Диагностика организационной культуры - Методы диагностики организационной культуры

Оглавление:

Все существующие организации отличаются друг от друга, потому что каждая имеет свою историю, философию, организационную структуру, способы коммуникации, системы и процедуры постановки и решения задач, определенные ритуалы, традиции и мифы. Поэтому каждая организация имеет свою собственную организационную культуру, которая является особенной и проявляется во взаимоотношениях между людьми в организации. Большинство исследователей организаций осознают влияние культуры на эффективность и результативность работы организации. Кроме того, организационная культура оказывает влияние на человека, его моральный дух, самоотверженность, физическое здоровье и эмоциональное состояние.

Проблема диагностики и изучения организационной культуры в настоящее время очень актуальна в связи с необходимостью совершенствования различных аспектов функционирования трудовых ресурсов, оптимизации рабочего процесса и минимизации различных потерь.

Основной целью диагностики организационной культуры является создание инструментов и основ для принятия управленческих решений в сфере текущих бизнес-задач, в сфере стратегических задач, а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений. Диагностика корпоративной культуры в комплексе оценивает организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры также необходима перед планированием изменений самой культуры.

Поэтапный план диагностики организационной культуры включает в себя следующие этапы:

определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.
определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов организационной культуры.
выбор стратегии измерения. Разработка методологических и практических инструментов.
проведение измерения.
анализ полученных характеристик организационной культуры, определение ее типа (если это предусмотрено методологией).
основа для прогнозирования и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мер (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в области управления персоналом и в работе компании в целом.

Традиционно выделяются три основные стратегии изучения организационной культуры, каждая из которых включает в себя собственные методы исследования и анализа:

Целостная стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и его деятельность в качестве глубоко вовлеченного наблюдателя, консультанта или даже члена команды. Это так называемые полевые методы, при которых человек исследует ситуацию, фактически погружаясь в нее. Основная цель исследователя — стать «своей собственной персоной», а затем использовать весь арсенал средств для наблюдения и сбора информации.
Метафорическая (языковая) стратегия состоит в изучении закономерностей существующих нормативно-методических документов; документов, регулирующих систему отношений и обмена информацией между различными подразделениями организации; отчетов, а также особенностей языка этих документов, басен и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, коммуникационных стереотипов, сленга, гимнов и корпоративных девизов.
Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкет, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества вопросников заключаются в том, что они позволяют в короткие сроки охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и взглядов сотрудников. В рамках количественной стратегии культурной диагностики одним из наиболее популярных методов диагностики является метод К. Кэмерона и Р. Куинна.

В настоящее время психологами и социологами разработано достаточно большое количество методик диагностики и изучения организационной культуры, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки. Теперь рассмотрим основные методы диагностики.

Методы диагностики организационной культуры

Методология К. Кэмерона, Р. Куинна, основанная на концепции конкурирующих ценностей.

Инструмент оценки организационной культуры (OCAI) основан на теоретических основах конкурирующих ценностей. Этот инструмент предназначен для оценки эффективности организационной культуры и выявления тех аспектов, которые желательно изменить в организации.

Диагностика организационной культуры с помощью инструмента OCAI включает в себя три этапа:

Работа с анкетой.

Работникам предоставляется анкета, содержащая шесть вопросов с четырьмя альтернативными ответами. Необходимо распределить 100 очков между этими четырьмя альтернативными вариантами. Обязательно, чтобы сумма была равна 100. Поскольку авторы предложили свою концепцию не только для диагностики, но и для определения путей изменения организационной культуры, они рекомендовали оценить организацию не только в настоящем времени (колонка «сейчас»), но и в будущем желаемом состоянии организации (колонка «желательно»). После заполнения анкеты добавляются баллы всех ответов A в столбце «сейчас», полученная сумма делится на 6 и получается средняя оценка по альтернативному варианту A. Те же вычисления повторяются для альтернатив B, C, D. Столбец «предпочтительно» должен рассматриваться таким же образом.

Рисование профиля.

Чтобы нарисовать профиль, нужно:

Поместите средние значения для каждой альтернативы в виде графика, который будет называться «Профиль организации»;
Соедините точки, отмеченные в каждом квадранте формы, чтобы сформировать четырёхугольник;
делать то же самое для каждого вопроса в отдельности.

Результат — 7 графиков — «организационные профили». Используя тот же метод, мы помечаем значения из столбца «желаемое» только пунктирной линией (чтобы показать различия между желательным и фактическим состоянием организации).

Интерпретация культурных профилей.

Имея нарисованную картину общего профиля культуры организации, а также профиля каждого из шести атрибутов, можно интерпретировать их с разных точек зрения.

Кэмерон и Квинн предлагают рассмотреть шесть стандартных секций в организации:

По нынешнему преобладающему типу организационной культуры;
Различием между нынешней и предпочитаемой будущей культурой;
По силе доминирующего типа культуры;
Последовательностью профилей различных атрибутов культуры и различными индивидуальными оценками этих атрибутов членами организации;
по результатам сравнения профиля культуры организации со средними профилями культуры;
Совместимость тенденций организации с набором общих тенденций, выявленных с помощью инструмента OCAI.

Тип. Квадранты, набравшие наибольшее количество баллов, указывают на типы культур, которые наиболее распространены в организации.

Различия. Анализ областей наибольшей разницы между «профилями организации для предпочтительного будущего и текущей культурой» дает возможность наметить какой-то путь для изменений. Обратите особое внимание на графики, которые показывают разницу более чем в десять пунктов. Определите, что именно необходимо изменить, чтобы уменьшить области различий.

Сила. Сила культуры организации определяется количеством оценочных баллов, присвоенных конкретному типу культуры. Чем выше балл, тем сильнее этот тип и тем больше конкретная культура доминирует в организации.

Согласованность. Культурная согласованность означает состояние равновесия между различными аспектами культуры организации. То есть в разных частях организации подчеркиваются одни и те же виды культуры.

Сравнение со средними профилями. Сравнение профиля своей организации с общим профилем отрасли и со средними профилями по каждому вопросу в инструменте оценки OCAI может помочь дать более информированную оценку осуществимости культурных изменений, которые могли бы улучшить эффективность организации. Например, если культурный профиль компании отличается от среднеотраслевого, это может означать, что у вашей компании есть уникальное конкурентное преимущество, но это также может означать и некоторое несоответствие среде, в которой она работает.

Тенденции организационной культуры

В ходе наблюдения были выявлены следующие тенденции:

топ-менеджеры, как правило, имеют более высокие рейтинги кланов. Они оценивают клановую составляющую корпоративной культуры выше, чем менеджеры на более низких уровнях иерархии.
адхократический компонент, как правило, получает самый низкий рейтинг. Не только средний показатель адхократической культуры несколько ниже, чем у других, но и очень немногие отдельные фирмы имеют адхократическую культуру, которая доминирует, по крайней мере, по отношению к одному из трех других типов культуры.
с течением времени наблюдается тенденция к тому, что фирмы все более отчетливо подчеркивают тяготение к иерархическим и рыночным типам культуры. Существует ощущение, что становится все труднее выделить два верхних квадранта, как только эти два нижних квадранта начинают доминировать в культурном профиле. Это очень похоже на падение под действием силы тяжести. Нижние квадранты, как правило, остаются доминирующими в течение особенно долгого времени.

Основные преимущества инструмента OCAI:

Практическая ориентация. Он охватывает ключевые изменения в культуре, которые уже определены как ответственные за успех организации;
Своевременность — процесс диагностики и разработки стратегий изменений может быть осуществлен в разумные сроки;
Широкое участие — каждый член организации может принять участие, так как анкета очень проста и понятна;
Количественная и качественная оценка — процесс опирается как на количественную, так и на качественную оценку.
Доступность для руководства — диагностику может проводить внутренняя команда.

Диагностика организационной культуры Э. Шейна. Методы сбора данных при изучении организационной культуры.

По мнению Шейна, методы исследования организационной культуры отличаются степенью вовлеченности исследователя в организацию и степенью вовлеченности членов организации в процесс сбора данных. Подход Шейна также называют этническими исследованиями. Давайте посмотрим на его основные методы:

демографическая статистика. Методы: Фотографирование внешнего вида, просмотр имеющейся информации, наблюдение за организацией, выступление инкогнито, участие в заседаниях.
наблюдение. Главный совет, который специалисты дают при использовании этого метода: «Следите за всем и в течение всего периода диагностики организационной культуры».
изучение устного фольклора. У каждой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Она отражает основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение сотрудников организации, не передаются через письменные инструкции, приказы или директивы.
Анализ документов. Культура организации также отражается в документах (планах, программах, приказах, директивах, постановлениях). Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь определить ключевые представления об управлении — и реальные, и не декларируемые — относительно процесса управления.
изучение установленных правил и традиций организации. Жизнь любой организации подчиняется системе формальных и неформальных правил. Внутренние правила работы являются примером формальных правил. Неофициальные правила касаются общения с коллегами, отношений между подчиненными и начальством, одежды, жаргона и т.д.
изучение сложившейся практики управления. Устоявшаяся практика управления в организации также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Степень авторитарного управления в организации, способ принятия решений (узким кругом людей или при более широком участии сотрудников в подготовке важных решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности сотрудников о состоянии дел в организации — все это важные особенности управленческих практик, влияющие на основные составляющие организационной культуры.
интервью. Одним из способов начать экзамен по культуре является проведение собеседований с сотрудниками организации. Вы можете начать с вопроса: «Можете ли Вы описать культуру, сложившуюся в Вашей организации?».

Измерение корпоративной культуры Э. Шейном. Клиническое исследование

По Шейну, «этнографические исследования» — это длительный и трудоемкий процесс, в то время как существуют лучшие и более рациональные подходы: экспериментальный подход и клинические исследования.

То, что Шейн называет клиническим исследованием или «интегративным клиническим исследованием», равнозначно «…серии контактов и совместных исследований, проводимых исследователем и вовлеченными в них людьми, обладающими информацией, являющимися членами организации и воплощающими аспекты ее культуры».

Суть подхода Шейна заключается в том, что поскольку QS представляет собой систему коллективных представлений, только данные, полученные при работе с группой, могут быть правдивыми и достоверными. Он предложил изучать культуру организации путем группового обсуждения носителями самой культуры. Состав группы определяется руководством, которое отбирает лиц, пользующихся доверием и имеющих репутацию открытости. Обследование (декодирование) культуры происходит на трех уровнях. Поверхностный уровень организационной культуры — видимый посторонним через артефакты. Под артефактами Шейн понимает специфические культурные продукты (устные, письменные, предметы). На этом уровне вещи и явления легко обнаруживаются, но не всегда расшифровываются и интерпретируются с точки зрения организационной культуры. Подземный уровень содержит нормы, правила поведения и ценности. В то же время, в компании существуют нормы и ценности, которые можно увидеть. Это установленные нормы и ценности. Но очень часто в компании существуют «двойные стандарты», то есть правила, которые нигде не упоминаются, но все знают, что можно и чего нельзя делать. Это скрытые нормы, т.е. нормы, которые скрыты от внешнего наблюдателя и не видны снаружи. В отличие от культурных артефактов, ценности не передаются непосредственно исследователю: их открытие требует достаточно серьезной исследовательской работы. В качестве метода их обнаружения и описания Шейн предлагает провести углубленные интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ внутриорганизационной документации и др. Однако на этом уровне мы получаем только те ценности, которые более или менее воспринимаются самими членами организации или которые продвигаются руководством.

Культура, однако, определяется не декларируемыми ценностями, а в основном бессознательными «базовыми представлениями», составляющими третий или более глубокий уровень организационной культуры. Эти основные представления определяют то, как члены группы воспринимают окружающую их среду, что они думают, делают и чувствуют.

Совокупность базовых представлений по Шейну образует то, что называется «культурной парадигмой» организации. Они структурированы и создают более или менее последовательную картину. Этот процесс, усвоение и структурирование определенных представлений в сознании, вызвано, по Шейну, стремлением человека избежать неопределенности, добиться уверенности в повседневной жизни. «Культурная (организационная) парадигма, в силу своего общего значения (в рамках данной организации), помогает избежать этой неопределенности и определяет отношение человека к окружающему миру, представления о природе, человеке, смысл его деятельности. Он формируется на основе пяти основных мнений и определяется тем, какую позицию занимают члены организации по следующим основным постулатам:

отношение к природе: как члены организации воспринимают отношение организации к окружающей среде — как доминирующее, подчиненное, гармоничное, или их задача — найти подходящую нишу?
природа реальности и истины: языковые и поведенческие правила, определяющие, что реально, а что нет, что «факт» и как в конечном итоге определяется истина? Правда известна? Каковы основные понятия времени и пространства?
человеческая природа: что значит быть человеком и что считается внутренним или фундаментальным? Является ли человек по своей природе добром, злом или нейтральным? Полно ли человеческое существование? Эти представления связаны с ответом на вопрос о том, что такое человек, как он относится к своей работе и задачам, какой подход ему подходит (например, Теория Х или Теория Y), чего в конечном итоге можно ожидать при инвестировании в развитие человеческих ресурсов.
характер человеческой деятельности: что значит для человека сделать что-то правильно? Означает ли это быть активным, пассивным, саморазвивающимся, фаталистичным?
Природа человеческих отношений: Что считается «правильным» в человеческих отношениях? Жизнь — это царство сотрудничества или согласия.

Многоуровневый метод исследования организационной культуры

По мнению Шейна, преимущество экспериментального подхода и клинических исследований заключается в относительно высоких темпах сбора и использования активных методов сбора данных. Главное предположение Э. Шейна заключается в том, что и в первом, и во втором случае расшифровать значимые культурные представления и понять их взаимозависимость можно только через совместную работу участников исследуемой организации и посторонних лиц. С одной стороны, совместная работа позволит устранить ошибки, вызванные субъективизмом сотрудников организации, а с другой — преодолеть барьер, мешающий им понять суть организации.

Наиболее противоречивым среди исследователей организационной культуры является количественный подход. Главный вопрос, который интересует ученых, заключается в том, является ли она легитимной или только качественные методы оценки организационной культуры действительными, надежными, обоснованными и, следовательно, единственными способами обнаружения и описания культуры.

По словам Дэвида Мацумото, ограничение таких методов оценки состоит в том, что все они рассматривают культуру только на уровне отдельного сотрудника, без учета влияния национальной культуры и культуры организационного подразделения. По словам исследователя, до недавнего времени не существовало методов, охватывающих все три уровня организационной культуры (индивидуальный, внутриорганизационный и межорганизационный).

К. Колвин и Ди. Мацумото разработал новый метод многоуровневых исследований (MPOC), который позволил преодолеть ограничения всех предыдущих исследований.

На основе текущих исследований в области бизнес-психологии, менеджмента и промышленной/организационной психологии, эти исследования выявили наиболее характерные особенности пяти типов организаций: Начинающие организации, бюрократия, общие организации по управлению качеством, обучающие организации и организации мирового класса. Они смогли определить характеристики для каждого типа организации и для каждого уровня организационной культуры и сгруппировали их в пять основных зон: культурные факторы (индивидуальная зона), человеческие ресурсы, исполнение и организационная структура (внутриорганизационная зона) и экологические факторы (межорганизационная зона). Каждая зона состоит примерно из 20 пунктов, отражающих соответствующие ценности, взгляды, нормы и практику.

Преимущества многоуровневой оценки культуры заключаются в том, что она предоставляет исследователям и лицам, занимающимся прикладными аспектами этой темы, полезный инструмент для понимания организационной культуры как организованной и интегрированной системы, включающей в себя макро- и микроуровневые факторы. Такой подход позволяет изучать людей в рамках более широкой социальной системы, принимая во внимание как систематические, так и индивидуальные различия.

Вопросы управления организационной культурой сегодня особенно актуальны и важны, поскольку они не только отличают одну организацию от другой, но и предписывают успех организации в долгосрочной перспективе.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: