Дерево управленческих решений - Метод разработки решений

Оглавление:

Основной целью стратегического менеджмента является разработка стандартов конкурентоспособности товаров и организации в целом, не уступающих достижениям основных конкурентов в условиях рыночной экономики. Идеи и концепции, разработка и принятие различных управленческих решений были разработаны многими учеными и практиками.

Известными авторами, которые внесли основной вклад «в развитие основных частей классической теории», являются: научный менеджмент — F. В. Тейлор, Г. Саймон, В. Врум, М. Краузе, а также о теории и методах принятия решений в организации — Х. Файол, Дж. Вебер и другие». Каждый автор теории управленческих решений имеет свои подходы к разработке и принятию управленческих решений.

Идея метода электронного дерева целей была впервые предложена американскими исследователями К. Черчманом и Р. Аккоффом в 1957 году. Схема получила свое название из-за сходства с перевернутым деревом. Этот метод направлен на получение детальной и стабильной структуры целей, задач, направлений, то есть такой структуры, которая не претерпела существенных изменений с течением времени. «Этот метод позволяет менеджеру определить возможные комбинации, обеспечивающие наилучшую отдачу для достижения цели. Для отдельного человека этот метод позволяет ему разобраться в своих планах, увидеть свои цели как группу. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными».

Однако в теоретических разработках управления и принятия решений нет единого и четкого определения этой концепции по вопросу о методе «решения целей». По мере развития теории принятия решений в управлении появились следующие определения метода «дерева решений».

Сам термин «дерево» «предполагает использование в этом методе иерархической структуры, которая достигается путем разделения общей цели на подцели». Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, последовательно переходя от более высокого уровня к более низкому, связанному с ним уровню. Дерево целей основано на выравнивании целей друг с другом. Конкретизация целей должна расти сверху вниз: чем выше уровень, тем лучше формулируется цель.

По определению Государственного университета управления, под редакцией проф. Горфинкель и профессор В.А. Швандер, «дерево целей» — это «структурированное, иерархическое (распределенное по уровням, упорядоченное) множество целей экономической системы, программы, плана, в котором идентифицируются: общая цель («вершина дерева»); подцели первого, второго и последующих уровней («ветви дерева»)».

В.Д. Горфинкель отмечает, что название «дерево целей» происходит «в связи с тем, что схематически представленное множество целей, распределенное по уровням, напоминает перевернутое дерево».

Например, «дерево целей»: Главной целью является удовлетворение потребностей человека в продовольствии. Подцелью первого уровня является удовлетворение потребностей в белках, жирах, углеводах, витаминах. Подцели второго уровня — удовлетворение потребностей в хлебе, молоке, масле, овощах, фруктах и др.

По определению Энциклопедического словаря, под руководством А.М. Прохорова: «Дерево целей — это подробный набор целей экономической программы, распределенный по уровням, построенный по логической схеме: цели программы, задачи, которые необходимо решить для достижения этих целей, действия, обеспечивающие решение задач, ресурсы и т.д.».

Не анализируя все определения, мы подчеркиваем, что наиболее узнаваемым в управлении является следующее понятие: «Дерево целей — это структурированный, иерархический набор (организованный, упорядоченный по уровням) целей экономической системы, программы или плана, в котором идентифицируется общая цель («вершина дерева»); ему подчиняются подцели первого, второго и последующих уровней («ветви дерева»)». Название «дерево целей» происходит от того, что схематически представленный набор целей, распределенный между уровнями, напоминает перевернутое дерево».

Теория принятия любых решений в управлении связана с разработкой общих подходов и методов анализа ситуаций принятия решений, которые также используются в методе «дерева решений».

Метод разработки решений

Метод разработки решений методом «дерева решений» следует понимать как процесс, в котором информация, данные и сведения, доступные руководителю о рассматриваемой проблеме или задаче, трансформируются в точно сформулированное решение, в котором точно описывается, кто, что, когда, где и с чем должен делать.

Среди методов разработки и принятия управленческих решений следует выделить: метод постановки задачи обоснования решений в условиях определенности и неопределенности; метод экспертной оценки; метод «мозгового штурма» с привлечением авторитетных экспертов экономического анализа; метод моделирования с использованием матриц. Для этого используются методы анализа внешней и внутренней среды предприятия: STEP — факторный анализ и SWOT — анализ; программно-целевой метод решения задач по скалярным критериям; графоаналитический метод Мака и другие.

Аналогично строится дерево целей с учетом влияния внешней и внутренней среды, показателей и факторов, ограничивающих развитие предприятия и т.д. Деревья строятся в соответствии с требованиями системных, логических и других подходов и законов и т.д., которые широко описаны в теории управления.

С помощью этих подходов и метода дерева решений, вся информация о проблеме, включая суждения о предпочтениях менеджера и его отношении к риску, а также суждения о возможных реакциях других участников (конкурентов), используется для того, чтобы сделать вывод о том, какое из решений является наилучшим.

Набор правил (алгоритм) разработки и принятия управленческих решений, применяемых в данной работе, основывается на методологии.

Этот метод разработки и принятия управленческих решений состоит из следующих трех этапов: Постановка цели, формирование решений, выбор оптимального решения с использованием «матрицы оценки решений» по 10-балльной шкале и оценка вероятности реализации решения по этой цели от 0 до 1.

Согласно этой методологии, суть управленческих решений базируется на экономическом анализе. Цель включает в себя: Выявление проблем и их оценка. Оценка финансового состояния характеризует, насколько успешны процессы продаж в розничной компании.

Здесь выявляются проблемы и слабые места коммерческого предприятия, определяется, к каким результатам они могут привести. Кто за это отвечает и разрабатывает варианты решений; прогнозирует возможные варианты финансовых результатов на основе фактических условий деятельности коммерческого предприятия, наличия собственных и заемных ресурсов, разрабатывает модели финансового состояния при различных вариантах использования ресурсов.

При формировании решений в соответствии с данной методологией проводится анализ абсолютных показателей прибыли; рентабельности, финансового состояния, финансовой устойчивости, ликвидности баланса, платежеспособности предприятия; эффективности использования собственного и заемного капитала; экономическая диагностика финансового состояния предприятия с набором финансовых показателей. Сформулированы возможные ограничения: Ресурсы, финансовые, юридические, материальные, кадровые и другие.

Разработка набора альтернативных вариантов решений, в соответствии с данной методикой, осуществляется с помощью «Матрицы оценки решений» с набором количественных характеристик. Количество альтернативных вариантов включает решение «бездействия», при котором проблемная ситуация сохраняется.

Ожидаемое увеличение объема продаж, увеличение прибыли, экономия затрат, сокращение дебиторской и кредиторской задолженности и др. используются в качестве абсолютных величин при разработке различных решений. В качестве относительных значений используется оценка решений в баллах с учетом их значимости и вероятности реализации.

Критерий предпочтения

Критерий предпочтения при выборе оптимального решения, в соответствии с данной методологией, используется для измерения предпочтения решений, как максимум этого значения, скорректированного с учетом важности решения и вероятности его реализации в достижении желаемой цели. Выбор предпочтительного экономического решения путем оценки с использованием «матрицы оценки решения» в соответствии с данной методологией, в работе курса выбирается по критерию: ΣBi * Pi → max.

Основными факторами, влияющими на качество и эффективность управленческих решений, являются: «применение научных подходов и принципов к системе управления, методам моделирования, автоматизации управления, мотивации качественного решения и другие». Обычно в любом решении есть три момента: Интуиция, суждение, рациональность.

Выходом» системы является решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень вероятности реализации, степень риска, достижение запланированного результата и т.д.

Компоненты «внешней среды» системы включают в себя макро- и микроокружение, которые влияют на качество управленческого решения. Обратная связь характеризует различную информацию, полученную от потребителей к лицу, принявшему решение («процесс»), или к лицу, от которого была получена информация для решения проблемы («вывод»). Получение информации обратной связи может быть обусловлено низким качеством решения, дополнительными просьбами потребителей о разъяснении или уточнении решения, появлением инноваций и другими факторами.

К наиболее важным условиям «обеспечения высокого качества эффективности управленческих решений относятся».

Применение научных управленческих подходов к разработке управленческого решения. Изучение влияния экономических законов на эффективность управленческих решений. Обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей «выходные», «входные», «внешние условия» и «процессные» параметры системы принятия решений. Применение методов функционального и системного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения. Структурирование задачи и построение целевого дерева; обеспечение сопоставимости (совместимости) вариантов решений; обеспечение множества вариантов решений; юридическая сила решения; автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и внедрения решений; разработка и функционирование системы ответственности и мотивации за качественное и эффективное решение; наличие механизма реализации решения.

Так как у компании может быть большое количество целей, их индивидуальный характер и сложность отношений, затем для их анализа используется специальная модель — модель дерева целей. Кроме того, такая модель позволяет учитывать существование иерархии целей. Это означает, что, как правило, помимо конфликтов, существуют и другие связи между целями.

Для повышения качества метода дерева решений «рекомендуется проводить его анализ на основе классификации по следующим характеристикам»:

Этап жизненного цикла изделия; Сфера применения (технические, экономические и другие решения);
Цель (коммерческие и некоммерческие решения); лидерский ранг (верхний, средний, нижний).
Масштабность (комплексные и частные решения);
Организация производства (коллективные и индивидуальные решения);
Длительность действий (стратегические, тактические, оперативные решения);
Объект действия (внешний, внутренний); Режимы отражения (план, программа, команда, инструкция и запрос); Сложность (стандартный и нестандартный); Режим передачи (устный, письменный и электронный).

Алгоритм построения целевого дерева

Конечно, нет магической формулы для достижения той или иной стратегической цели организации, но есть общие подходы и процедуры для методологии дерева решений.

На верхнем уровне существует единая условная цель (Y01), которая заключается в реализации всех подчиненных целей (Y11 и Y12), характеризующих различные направления деятельности. На следующих уровнях эти цели детализируются в соответствии с выбранными классификационными признаками.

Это подцели (С21, С22 и т.д.). Элементы дерева целей, раскрывающие способ реализации подзадач, являются целевыми средствами, а «листья» — специфическими мерами.

Алгоритм обработки модели типичного дерева, предполагает последовательную замену выражений, соответствующих описанию подзадач в формулах для целей предыдущего уровня, с последующим их раскрытием по правилам логического сложения и умножения.

В связи с тем, что именно по определению необходимо и достаточно реализовать каждую из подчиненных альтернативных групп для узла, не являющегося листом, полученные варианты реализации исходной цели могут быть упрощены.

Во-первых, эти варианты могут быть исключены из дальнейшего рассмотрения, которые содержат не только те же подзаголовки, что и во всех других альтернативных группах, но и дополнительные элементы.

Таким образом, в приведенном выше примере вариант U21⊥U22 явно менее эффективен, чем U22, так как не требует меньших усилий, но приводит к тому же результату.

Во-вторых, каждое подзачетное поле может встречаться максимум один раз в каждой альтернативной группе, т.е. повторяющиеся элементы (в пределах одной группы, разумеется) могут быть исключены.

Если к существующим узлам приписать числовые свойства (стоимость, время реализации, вероятность) — «листья». свойства (стоимость, время реализации, вероятность завершения в срок и т.д., необходимые для их реализации), в результате обработки модели могут быть найдены оптимальные варианты реализации исходной цели. Критерии отбора могут включать минимальную стоимость, расходование других ресурсов, время, вероятность невыполнения планов и т.д.

Важной ролью в методе дерева решений в определенных ситуациях управления является постановка целей.

В начале цель формируется в виде нескольких предложений, которые отвечают на вопрос «что» (идея, цель) — это значит, что будет иметь организация, если она достигнет цели.

Поэтому поспешное определение выбранной стратегии может привести к искажению или даже ложному представлению о целях организации. Для этого важно как можно полнее описать картину цели, миссию организации, а затем рассмотреть и решить, какие атрибуты важны для будущего организации.

Таким образом, определение цели поможет установить критерии, которые будут использоваться в будущем, чтобы увидеть, движется ли организация к правильной цели и когда она ее достигнет. Определение цели поможет справиться с ограничениями и препятствиями, которые возникнут на пути достижения цели. Таким образом, чем точнее определена цель, тем легче установить критерии и ограничения.

Определение стратегической цели является очень важным шагом, поскольку только оно обеспечивает такие важные характеристики цели, как: конкретность и измеримость цели; информированное согласие представителей различных влияющих групп на разработанные цели.

Затем стратегическая цель разбивается на подзадачи, которые касаются конкретных операций и процедур.

Такое логическое разделение операций и процедур приводит к иерархии целей и подцелей, основанной на «типовом» соотношении.

Например, стратегической целью может быть «сокращение расходов на 15% в течение одного года». Если данная организация имеет сельские и городские отделения, а также для этих двух различных типов отделений, необходимо назначить два подзаряда. Это логическое разделение имеет иерархию целей и подцелей, основанную на соотношении «род-виды». В этом случае целевое дерево для снижения затрат на 15% в течение года.

Типичные операции и процедуры принятия решений в области разработки стратегии в конкретных управленческих ситуациях, рекомендованные Р.А. Фатхутдиновым.

Четкая формулировка ограничений

Ограничениями являются такие свойства цели (состояния системы, поведение, типы отношений и т.д.), которые, с точки зрения разработчиков целей, не должны возникать ни при каких обстоятельствах. Например, «на технологические решения могут накладываться такие ограничения, что организация никогда не пойдет по чьим-то стопам, даже если ей придется их перенаправлять».

Ограничения, если они предполагаются, обычно не пересматриваются, поскольку они часто связаны с ценностями людей или с ограничениями, налагаемыми обществом, такими как стандарты национальной безопасности.

Следующим требованием является анализ вариантов. После того, как первоначальный план дерева целей стал более или менее полным, необходимо провести анализ вариантов достижения подцели. Если формулировка цели отвечает на вопрос «Что?», варианты отвечают на вопрос «Как?». Чем глубже мы углубляемся в разложение основной цели, тем яснее становится, что различные подцели могут быть достигнуты разными способами. Необходимо выбрать лучшие и подумать над альтернативами. Практика работы с деревом целей в управленческом консалтинге показывает, что топ-менеджеры, не имеющие опыта стратегического управления, часто путают «подцели» и «опции», что снижает качество разработки.
7.при наличии хорошо продуманного дерева целей достаточно легко сформулировать цели для конкретных департаментов и отдельных лиц (конечно, если старая корпоративная структура окажется подходящей для реализации.

Часто, разрабатывая дерево целей, можно услышать от менеджеров частных компаний, что «все ясно с целью, вы должны получить прибыль». Такой взгляд на цель, несовершенен в стратегическом планировании и порой даже катастрофичен. В таком утверждении, когда целью является только прибыль, менеджеры фактически занимаются тактическим и оперативным управлением и считают, что они решают стратегическую задачу организации. Однако серьезная компания не может «поставить такую цель на флаг», если не хочет в долгосрочной перспективе выиграть у конкурентов. В таких «свежих» и модных формулировках цели российские предприниматели видят некую бизнес-энергию, но на самом деле это неправильное, а порой даже деструктивное отношение. Правильнее говорить о векторе многих целей, преследуемых группами влияния, связанными с этим бизнесом.

Аналогичным образом, для каждой темы создаются деревья целей (индикаторы, факторы, проблемы и т.д.). Деревья строятся в соответствии с требованиями системного, логического и иного подходов, законов и т.д.

Очень важно сохранять способность к компромиссу при работе с целями, потому что истинная рациональность ограничена ресурсами, а наши действия несовершенны в нашем стремлении к гармонии.

Поэтому умение ставить четко определенные цели, основанные на материальных, трудовых и финансовых ресурсах, является одним из важнейших качеств лидера.

Практика показывает, что эффективными являются те цели, достижение которых не требует чрезмерных усилий, а «как естественное движение к ним».

В современных условиях общие цели обычно формулируются в совместном диалоге между высшим руководством, руководителями подразделений, консультантами, управленческими экспертами, представителями трудовых коллективов и профсоюзов.

В каждом подразделении разрабатываются конкретные цели и определяются основные направления их деятельности с точки зрения реализации общих задач. Обычно они охватывают среднесрочный и краткосрочный период и обязательно выражаются в количественных показателях.

В отличие от общих целей, конкретные цели подразделяются на два типа: оперативные цели и оперативные цели. Первые устанавливаются для отдельных сотрудников, вторые — для отделов.

Таким образом, дерево целей представляет собой структурное представление распределения целей по уровням управления. Такое дерево целей создается для каждого уровня управления, а затем дерево целей для каждого уровня объединяется в общее дерево целей компании.

Следующим шагом является передача целей конкретному менеджеру. На данном этапе уточняется возможность реализации ранее поставленных целей конкретным исполнителем.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: