных условиях, проводят деловые игры с участием сотрудников для выработки конкретных ситуаций, напоминающих реальные организационные условия. После таких экспериментов организационная модель корректируется и внедряется.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен основываться на совместном использовании описанных выше методов. На этапах составления и структурирования наиболее важными являются метод целевого структурирования, экспертный метод, а также идентификация и анализ организационных прототипов. Для более глубокой проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регулирования следует использовать более формализованные методы. Для проектирования организационных структур новых организаций большую роль играют формально-аналитические методы и модели, для совершенствования существующих — диагностическое обследование и экспертное изучение организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей проведения соответствующих исследований (наличия методологии, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).

Процесс проектирования организационных систем

Организационное построение структуры системы управления может состоять из следующих разделов:

Идея проектирования организационной структуры, которая вытекает из стратегии организации;
производственную структуру организации;
организационную структуру организации;
персонал организации;
потребности организации в материальных ресурсах на планируемый период;
Финансы;
Информационное обеспечение управления;
Взаимодействие организационной структуры;
Эффективность проекта.

Выделяются следующие этапы организационной структуры:
1) Формирование идеи организационного дизайна на основе исследования рынка;
2) Системный анализ и структурирование задачи (объекта);
3) Развитие производственной структуры организации (количество и взаимосвязи производственных подразделений, формы связей, расположение подразделений и т.д.).
4) Развитие организационной структуры организации;
5) Разработка положений (должностных инструкций) об услугах.
6) Разработка норм и стандартов;
7) Набор и укомплектование штатов организации;
8) Оценка потребности в различных видах ресурсов (в соответствии с их типами, объектами и т.д.).
9) Технико-экономическое обоснование проекта организации;
10) Координация и выпуск проекта, передача проекта в пользование (реализация).
Организационная структура связана с принятием управленческих решений, которые касаются многих областей жизни организации. Процесс организационного оформления включает в себя следующие элементы.

Разделение труда и специализация:

Горизонтально;
Вертикально.
Децентрализация и сотрудничество:
Линейное ведомство;
функциональное ведомство;
продуктовые отделы;
департаментация по клиентам;
департаментация по рынку;
Матричное ведомство.
Связи в организации и координации:
Вертикальные связи (соединяют иерархические уровни в организации и их части);
Горизонтальные связи (связи между двумя или более равными частями или членами организации в иерархии или статусе);
Линейные отношения (отношения, при которых начальник осуществляет полномочия и непосредственно руководит подчиненными).
Функциональные отношения (совещательная форма отношений, которая реализуется через эти отношения, в том числе координация информационного обеспечения)
Косвенные отношения (обычно ограничиваются ответом на вопрос «как», иногда на вопрос «когда» и реже на вопросы «где» или «кто»).
Формальные связи (координационные связи, регулируемые установленными или; организационные цели, политика и процедуры).
Неформальные связи (проявляются, когда формальные связи не выполняют своей роли: не служат ни интересам работника, ни интересам организации).
Шкала управляемости и контроля:
узкий масштаб управляемости;
широкая управляемость.
Иерархия в организации и ее связь (иерархия обычно означает расположение частей целого в порядке от высшего до низшего, но для организации это просто структура власти или связь).
Распределение прав и обязанностей (применяются две системы):
Первая система основана на принципе единства подчиненности, а ее схема представляет собой нечто вроде «елочки»;
вторая система — система двойной или множественной отчетности («матрёшка»).
Степень централизации и децентрализации: степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может быть измерена с помощью следующих переменных:
Количество решений, принятых на каждом уровне управления;
важность этого решения для организации в целом;
степень контроля над выполнением решения.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: