Cтратегия обратной вертикальной интеграции - Типы комплексных стратегий роста

Оглавление:

В экономической жизни существует целый ряд ситуаций, когда зависимость продавца и покупателя находится на высоком уровне, а их нормальное функционирование требует обеспечения очень стабильного характера отношений. Наиболее очевидным способом реализации таких условий является вертикальная интеграция, то есть организация трансакций внутри компании через иерархическую систему административного контроля в общей собственности. При вертикальной интеграции регулировать (адаптировать) условия сделки легче, поскольку единая собственность создает необходимость максимизации совместной прибыли.

В некоторых случаях, конечно, может существовать сильная взаимозависимость, даже при наличии большого количества потенциальных производителей и их рыночном выборе для выполнения заказов. Это происходит, например, в тех случаях, когда выигравший участник торгов извлекает выгоду из значительных инвестиций в активы, связанные со сделкой, включая человеческий капитал. Сторона, которая сделала эти инвестиции, имеет серьезное преимущество перед потенциальными конкурентами в последующих тендерных процессах. Соответственно, то, что первоначально являлось конкуренцией в условиях большого числа участников торгов, впоследствии фактически трансформируется в долгосрочный двусторонний контракт на поставку. Если результаты такой инвестиции не могут быть переданы альтернативным поставщикам по низкой цене, что редко случается, то выгоду от такой инвестиции можно получить только при сохранении отношений покупатель-продавец. Поэтому в таком случае часто возникает необходимость в управленческих структурах, которые смягчают оппортунизм и иным образом способствуют развитию доверия.

Вертикальная интеграция — это способ координации различных звеньев промышленной цепочки в условиях, когда двусторонняя торговля не приносит пользы.

Для вертикальной интеграции характерны следующие моменты:

Преимущества разнообразия сокращаются (снижаются затраты в результате производства или продажи разнородной продукции в одной фирме), потому что интегрированная фирма обычно концентрируется на производстве именно той продукции, которая ей нужна на следующих этапах, и организует маркетинг исключительно собственных товаров или услуг, ограничивая выбор потенциального покупателя и его способность совершать сложные покупки;
При «обратной интеграции» возможность экономии от масштаба сокращается, поскольку объединенная фирма теряет часть спроса на свою продукцию, поскольку некоторые фирмы, особенно конкуренты основного производства, не хотят покупать у нее после слияния, принимая во внимание стратегические опасности такого сотрудничества. Поэтому объединенная фирма часто начинает работать почти исключительно на основную фирму и почти теряет способность агрегировать спрос со стороны разных потребителей;
Когда фирмы одновременно производят и покупают один и тот же товар или услугу, технология, используемая внутри фирмы, будет более специфичной, чем технология, используемая внешними поставщиками (с меньшей специфичностью, рынок может достичь экономии затрат за счет объединения множества заказов и более низкой стоимости управления рыночными закупками, но внутренняя организация, не имея этих преимуществ, дает большую гарантию того, что сделки будут совершены).

Как правило, фирма может прибегнуть к таким стратегиям, когда она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста, и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Компания может стремиться к интегрированному росту как за счет приобретения прав собственности, так и за счет самостоятельного расширения. В обоих случаях происходит изменение позиции фирмы в отрасли.

Типы комплексных стратегий роста

Существует два основных типа комплексных стратегий роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост компании путем приобретения или получения контроля над поставщиками. Компания может либо создавать дочерние компании, которые являются поставщиками, либо приобретать компании, которые уже являются поставщиками. Реализация стратегии вертикальной обратной интеграции может быть очень выгодной для фирмы, так как она в меньшей степени зависит от колебаний цен на вводимые ресурсы и запросов от поставщиков. Кроме того, предложение как центр затрат для фирмы может превратиться в центр доходов в случае обратной вертикальной интеграции.
Стратегия форвардной вертикальной интеграции способствует росту фирмы путем приобретения или ужесточения контроля над структурами, которые находятся между фирмой и конечными пользователями, особенно над системами дистрибуции и сбыта. Этот вид интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень распространены или когда компания не может найти качественных посредников.

Вертикальная интеграция направлена на усиление конкурентоспособности фирмы путем установления контроля над стратегически важными звеньями производственной и маркетинговой цепочки. Каждая фирма в рамках данной отрасли является и поставщиком, и потребителем в системе превращения сырья в конечный продукт, т.е. занимает определенное звено в «цепочке создания стоимости» отрасли (поставщик-процент-потребитель). Стратегия вертикальной интеграции подразумевает расширение сферы деятельности фирмы за счет увеличения размеров ее производственной цепочки. В зависимости от степени участия компании в производственном цикле отрасли, различают полную и частичную интеграцию.

Cтратегические недостатки вертикальной интеграции

Главный недостаток стратегии вертикальной интеграции заключается в том, что она втягивает компанию глубже в систему производственных отношений отрасли; если большая часть деятельности в цепочке создания стоимости отрасли не обеспечивает конкурентных преимуществ, то такая стратегия вряд ли целесообразна.

Вертикальная интеграция имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, это увеличивает капиталовложения в отрасль, в которой работает фирма, тем самым повышая предпринимательский риск (а что, если рост отрасли и прибыльность начнут снижаться?) и не позволяя фирме направлять финансовые ресурсы в другие, потенциально более прибыльные сферы деятельности. Вертикально интегрированные компании заинтересованы в защите своих инвестиций в технологии и мощности. Полностью интегрированные фирмы медленнее приспосабливаются к новым технологиям, чем частично интегрированные или не интегрированные фирмы из-за высоких затрат на выход. Во-вторых, основным недостатком как «прямой», так и «обратной» вертикальной интеграции является то, что она заставляет фирму сосредоточиться только на собственных возможностях и источниках поставок {которые могут быть дороже, чем внешние поставки) и снижает способность фирмы реагировать на изменения потребительского спроса на расширенный ассортимент продукции.

В-третьих, вертикальная интеграция затрудняет балансирование потенциала в каждом звене производственно-сбытовой цепочки. Самый эффективный выход в одном звене производственно-сбытовой цепи может не соответствовать требованиям другого звена, который к нему подключен. Редко встречается совпадение полной мощности в производственно-сбытовой цепочке. Если для производства не хватает внутренних ресурсов, необходимые компоненты должны поставляться извне. Когда производственные мощности одного звена превышают потребности другого, излишки должны быть проданы. При производстве побочных продуктов, например, в химической промышленности, должен быть организован маркетинг.

В-четвертых, навыки и возможности, необходимые для прямой и обратной интеграции, различны. Производство, сборка, оптовая и розничная торговля запчастями и комплектующими, а также прямые продажи 1n1erpe1 — это разные виды бизнеса с разными факторами успеха. Когда промышленная компания планирует войти в оптовую и розничную сеть, менеджеры должны тщательно обдумать финансовые и временные затраты на развитие и приобретение навыков дистрибуции. Многие производители имеют горький опыт того, что организация собственной оптово-розничной сети является огромным бременем, не способствует основной деятельности и не всегда дает положительный эффект, на который они надеялись. Организация прямых продаж потребителям через 1TEE также чревата проблемами — как правило, легче продать.

Интеграция с поставщиками сырья и компонентов готовой продукции не всегда так проста и выгодна, как кажется на первый взгляд. Производители персональных компьютеров, например, часто страдают от несвоевременной поставки чипов по выгодным ценам, но не спешат осваивать производство этих чипов. Причина в том, что стоимость интеграции «обратно» в данном случае огромна, так как производство микросхем чрезвычайно сложное, требует постоянного обновления оборудования и больших инвестиций в исследования и разработки, а освоение производственных процессов занимает много времени.

В-пятых, вертикальная интеграция с производителями компонентов может снизить производственную гибкость компании и увеличить время, необходимое для разработки и запуска новых моделей. Для фирм, которые часто меняют дизайн и упаковку своей продукции и постоянно разрабатывают новые модели в ответ на меняющиеся предпочтения клиентов, вертикальная интеграция на уровне производства компонентов является нерентабельной, так как постоянное перепрофилирование и переоснащение оборудования требует затрат средств и времени, а в случае интегрированной фирмы — дополнительных координационных затрат по всей цепочке создания стоимости. Дешевле и быстрее получить компоненты от других компаний, чем вертикально интегрировать их, и такой подход также сохраняет гибкость и адаптируемость компании. Большинство автопроизводителей, несмотря на свой обширный опыт в проектировании и организации производства, пришли к выводу, что приобретение большинства деталей и компонентов у специализированных производителей обеспечивает лучшие преимущества в плане качества, стоимости и дизайна по сравнению с интеграцией цепей поставок.

Применение стратегии

Применяя стратегию вертикальной интеграции в компании Seagate Technology, Inc — лидере в области технологий обработки данных — производит продукты для хранения, управления и доступа к цифровой информации. С объемом продаж более 8,6 миллиардов долларов в 1996 финансовом году компания стала крупнейшим в мире независимым производителем дисковых накопителей и компонентов для них.

Основанная в 1979 г. компания Seagate Technology, Inc. со штаб-квартирой в Силиконовой долине, штат Калифорния, имеет офисы и производственные мощности по всему миру. В феврале прошлого года компания объединилась с компанией Conner Peripherals, Inc. Сегодня в компании Seagate работает более 80 000 человек, и она имеет самый высокий уровень производства и доходов в отрасли производства жестких дисков.

Компания в первую очередь ориентируется на рыночные возможности, предоставляемые переходом на клиентские/серверные вычисления корпоративного класса, и ориентируется на освоение новейших технологий в области аппаратных средств, программного обеспечения и компонентов.

Что касается аппаратного обеспечения и компонентов, компания Seagate придерживается стратегии вертикальной обратной интеграции, которая включает разработку и производство дисковых и ленточных компонентов, в том числе записывающих и считывающих головок, дисковых носителей, пластин, шпиндельных дисков и пользовательских интегральных схем. Эта стратегия позволяет компании Seagate контролировать ключевые технологии и поставлять все основные компоненты дисков на предприятие.

Будучи компанией, занимающейся информационными технологиями, компания Seagate концентрируется на использовании новых и растущих возможностей на быстроразвивающемся рынке вычислительной техники. Она использует свои сильные стороны в качестве ведущего поставщика технологий хранения данных не только для того, чтобы идти в ногу с растущими требованиями рынка средств хранения данных, но и для удовлетворения спроса на компоненты, программное обеспечение и технологии, связанные с коммуникациями и управлением данными.

Вертикальная интеграция — рискованная, сложная, дорогостоящая и практически необратимая стратегия. Список успешных случаев вертикальной интеграции короткий. Тем не менее, некоторые компании проводят его даже без надлежащего анализа рисков. Иногда необходима вертикальная интеграция, но очень часто компании прибегают к чрезмерной интеграции. Интеграционные решения часто принимаются по сомнительным причинам, часто решения по вертикальной интеграции никак не обосновываются. Случаи, когда желание уменьшить цикличность, обеспечить проникновение на рынок, проникнуть в сегменты с более высокой добавленной стоимостью или быть ближе к потребителям может оправдать такой шаг, крайне редки. Единственная реальная причина инвестирования в вертикальную интеграцию — это улучшение конкурентных позиций компании. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному сокращению расходов компании или созданию дополнительных конкурентных преимуществ, то она не является ни стратегически, ни финансово оправданной.

Общие характеристики обратной вертикальной интеграции

Стратегия обратной вертикальной интеграции — это вариант развития бизнеса, основанный на приобретении или усилении контроля над фирмами, поставляющими ресурсы.

Вертикальная интеграция происходит следующим образом: Компания сливается со структурами, находящимися выше или ниже ее (впереди или сзади) в цепочке создания стоимости. Таким образом, можно связать как поставщика, так и компанию-посредника между анализируемой организацией и потребителем. Это создает две формы вертикальной интеграции:

Обратная вертикальная интеграция (обратная интеграция или нисходящая интеграция). В этом варианте поставщики подлежат поглощению или усиленному контролю,
Прямая вертикальная интеграция (вертикальная прямая интеграция, или восходящая интеграция). В этом варианте фирма приобретает или усиливает контроль над конструкциями, которые стоят между ней и конечными пользователями (например, фирма может возникнуть как сеть кэптивных магазинов, исключая услуги розничных посредников).

Помимо прямой вертикальной интеграции и обратной вертикальной интеграции, существует сбалансированная вертикальная интеграция, при которой фирма стремится контролировать все фирмы в производственной цепочке — от добычи сырья до прямых продаж потребителям. Однако для развитых рынков характерны эффективные механизмы, делающие этот вид интеграции ненужным. Полностью вертикально интегрированные фирмы чаще встречаются на олигополистических или монопольных рынках.

Рассмотрим ситуацию на примере. Когда производитель пельменей поглощает мукомольный завод (покупает его акции, приобретает активы или организует перекрестное владение акциями), реализуется стратегия вертикальной интеграции (точнее, стратегия обратной вертикальной интеграции, поскольку приобретаемая фирма находится дальше по цепочке создания стоимости от конечного потребителя, чем инициатор интеграции). А когда производитель пельменей покупает супермаркет, происходит прямая интеграция — он приближается к конечному потребителю. В целом, вертикальная интеграция очень распространена в агропромышленном комплексе. Предприятия перерабатывающего подсектора часто берут в свои руки сельскохозяйственные предприятия данного профиля (например, молочные заводы — молочные фермеры, мясоперерабатывающие заводы — мясные скотоводы и т.д.).

Вертикальная интеграция — это долгосрочная стратегия поглощения поставщиков ресурсов (сырья, материалов) или промежуточных покупателей продукции фирмы.

С точки зрения глубины, вертикальная интеграция — это:

Полная интеграция дистрибьюторской и производственной деятельности. В этом случае организация сама производит все необходимые полуфабрикаты и материалы и реализует готовую продукцию самостоятельно,
Частичная интеграция торговой и производственной деятельности. В этой схеме компания частично сама производит (или продает) продукцию, а частично производит (или продает) ее через другие компании,
Квази-интеграция, которая заключается в формировании альянсов (слияний) между компаниями, заинтересованными в интеграции, без передачи прав собственности.
Преимущества и недостатки обратной вертикальной интеграции.

Как и любая другая стратегия, обратная вертикальная интеграция имеет свои преимущества и недостатки (т.е. она предоставляет дополнительные возможности для развития, но в то же время создает и риски).

Преимущества реализации вертикальной интеграции включают в себя:

Стабилизация экономических отношений. Если «иностранная» компания может отказаться от сотрудничества или существенно изменить свои условия (чтобы работать стало невыгодно), то во взаимодействии будет постоянно участвовать и ее собственная компания,
Гарантированная поставка. На предприятие, входящее в общую систему, может влиять руководство — возможности управления самостоятельным предприятием намного меньше,
контроль над ресурсами,
Ускорение оборота капитала. Внутри холдинга задержек платежей не происходит (или они намеренно совершаются для финансовой оптимизации и оптимизации деятельности),
доступ к передовым технологиям,
Улучшенный контроль качества. Когда производство в основном ориентировано на одного клиента (который в основном использует сырье от одного поставщика), можно синхронизировать требования к качеству и учесть все нюансы и особенности производственных процессов,
снизить затраты за счет снижения коммерческих издержек,
использование синергетического эффекта.

Основные опасности, с которыми сталкивается компания при реализации стратегии вертикальной интеграции:

Устранение влияния рыночных сил внутри ассоциации.
Трансфертные цены (предполагаемые расчетные цены) используются между компаниями вместо рыночных цен. В результате теряются все преимущества конкуренции, искажается расчет рентабельности каждой компании, тормозится сокращение расходов за счет внедрения новейших достижений науки и техники,
потеря гибкости и отсталость используемых технологий из-за отсутствия возможности смены поставщика. Если компания чем-то недовольна в сотрудничестве с внешним поставщиком, она может перейти к конкурентам — с «собственными» поставщиками это гораздо сложнее,
Потеря возможности наращивать производство в отдельном структурном подразделении, так как конечной мерой является объем производства для потребителя (а не промежуточной продукции) и существуют «узкие места». Хотя есть возможность продавать полуфабрикаты на стороне,
неоправданный рост инвестиций в дочерние предприятия, когда рыночная цена ниже, чем себестоимость производства промежуточной продукции внутри группы.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: