Дивизиональные организационные структуры управления - Область применения дивизиональной структуры

Оглавление:

В современных условиях производственные системы трансформируются в многофакторные социально-экономические системы, в которых осуществляется производственная, маркетинговая, образовательная, информационная и другая деятельность коллектива. Все эти виды деятельности происходят в каждой социально-экономической системе, поэтому успех предприятия во многом зависит от правильного построения всех видов деятельности, распределения большого количества сходных функций и их распределения между отдельными участниками. Каждое подразделение, в свою очередь, не может находиться в плавающем, независимом положении, т.е. оно должно взаимодействовать с другими подразделениями в рамках данной организации и часто координировать их деятельность. Таким образом, каждая социально-экономическая система должна иметь свою организационную структуру управления, которая будет представлять собой упорядоченный набор связей между ее участниками и работниками, занятыми решением управленческих задач, которые будут совпадать с ее успешным функционированием.

В настоящее время существуют такие типы организационных структур управления, как иерархические и адаптивные. Иерархические структуры включают: функциональную и дивизионную структуру и адаптивную или органическую — проектную и матричную структуру. Каждая из этих организационных структур управления имеет свои преимущества и недостатки, которые должны учитываться при выборе.

Простота и единообразие операций позволяют использовать функциональную структуру многим фирмам в сфере услуг, особенно страховым и телефонным компаниям, гостиницам. Эту структуру используют пожарные, спасательные службы и авиаперевозчики. Деятельность персонала в таких организациях строго регламентируется инструкциями.

Тем не менее, функциональные структуры, которые хорошо работают в стабильных ситуациях, слишком вялые в динамичной среде, характеризующейся быстро меняющимися потребительскими предпочтениями, быстрыми технологическими изменениями, широким ассортиментом продукции и для компаний, работающих на рынках многих стран.

Переход к дивизиональной форме имеет смысл, когда существует рыночное разнообразие, и компания может получить дополнительные преимущества за счет дифференциации своей продукции в соответствии с потребностями различных рынков. Основным условием применения дивизиональной структуры управления является широкий ассортимент ключевой продукции, существенная дифференциация рынков по клиентам и регионам, а также крупные объемы производства. Дивизиональная структура используется также компаниями, которые вырастают слишком большими, чтобы быть втиснутыми в три или четыре функциональных отдела.

Для компаний, переходящих на дивизиональные структуры управления, ключевым фактором конкурентоспособности становится не качество выполнения функциональных задач, а удовлетворение специфических потребностей целевых рынков.

В таких компаниях не должно быть тесной зависимости между рыночно-ориентированными подразделениями и ограничений на неделимые производственные мощности.

Положительный эффект от перехода к дивизиональной структуре управления возникает только тогда, когда выгоды от дифференциации превышают затраты от дублирования функций.

Управление территорией — это совокупность самостоятельных подразделений организации, которые физически обособлены друг от друга, имеют собственную сферу деятельности и самостоятельно решают текущие производственно-экономические вопросы.

При территориальном подходе к формированию структуры такой организации каждое из ее подразделений специализируется на производстве полного спектра продукции и услуг для нужд региона. Это позволяет экономить деньги, концентрируя коммерческую деятельность в одном месте, лучше учитывать местные условия и поддерживать личные контакты.

При продуктовом подходе к формированию структуры организации каждое из ее подразделений нацелено на производство одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, которые проживают в районе деятельности компании. Специализация производства позволяет значительно повысить его качество и эффективность, а также ориентироваться на реальные потребности рынка.

Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение производит продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, которые в своей совокупности формируют рынок.

Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специализированных центров по разработке, созданию и внедрению новых видов продуктов и услуг. Это означает, что в то время как в одних областях производится продукция, которая в настоящее время пользуется спросом, в других уже готовится ее замена. Это дает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

Область применения дивизиональной структуры

Таким образом, сфера охвата дивизиональной структуры управления:

диверсифицированные компании;
компании, расположенные в разных регионах;
компании, реализующие сложные инновационные процессы.
Подразделения, составляющие дивизионную структуру, связаны друг с другом и с общим центром через производственные, финансовые и административные связи.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и связанными с продукцией. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет только отдельные операции в цепочке производства конечного продукта. Их деятельность не воплощается в готовом продукте, имеющем самостоятельную ценность. Продуктовые отношения подразумевают обмен готовой продукцией, которая будет использоваться не только внутри организации, но и извне.

В рамках административных связей руководство организации доводит до сведения подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение определенных результатов, устанавливает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются либо путем формирования внутри организации и последующего перераспределения централизованных средств между ее подразделениями, либо путем осуществления финансового контроля за ее деятельностью. Последний следит за правильностью расходования денег, своевременностью поступления средств и т.д.

Конкретные задачи управления в рамках дивизиональной структуры управления выглядят следующим образом.

Обоснование критериев, назначение проектов и групп продуктов;
Тщательный подбор руководителей подразделений;
Обеспечение последовательной инновационной политики во всех товарных группах;
Предотвращение межфирменного подхода между товарными группами;
Предотвращение автономного, сепаратистского развития товарных групп;
Приоритет линейных руководителей над специалистами.

Крупные современные организации с дивизиональной структурой обычно существуют в форме акционерных обществ и их объединений.

Дивизионная структура имеет следующие преимущества:

позволяет компании уделять столько же внимания конкретному продукту, клиенту или географическому региону, сколько и небольшой специализированной компании, что позволяет быстрее реагировать на изменения внешней среды;
фокусируется на итогах деятельности компании;
приводит к снижению сложности управления, с которой сталкиваются топ-менеджеры;
помогает отделить операционное управление от стратегического, позволяя высшему руководству компании сосредоточиться на стратегическом планировании и управлении;
Способствует передаче ответственности за результаты на уровень отделов и децентрализации оперативных управленческих решений;
дает возможность улучшить коммуникацию.

Дивизионная структура имеет следующие недостатки:

рост иерархии, то есть вертикальный менеджмент. Ведомственные структуры требуют формирования промежуточных уровней управления для координации работы департаментов, групп и т.д.;
Сопоставление целей бизнес-единиц с общими целями развития компании;
Возможность возникновения конфликтов между департаментами в случае отсутствия выделенных в централизованном порядке ключевых ресурсов;
недостаточная координация деятельности филиалов;
неэффективное использование ресурсов, неспособность в полной мере использовать их в связи с выделением ресурсов конкретному подразделению
увеличение расходов на содержание управленческого персонала в связи с дублированием одних и тех же функций в бизнес-подразделениях и соответствующим увеличением численности персонала.

Однако в чрезвычайно сложной и динамичной среде, с которой сталкиваются высокотехнологичные компании, дивизиональные структуры иногда недостаточно гибки. Изменение условий функционирования компаний привело к переходу к более гибким организационным структурам — матричным и проектным моделям. Однако из того, что матричная структура является самой современной из обсуждаемых организационных форм, вовсе не следует, что дивизионная структура вымирает.

Виды дивизиональной структуры управления: продуктовая, потребительская и региональная

Дивизиональная структура была впервые внедрена в практику управления General Motors Co. Альфреда Слоана. Первые подразделения были созданы в 1928-1929 годах. Однако наиболее широкое применение разделительных структур в управлении произошло в период 60-80 годов. Необходимость использования таких структур была вызвана резким ростом объемов бизнеса, диверсификацией бизнеса, сложностью используемых технологий. Крупные компании превратились в динозавров, которыми сложно управлять из центра. Таким образом, произошла децентрализация управления. В рамках группы были созданы подразделения — производственные отделы, обладающие широкой экономической и оперативно-тактической автономией в вопросах производства, продаж, технической политики и логистики. В то же время руководство сохранило за собой право жесткого контроля над вопросами стратегии развития, НИОКР, кадровой политики, финансового менеджмента и инвестиций. Структура отделов характеризуется сочетанием центральной координации и децентрализованного оперативного управления. Ключевыми фигурами являются не функциональные вице-президенты, а линейные менеджеры, которые возглавляют подразделения или генеральные менеджеры.

Классификация основана на 1 из 3 критериев:

по предлагаемым продуктам или услугам (продуктовая специализация);
по ориентации на группу потребителей (потребительская специализация);
по обслуживаемым областям (региональная специализация).

Структура продукта.

Цель создания структуры продукта заключается в том, чтобы сконцентрировать столько внимания, ресурсов и профессионалов на производстве и продаже каждого сорта продукции фирмы, сколько фирма, производящая только один продукт. С этой целью создаются продуктовые филиалы, а ответственность за производство и сбыт делегируется генеральным директорам продуктовых филиалов. В каждом филиале организованы функциональные вторичные службы, которые, с одной стороны, подчиняются непосредственно генеральному директору, а с другой стороны, косвенно управляются функциональными первичными службами, находящимися в их подчинении. Президент компании непосредственно руководит вице-президентами и генеральными директорами продуктовых дивизионов.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения конкурентных условий, технологий и потребительского спроса. Основным недостатком товарной структуры является возможное увеличение затрат за счет дублирования усилий для однородных видов продукции, так как каждая товарная ветвь создает свои функциональные услуги.

Структура потребителей.

Ориентированная на потребителя дивизиональная структура возникает тогда, когда фирма производит однородную продукцию или услуги, которые должны удовлетворять потребности нескольких больших групп потребителей. Цель состоит в том, чтобы удовлетворить все потребности, а также фирма, которая ориентирована на 1 группу потребителей будет. Наиболее часто используется в банковской и кредитной отраслях.

При построении организационных структур, ориентированных на заказчика, подразделения группируются вокруг конкретных групп заказчиков (например, военные, гражданские, производственные, технические и культурные продукты).

Региональная структура.

Структура регионального деления уместна в тех случаях, когда фирма работает в крупных географических районах с различными природными, климатическими, социально-экономическими и национальными характеристиками. Целью является упрощение отношений между производителем и потребителем, содействие решению местных правовых проблем, учет привычек и социального статуса людей, проживающих на данной территории. Вся деятельность предприятия в данном регионе должна находиться под контролем соответствующего руководителя, который несет ответственность перед высшим руководством предприятия. Территориальное подразделение создает условия для подготовки управленческого персонала филиалов (отделений) непосредственно на местах. В этом случае в каждом крупном городе или регионе организуется региональное отделение для обслуживания территории. Такие структуры типичны, особенно для крупных торговых компаний. Расширяя границы операционной и экономической независимости подразделений, они стали своеобразными центрами прибыли корпораций, которые активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности бизнеса и освоения новых рынков. В то же время дивизиональные структуры приводят к увеличению количества иерархических уровней управления, расширению вертикали управления. Они требуют создания средних управленческих звеньев для координации работы производственных филиалов, создания функциональной вторичной структуры в самих филиалах. В свою очередь, дублирование управленческих функций приводит к значительному увеличению расходов на содержание управленческого персонала, повышению степени инерционности системы управления. Основным недостатком линейно-функциональных и дивизиональных структур является отсутствие горизонтальных связей между подразделениями одного уровня управления. Если за короткое время не удается решить сложную, неструктурированную, новую управленческую задачу, то иерархическая структура не обладает необходимой гибкостью, то есть способностью к адаптации. Гибкое реагирование на сложные проблемы становится возможным благодаря использованию так называемых адаптивных организационных структур, в которых подчиненные звенья заменяются горизонтальными координационными звеньями. Наиболее успешными примерами использования адаптивных структур являются Intel, Compaq, Hewlett Packard.

Чистая структура проекта

Чистая проектная организация формируется для решения сложной долгосрочной управленческой задачи с целью реализации дорогостоящего масштабного проекта. Для этого объединяются лучшие специалисты функциональных служб и производственных отделов для решения проблемы.

Таким образом, в рамках обычной ведомственной структуры создается многофункциональная группа специалистов, работу которой координирует руководитель проекта, имеющий право руководить специалистами и распоряжаться ресурсами, выделенными на реализацию проекта. Он также отчитывается перед президентом компании. Эта структура растворяется в конце проекта. Специалисты переходят на новый проект, либо возвращаются на прежнее место работы, либо увольняются. Создание организации, работающей только по проекту, требует значительных затрат и времени. Поэтому создание таких структур полезно для реализации долгосрочных проектов долгосрочного действия.

Организационная структура управления подразделениями базируется на диверсификации деятельности компании и обеспечивает (полную или частичную) самостоятельность рыночно-ориентированных организационных подразделений от головного офиса компании.

Организация разделена на подразделения, каждое из которых работает на отдельном целевом рынке, и подразделения обладают значительной автономией от головного офиса фирмы. В литературе такие автономные отделы называются отделами. Руководитель дивизиона уполномочен решать все вопросы (как операционные, так и стратегические), связанные с деятельностью компании на соответствующем целевом рынке. В то же время задачи стратегического управления всей корпоративной деятельностью остаются в руках головного офиса.

Переход к дивизиональной структуре имеет смысл при наличии рыночного разнообразия, и компания может получить дополнительные преимущества за счет дифференциации своей продукции в соответствии с требованиями разных рынков. Условия применения дивизионной структуры:

Наличие причин для диверсификации деятельности (широкий ассортимент товаров, четкая дифференциация рынков по покупателям и регионам, крупные объемы производства);
ключевым фактором конкурентоспособности становится удовлетворение специфических требований целевых рынков, а не качество выполнения функциональных задач
отсутствие тесных связей между рыночно-ориентированными подразделениями компании
Возможность создания оптимальных с точки зрения масштаба производства подразделений, отсутствие ограничений на единые производственные мощности. Это означает, что емкость рынка должна быть достаточной для организации производства с приемлемым уровнем затрат.

Дивизионная структура естественна для:

компании с широким ассортиментом продукции;
фирмы, ориентированные на несколько групп потребителей с кардинально отличающимися потребительскими предпочтениями
фирмы, работающие в нескольких странах или регионах.

Условия применения матричной структуры:

Невозможность ограничиться одним принципом группировки;
сложность рабочего процесса, которая не может быть стандартизирована, инновационный характер деятельности;
динамика и непредсказуемость внешней среды;

Уже в конце 20-х годов потребность в новых подходах к организации управления стала очевидной, связанной с резким увеличением размеров компаний, диверсификацией их деятельности (многопрофильной), усложнением технологических процессов в динамично меняющихся условиях. В связи с этим стали возникать дивизиональные структуры управления, которые предоставляли определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя на усмотрение компании стратегию развития менеджмента, научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую работу, финансовую и инвестиционную политику и т.п. В рамках такого типа структуры была предпринята попытка объединить централизованную координацию и контроль за деятельностью с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделы (подразделения). Разделы, как правило, структурируются по одному из критериев:

по выпускаемым продуктам (продуктам или услугам) — специализация продукта. Продуктовая структура подразделений формируется на основе видов выпускаемой продукции. А именно, начальник структуры товарного дивизиона управляет однопродуктовым предприятием. Ему подчиняются руководители функциональных служб в сфере производства, продаж и финансов.

Адресная работа с конкретными группами потребителей — потребительская специализация. Организационные структуры, ориентированные на клиента, возникают тогда, когда компания имеет несколько групп клиентов, которые настолько важны для нее и чьи потребности настолько специфичны, что компания решает создать отделы, каждый из которых обслуживает только свою группу клиентов и действует как практически самостоятельная единица.

По обслуживаемым областям — региональная специализация. На начальном этапе, когда компания только начинает свою деятельность за рубежом, достаточно ввести должность менеджера по экспорту, который подчиняется начальнику отдела маркетинга. По мере того, как компании расширяют свою деятельность за рубежом, они могут создавать иностранные дочерние компании для каждой страны. Руководитель иностранного дочернего предприятия подчиняется управляющему директору или президенту компании.

Международное отделение

Следующим этапом развития является создание международного отдела во главе с высокопоставленным менеджером, который подчиняется президенту компании. Международный отдел концентрирует все функции (производство, маркетинг, финансы, кадры), необходимые для управления деятельностью зарубежных дочерних компаний.

Преимущества дивизионной структуры:

Она обеспечивает управление диверсифицированными компаниями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными единицами;
по сравнению с линейными и прямыми структурами сотрудников, обеспечивает большую гибкость и более быстрое реагирование на изменения в бизнес-среде. За счет передачи оперативных полномочий по принятию решений руководителям подразделений существенно сокращается длина цепочки командования и, соответственно, увеличивается скорость принятия решений. Кроме того, дивизиональная организация позволяет согласовывать бизнес-стратегию каждого подразделения с особенностями его целевого рынка. В результате, продукция компании лучше соответствует специфическим требованиям целевых рынков, а возможности максимальны.
Проблема перегрузки руководства оперативными вопросами полностью устранена. Передача операционно-тактических решений в области производства и продаж менеджерам дивизиона позволяет менеджменту сосредоточиться на задачах стратегического управления компанией.
Более тесная связь производства с потребителями.
Проблемы межотдельской координации сокращаются за счет смещения задачи координации с уровня исполнительного директора на уровень руководителя департамента. Это также позволяет избежать чрезмерной фрагментации стратегически важных процессов, присущих функциональной структуре.

Недостатки дивизионной структуры:

Чем более независимы руководители подразделений от более высокого уровня власти, тем опаснее разрыв между стратегическим и оперативно-тактическим руководством. Поскольку руководство потеряло контроль над ситуацией в дивизионах, оно не в состоянии сформулировать реалистичную общую стратегию, а руководители дивизионов, не имея руководящих указаний по развитию, принимают решения, которые зачастую противоречат интересам компании в целом. В результате стратегические цели компании не достигаются, а топ-менеджмент становится зависимым от ведомственного управления.
Высокая ведомственная автономия в ведомственной структуре связана с укреплением ведомственного эгоизма, который ориентирован на выгоду собственного департамента в ущерб общему результату. Когда руководители подразделений не входят в состав высшего совета директоров компании, дивизионный эгоизм играет незначительную роль. Топ-менеджеры вне дивизионов смогут рассматривать важные вопросы с точки зрения компании в целом, а не отдельной ее части, и оценивать запросы, предложения и оценки со стороны дивизионов непредвзято и независимо. В противном случае борьба с центробежными тенденциями и выравнивание интересов занимают видное место в перечне проблем, с которыми сталкивается отдельная организация.

Большое количество «этажей» управленческой вертикали; существует 3 или более уровней управления между работниками и руководителем производства подразделения, и 5 или более уровней управления между работниками и руководством:

Выделение штатных структур отделов из головного офиса корпорации;
ветви обычно сохраняют линейную или линейно-устойчивую структуру со всеми ее недостатками. Основные связи вертикальны, поэтому остаются недостатки, присущие иерархическим структурам — бюрократия, перегрузка менеджеров, слабая кооперация в решении проблем, связанных с подразделениями и т.д;
Дублирование функциональных отделов на корпоративном уровне и уровне отделов. В то же время функции, выполняемые службами разных отделов, могут быть схожими с точки зрения технологии и рынков сбыта (одинаковые виды сырья и материалов, одинаковые технологии, общие заказчики для разных отделов). При отсутствии механизмов координации деятельности департаментов дублирование работы и растрата ресурсов практически неизбежны.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: