Джозеф Джуран, американский специалист в области менеджмента качества (1904

Оглавление:

Джозеф М. Журан (родился в 1904 г.) — не кто иной, как американский специалист по качеству Э. Деминг, академик Международной академии качества (МАК). В 1951 году в США была опубликована его книга «Руководство по контролю качества», из которой возникла концепция управления качеством; в 1963 году вышло второе, значительно расширенное издание руководства. В 1964 году вышла в свет знаменитая книга Юрана «Революция в управлении предприятием».

Джуран был первым, кто установил переход от контроля качества к управлению качеством. Он разработал знаменитую «спираль качества» (Juran spiral), вневременную пространственную модель, которая определила основные этапы постоянно развивающегося процесса управления качеством и послужила прототипом для многих моделей, которые появились позже.

Ю. Юран является автором концепции AQI (Ежегодное улучшение качества) — концепции ежегодного улучшения качества. По мнению Журана, улучшение качества — это превышение уже достигнутых результатов в области качества в сочетании с желанием человека установить новый рекорд. В философии управления постоянное совершенствование означает замену политики стабильности политикой перемен. Основное внимание в концепции AQI уделяется стратегическим решениям, более высокой конкурентоспособности и долгосрочным результатам.

Ключевые принципы AQI:

Планирование менеджмента для улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности компании;
Разработка мероприятий по устранению и предотвращению сбоев в управлении качеством;
Переход от управления (приказы сверху) к систематическому управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Для реализации концепции AQI в компании разработан комплекс мероприятий, который включает в себя следующее:

Подготовка ежегодной программы повышения качества;
Разработка методов повышения качества, их измерение и оценка;
Обучение статистическим методам и их применению;
Улучшение организации административной работы.

Ю. Юран сформулировал основы экономического подхода к обеспечению качества. В то время как большинство экспертов до Juran занимались только конкретными приложениями анализа затрат, он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества в своем Справочнике по управлению качеством, выделив четыре основные категории затрат: Затраты на предотвращение ошибок, затраты на оценку качества, затраты, связанные с внутренними ошибками, и затраты, связанные с внешними ошибками.

В 1979 году Юран основал Институт качества в США, который предоставляет широкий спектр услуг, включая специализированное обучение.

Будет полезно представить основные вклады Джурана, сосредоточившись на трех областях:

проблемы качества с точки зрения потребителя;
принцип Парето;
Обеспечение качества как управленческая задача.

Понятие «фитнес по назначению» было впервые введено Ю. Юраном, который применил его как к товарам, так и к услугам. Он утверждал, что о пригодности для использования по назначению должен судить потребитель, а не производитель. Названия профессий означают меньше, чем понимание того, что каждый является поставщиком товаров и услуг для других внутренних или даже внешних потребителей. Точно так же каждый является клиентом поставщика сырья в процессе добавления стоимости к товару. Джуран настаивал на необходимости сначала выяснить потребности клиента. Он охарактеризовал процесс планирования качества как «замкнутую цепь входов и выходов» и подчеркнул, что каждое мероприятие подразумевает три роли — клиента, переработчика и поставщика.

Отец принципа Парето

«Принцип Парето» отражает идею о том, что в любой группе, которая дает конкретный общий результат, относительно немногие из ее членов вносят решающий вклад в его достижение. Она учитывает как состояние природы вещей (то, как они происходят), так и процессы, которые происходят (то, как думают о проблемах). В соответствии с этим принципом происходит неправильное распределение потерь качества. В нем предполагается, что большинство результатов вызвано относительно небольшим количеством причин. Поскольку принцип Парето позволяет людям сосредоточить свои усилия на тех областях, которые могут оказать наибольшее воздействие, он оказывается одним из самых мощных инструментов повышения качества. Его можно регулярно использовать для выявления коренных причин проблем и попытаться устранить или ослабить те, которые оказываются наиболее важными.

О том, почему принцип Парето обычно приписывается Вильфредо Парето, писал Журан: «Несколько лет назад я дал имя «Парето» этому принципу «важность немногих и неуместность многих». Позже мне пришлось признать, что я по ошибке дал этому принципу такое название….. Универсальность принципа Парето не имеет ничего общего с самим У. Парето. Но откуда он взялся? Насколько я знаю, это было впервые продемонстрировано мной. Если бы я подумал о других применениях этого принципа, я бы, наверное, назвал его Принцип Хурана. Однако в то время я об этом не думал. Я должен был назвать этот принцип именем, и имя У. Парето не возбуждало мою антипатию. Таким образом родился принцип Парето».

Вся история принципа Парето может быть обобщена следующим образом: Понятия важности немногих и незначительности многих всегда существовали. Вильфредо Парето наблюдал его проявление с точки зрения распределения богатства. Его главный вклад заключался в том, чтобы найти логарифмическую зависимость распределения доходов, которая соответствует феномену о значимости немногих и незначительности многих. В 1950-х годах Дж. Юран первым признал, что принцип Парето может быть применен к большинству видов трудовой деятельности. Именно он выразил этот принцип с точки зрения «значимости немногих и незначительности многих».

J. Juran — теоретик менеджмента, который однозначно возлагает на высшее руководство ответственность за обеспечение качества. Он обвиняет топ-менеджеров американских компаний в том, что они не заботятся о качестве и перекладывают ответственность за его достижение на более низкие уровни управления как менее важные, чем другие цели. Ю. Юран видит ответственность за достижение качества как одну из основных задач менеджеров, которая не может быть делегирована другим, и объясняет свою позицию следующим образом: «Американские топ-менеджеры не смогли осознать, что проблема качества больше не является лишь одной из многих проблем, с которыми они сталкиваются. Теперь это главная проблема. Они не поняли, что обеспечение качества означает успех всей компании, задача, которая не может быть делегирована другим».

Японцы зарекомендовали себя как добросовестные студенты качественных специалистов из многих стран мира. В 1954 году по приглашению Японской федерации деловых организаций (Кейданрен) и Японского общества ученых и инженеров Я. Джуран отправился в Японию для проведения серии семинаров, однако многие топ-менеджеры США в то время имели аналогичные возможности для работы с ним. Однако, как объяснил Дж. Джуран, они решили не прислушиваться к советам извне: «Я сказал им (японцам) то же самое, что говорил американцам в течение многих лет. Разница была не в том, что я сказал, а в том, чьи уши меня слушали».

Обеспечение качества как задача управления

Ю. Джуран утверждал, что причиной успеха японцев было то, что они внимательно прислушивались ко всем его советам и действительно понимали, к чему они стремились. Они быстро поняли, что для того, чтобы получить конкурентное преимущество за счет качества, они должны сосредоточиться не только на устранении дефектов продукции и производстве продукции в соответствии с конкретными требованиями заказчика, но что качество должно стать выражением бизнес-идеи и быть представлено как стратегическая цель компании. В основном, японцам удалось решить проблему качества, включив в свою деятельность следующие основные принципы:

За обеспечение качества отвечают топ-менеджеры;
все менеджеры должны быть обучены решать проблемы с качеством;
Постоянное совершенствование не должно быть привязано к конкретному проекту, а должно стать элементом культуры работы;
Необходимо систематически вовлекать всех сотрудников в процесс повышения качества продукции путем организации кружков качества;
Цели по улучшению качества должны быть интегрированы в общую цель компании и достигнуты посредством стратегического планирования и распределения задач.

Японцы очень серьезно относятся к вопросу качества и разработали такие установки и модели поведения, которые стали элементами культуры работы, в которой стремление к качеству является неотъемлемой частью рабочего процесса, а не изолированной деятельностью. Возможно, это было главной причиной их успеха. В то же время, компании на Западе имели тенденцию сосредотачиваться на том, что Джуран назвал «ложными индикаторами»: Показатели финансовых показателей, а не качественного роста.

Джуран перечислил семь шагов, которые каждый менеджер должен предпринять, чтобы возглавить революцию качества:

топ-менеджеры должны создать комитет или совет по качеству и обязательно присутствовать на всех заседаниях.
топ-менеджеры должны понимать, что управление качеством означает контроль за деятельностью компании. Поэтому в бизнес-плане у них должны быть четкие цели по качеству.
3.руководство должно содействовать обучению теории и практике повышения качества в рамках всей организации, с тем чтобы все сотрудники считали, что достижение качества является неотъемлемой частью их работы, а не изолированным видом деятельности.
топ-менеджеры должны отказаться от фокуса на финансовые показатели и заняться разработкой мер по улучшению качества.
Необходимо проводить постоянные измерения улучшения качества и отслеживать прогресс в контексте общих целей бизнеса.
необходимо знать, какие действия необходимо предпринять для повышения качества, решения проблем, поощрения творчества и инноваций.
система вознаграждения должна быть совместима с системой стандартов качества, используемых потребителями, и необязательно ориентирована на показатели эффективности. Стандарты качества, используемые потребителями, требуют частых изменений и инноваций, о которых не должны забывать топ-менеджеры компании.

«Крестовый поход» за качеством

Во время крестового похода за качество Ю. Юран учил, что концепция качества, связанная только с улучшением товаров и услуг, слишком наивна и упрощена. Он утверждал, что существуют три универсальных процесса управления качеством:

планирование качества (постановка целей качества, выяснение характеристик заказчиков и их потребностей, а также воплощение этих требований в практические, ощутимые результаты путем разработки соответствующих процессов).
управление качеством (используя Plan-Do-Check-Act, мониторинг процессов для улучшения качества продукции).
повышение качества (выявление и решение проблем, использование командного подхода к постоянному поиску наилучших путей повышения качества, поддержание высоких стандартов работы).

Описание этих процессов является своеобразной «трилогией Юрана», в которой достижение качества представляется как общекорпоративный процесс, а создание товаров и услуг — лишь один из его элементов.

Джуран подчеркнул, что качество может быть доставлено потребителю только через постепенное добавление, путем создания цепочки создания стоимости (между потребителем и поставщиком). Он утверждал, что каждый сотрудник является и поставщиком, и потребителем. Ю. Юран описал так называемую концепцию тройной роли, которая гласит, что все происходит в процессе с участием потребителей и поставщиков.

Схема планирования качества, предложенная Ю. Юраном, обеспечивает создание интегрированной системы управления, в которой цели и задачи компании разрабатываются и распределяются сверху вниз, а совершенствование технологических процессов и внедрение инноваций осуществляется снизу вверх. Ю. Журан утверждал, что топ-менеджеры должны участвовать в процессе повышения качества, начиная со стадии планирования; в то же время ответственность за осуществление не должна передаваться на более низкие уровни управления. Подход, основанный на трех ролях, также обеспечивает вовлечение и участие многих сотрудников в процессе повышения качества, поскольку он устанавливает строгую ориентацию на конечного пользователя и согласование целей, а также не признает «суперменов и примадонн».

Ж. Журан предсказал, что в XXI веке произойдет качественная революция. Он ясно видел разницу между революцией качества и технологической революцией 1980-х годов. Журан пояснил, что роль технологий заключается в использовании сил природы и материальных ресурсов для удовлетворения потребностей человека и достижения гуманистических целей. В отличие от этого, качество в большей степени связано с выявлением конкретных потребностей потребителей и разработкой способов их удовлетворения. Ж. Журан призвал лидеров ответить на вызов, поставленный новой революцией — задачу «количественной оценки (отдачи) от инвестиций в качество».

Джуран учил, что нет ничего, что можно было бы назвать «чудом создания качества», и призывал учиться на японском опыте. Во-первых, достижение качества — это ответственность топ-менеджеров. Во-вторых, качество не связано с производительностью продукта или услуги; оно связано с людьми, адаптацией, изменениями, креативностью и инновациями, и поэтому качественное обучение имеет важное значение. В-третьих, повышение качества требует сосредоточения внимания на процессе и внимания ко всем сотрудникам, поскольку каждый из них является и поставщиком, и потребителем. В-четвертых, и, наконец, качество не является данностью; его необходимо оценивать, продвигать и контролировать на общем фоне других бизнес-целей.

Концепция качества Дэминга

Самый известный в области качества — Э. Деминг. Он оказал наибольшее влияние на возрождение послевоенной Японии и Соединенных Штатов в 1980-х годах. Есть много причин, по которым доктор Деминг был назван первым «наставником качества». Возраст — один из них: доктор Деминг дожил до 90 лет. Но главная причина — значимость его выводов. Доктор Деминг — это такой «качественный наставник», о котором слышали даже те, кто имеет мало общего с индустрией. За его речами во время визитов в Англию регулярно следила толпа слушателей.

Получив докторскую степень по физике, Уильям Эдвардс Деминг много лет проработал на государственной службе в Министерстве сельского хозяйства США и Бюро переписи населения США, где специализировался на методах статистической выборки. После 16 лет государственной службы в 1943 году, работая в Бюро, опубликовал книгу по обработке статистических данных. Но секрет восхождения Деминга к славе лежит не в США, а в Японии.

Путь Деминга к славе тесно связан с развитием качества в японской промышленности, за которое он несет большую ответственность. В конце 1940-х годов Деминг преподавал японские статистические методы. До конца Второй мировой войны статистический контроль качества в Японии практически не применялся. Эти методы были введены между 1946 и 1950 годами, и с ними связано имя Деминга. В 1948 году Союз японских ученых и инженеров (JUSE) организовал Исследовательскую группу по контролю качества. В эту группу вошли инженеры промышленных компаний, государственные служащие и университетские ученые в области инженерии и статистики. В 1949 году Союз японских ученых и инженеров организовал постоянный семинар по контролю качества и пригласил Деминга в 1950 году провести восьмидневный курс по контролю качества. Семинар был настолько хорошо принят, что Деминг снова приехал в Японию в 1951 и 1952 годах.

Деминг был первым из того, что сейчас называют «американскими гуру качества», посетившим Японию. Вскоре за ним последовали Джуран и А. Файгенбаум. В 1951 году была учреждена премия Деминга. Премия Deming Award за качество и надежность продукции для японских компаний, которая выплачивалась из средств, вырученных от публикации его книги, на основе лекций, прочитанных в 1950 году. Его методы статистического контроля качества были быстро и с энтузиазмом приняты японскими инженерами, особенно на уровне заводов-изготовителей. Их применение, стимулированное хорошо организованной информацией об успешных практических результатах, быстро распространялось.

Однако, не все было так гладко. Отсутствие технических стандартов и ограниченность данных в западном мире стали очевидными. Кроме того, возникли трудности, связанные с человеческим фактором, которые проявляются в сопротивлении со стороны сотрудников и непонимании руководителями их роли в повышении качества. В какой-то степени это можно объяснить чрезмерным акцентом на статистические аспекты. Но эти проблемы должны были решаться более поздними наставниками, приехавшими в Японию после Деминга — Ж. Джуран и А. Фейгенбаум.

Сегодня Деминг считается национальным героем Японии за вклад в качество японской продукции. В 1960 году император наградил его орденом Священного Сокровища II степени, высшей императорской наградой Японии для иностранцев. Премия «Деминг» была одной из самых престижных в Японии. Деминг стал одной из самых высоких наград в промышленности страны. Многие компании и профессионалы стремятся получить эту, пожалуй, самую почитаемую награду за качество.

Э. Деминг получил множество других наград, в том числе медаль Шевхарта от Американского общества качества (ASQ) в 1956 году и премию Сэмюэля С. Уилкса от Американской статистической ассоциации в 1983 году. В том же году он был избран в Национальную инженерную академию США и получил почетную докторскую степень в различных американских университетах.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: