Атрибутивное лидерство - Концепция и характер руководства

Оглавление:

Одна из самых важных истин: Лидерство, куда бы вы ни пошли и что бы вы ни делали. Времена меняются. Технологии неумолимо развиваются. Культурный контекст меняется от страны к стране и от континента к континенту. Но истинное лидерство — будь то граждане Древней Греции, армии последних двух веков или бизнесмены современной глобальной экономики. Лидерство не меняется. Вот почему, несмотря на многочисленные изменения, происходящие сегодня в мире, лидерство всегда было, есть и будет актуальным. То есть, несмотря на все изменения, произошедшие в истории, этот вопрос выдержал испытание временем.

Необходимо также отметить актуальность этой проблемы для всех менеджеров. Эффективным менеджером должна стать интеграция руководителя и лидера, так как это поможет ему и его организации преодолеть все трудности и вывести организацию на качественно новый уровень.

Основная цель данного документа состоит в том, чтобы показать и продемонстрировать важную роль руководства в организации.

Для раскрытия основной цели курсовой работы используются не только академическая литература, но и журналы. В основном, журнал «Социс» и «Деловой журнал». Журнал «Социс» рассматривает эту проблему с точки зрения общества, то есть рассматривает влияние отдельных лидеров на общество в целом. Деловой журнал» приводит примеры лидеров в определенных компаниях, показывает их роль в организации и эффективность работы организации, когда присутствует лидер.

Лидерство — это управленческие отношения между лидером и его последователями, основанные на сочетании различных источников власти, которые эффективны в конкретной ситуации и направлены на мотивацию людей к достижению общих целей.

Предпосылкой для лидерства является обладание властью в определенных формальных или неформальных организациях различного уровня и масштабов, от государства и даже группы государств до государственных учреждений, местных органов власти, народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закреплена в законе. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную поддержку в обществе или коллективах людей, которые следуют за ним.

Обычно различают концепцию лидера и руководителя как неформальное и формальное руководство соответственно. Процесс воздействия через навыки и способности или другие ресурсы, в которых нуждаются люди, называется неформальным лидерством. В этом случае, влияние приходит от признания другими личное превосходство лидера. Формальное лидерство — это процесс воздействия на людей с позиции авторитета, формальной позиции в организации.

Концепция и характер руководства

Официальный лидер опирается на делегированные официальные полномочия и обычно действует в рамках определенной функциональной области, закрепленной за ним. Неформальный лидер поддерживается их способностью влиять на других, а также их деловыми и личными качествами.

На практике, как правило, нет полного соответствия этим двум типам отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров обладает лидерскими качествами во многих отношениях. Однако в реальной жизни обратное встречается реже.

Каждый неформальный лидер имеет личное влечение, которое проявляется в различных формах.

Выделяются три типа менеджеров.

Лидеры существуют в каждой команде, они заслуживают особого внимания, так как активно влияют на морально-психологический климат в команде и могут быть источником конфликтов, и именно они формируют резерв для продвижения по службе.

Считается, что идеальным для руководства является сочетание двух силовых основ: личной и организационной.

Решение проблем, с которыми сталкиваются группы людей в достижении их общих целей решается путем объединения их вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является фундаментальным. Это позволяет решать сложные задачи, концентрируя энергию в одной руке. Однако этот тип взаимодействия внутри организации имеет свои слабые стороны.

Как правило, руководство лидера не признается до тех пор, пока он уже не продемонстрирует компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерные особенности эффективного лидера.

Из этого можно сделать вывод, что лидер является доминирующей личностью любого общества, организованной группы, организации. Лидер отличается рядом качеств, которые характеризуют этот тип человека.

Вопросы лидерства имеют ключевое значение для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как особый набор качеств, приписываемых тем, кто успешно влияет на других или взаимодействует с ними. С другой стороны, лидерство — это процесс преимущественно не влияющий на достижение целей группы или организации. Лидерство — это особый вид управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на мотивацию людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отличается от управления и строится больше на типе отношений «лидер — последователь», «начальник — подчиненный». Не каждый менеджер реализует лидерство в своем поведении. Производительный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует слабое руководство.

Подходы к изучению лидерства отличаются сочетанием трех основных переменных, которые продолжают привлекать внимание исследователей и сегодня: Лидерские качества, лидерское поведение, и ситуация, в которой лидер действует. Характеристики и поведение последователей играют важную роль. Каждый подход предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство либо с точки зрения характеристик лидера, либо с точки зрения поведения лидера. Ситуация в этих случаях не рассматривалась. В конце концов, эти понятия утонули в бесконечном множестве идентифицированных черт и моделей поведения, поэтому полная теория так и не появилась.

Ситуационные подходы к лидерству, предложенные для объяснения эффективности лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. влияние внешних факторов, не рассматривая лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. В своих выводах эти понятия основываются на анализе характера лидера и его связи с ситуацией.

Лидерские стили

Стиль лидерства в контексте управления является привычной мерой поведения лидера по отношению к подчиненным, чтобы повлиять на них и побудить их к достижению организационных целей. Степень, в которой лидер делегирует полномочия, тип власти, которую он использует, и его заинтересованность в межличностных отношениях или в выполнении задачи отражают стиль руководства, который характеризует этого лидера.

Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Первоначально это означало палочку для письма на восковой табличке, позже она использовалась в значении «почерк». Поэтому можно предположить, что стиль руководства является своего рода «почерком» в действиях лидера.

Лидерский стиль является типичным способом поведения лидера по отношению к своим подчиненным в процессе достижения поставленной цели.

Самым ранним подходом к оценке стиля лидерства был личностный взгляд. Согласно теории личности лидерства, также известной как теория великих людей, лучшие лидеры обладают определенным набором личностных качеств, которые являются общими для всех (интеллект, знания, впечатляющий внешний вид, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, а также высокий уровень уверенности в себе). Таким образом, если можно распознать эти качества в себе, то, возможно, развивая их, можно стать хорошим менеджером в будущем.

Позже появился еще один, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль руководства является относительно стабильной системой поведения. Методы и формы практической деятельности менеджера, привычный способ поведения менеджера по отношению к подчиненным, направленный на то, чтобы воздействовать на них и побуждать их к достижению целей организации. Степень, в которой менеджер делегирует свои полномочия. Тип власти, которую он использует, и его внимание к межличностным отношениям или выполнению задач отражает стиль руководства, который характеризует конкретного менеджера. Однако этот подход также оказался неполным. Дальнейшие исследования показали, что ситуационные факторы играют значительную роль в эффективности лидерства. К ним относятся, например, потребности и личностные характеристики подчиненных, характер задачи, требования и влияние окружающей среды, а также информация, доступная руководителю. На практике это означает, что лидер должен вести по-разному в разных ситуациях.

Таким образом, представители школы поведенческих наук разработали подход к определению основных факторов эффективного руководства: «подход, основанный на позиции».

Согласно поведенческому подходу к руководству, в способе взаимоотношений с подчиненными, каждая организация представляет собой уникальное сочетание людей, целей и задач. И каждый менеджер является уникальным человеком с набором навыков. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с конкретной должностью руководителя. По классификации Курта Левина, стиль одномерен и может быть авторитарным, демократическим или либеральным.

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный лидер имеет достаточно сил, чтобы навязать свою волю лидерам и не стесняется делать это, когда это необходимо. Автократ сознательно апеллирует к нуждам подчиненных более низкого уровня на том основании, что именно на этом уровне они и действуют.

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивает более высокую производительность, но меньшее удовлетворение, чем демократическое. Дуглас Мак Грегор разработал теорию лидерства, которая различает два типа лидеров, «X» и «Y». Согласно теории «Х»:

Лидер такого типа, который имеет достаточно власти, навязывает свою волю менеджерам, в одиночку принимает решения и отменяет их, не позволяет подчиненным проявлять инициативу, является категоричным, часто жестким в общении с людьми. Он всегда командует, наставляет, наставляет, но никогда не спрашивает. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Такой менеджер воспринимает все новое с осторожностью или не воспринимает вовсе, он использует практически те же методы в руководящей работе. Таким образом, вся власть сосредоточена в руках такого менеджера, которого называют автократом. Кроме того, размещение сотрудников во время встречи направлено на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную атмосферу; подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стараются избегать тесного контакта с таким руководителем.

Когда самодержец избегает негативного принуждения и вместо этого использует награды, он получает звание благосклонного самодержца. Несмотря на то, что он все еще остается авторитарным лидером, доброжелательный самодержец проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти настолько далеко, что позволит или поощрит их участие в планировании задач. Но он сохраняет фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он продолжает свой авторитарный стиль, структурируя задачи и предписывая строгое следование бесчисленному множеству правил, которые строго регламентируют поведение работника.

Как правило, лидер становится самодержцем, когда он уступает подчиненным в деловых качествах или когда у его подчиненных слишком низкая общая и профессиональная культура. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает строгое соблюдение большого количества правил, которые строго регламентируют поведение сотрудника.

Авторитарное руководство проделало больше работы, чем демократическое. Отмечалась низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность по отношению как к лидеру, так и к другим членам группы, большее подавление страха и в то же время более зависимое и покорное поведение.

Демократический стиль руководства

Мак Грегор назвал «Y» теорией демократического лидера или менеджера; ее содержание сводится к следующим позициям:

Из-за этих предложений демократический лидер предпочитает влиять на механизмы, которые обращаются к потребностям более высокого уровня: Потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Истинный демократический лидер избегает навязывать свою волю подчиненным.

Лидер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать проблемы коллегиально, информирует подчиненных о состоянии дел и адекватно реагирует на критику. Общается с подчиненными в вежливой и доброжелательной манере, находится в постоянном контакте, делегирует некоторые управленческие обязанности другим специалистам, доверяет подчиненным. Требовательно, но справедливо. Вовлекает членов команды в подготовку к реализации управленческих решений. Часто после объяснения целей организации руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Демократический менеджер, который проводит деловые встречи, обычно стоит в центре группы. Это создает непринужденную атмосферу при обсуждении вопросов организационного развития.

Либеральный стиль управления.

Менеджер с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность команды, а сотрудникам предоставляется полная автономия, возможность для индивидуального и коллективного творчества. Такой менеджер обычно вежлив со своими подчиненными и готов отменить ранее принятое решение, особенно если оно угрожает его популярности.

Влияние стилей лидерства на эффективность групп также долгое время изучалось немецкими учеными. Было установлено, что эффективность работы в команде, где преобладал демократический стиль руководства, постоянно повышалась, в то время как эффективность работы в команде с либеральным и авторитарным стилем снижалась.

Сравнивая группы с высокой и низкой производительностью в разных организациях, можно сказать, что разница в производительности объясняется стилем лидерства. Было установлено, что ориентированный на человека стиль руководства часто не способствует повышению производительности труда в связи с ситуацией и не всегда является оптимальным поведением руководства. Подобно континууму «X» и «Y» теорий МакГрегора, лидеры групп с высокими и низкими показателями были классифицированы по континууму от одного экстремального — сфокусированного на работе (Теория X) — до другого — сфокусированного на человеке (Теория Y).

Исследования Лайкерта показали, что наиболее эффективные низовые менеджеры сосредоточились, прежде всего, на человеческих аспектах проблем своих подчиненных и создали отношения, основанные на взаимной поддержке. Они мудро разделили своих подчиненных на продуктивные группы и поставили перед ними сложные задачи. Они использовали групповое лидерство вместо традиционных бесед с подчиненными один на один.

Лидер, ориентированный на работу, также известный как лидер, ориентированный на задачи, в первую очередь, занимается проектированием задачи и разработкой системы вознаграждения для повышения производительности. Классический пример лидера, ориентированного на задачи, — Фредерик В. Тейлор. Тейлор построил задачу в соответствии с техническими принципами эффективности и наградил работников, которые превысили тщательно рассчитанную квоту, основанную на измерении потенциальной производительности.

Напротив, лидер, ориентированный на человека, в первую очередь заботится о людях. Он фокусируется на повышении производительности путем улучшения межличностных отношений: Он делает акцент на взаимной поддержке, позволяет сотрудникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелкого патернализма и задает высокий уровень производительности агрегата. Он активно учитывает потребности подчиненных, помогает им решать проблемы, поощряет их профессиональное развитие.

Основываясь на своих исследованиях, Ликерт пришел к выводу, что стиль руководства всегда будет либо ориентирован на работу, либо на людей. Не было найдено лидера, который бы проявлял обе характеристики в значительной степени и в то же время. Результаты также показали, что личностно-ориентированный стиль руководства способствовал повышению производительности почти во всех случаях.

В продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре основные системы стиля лидерства.

Позже было установлено, что каждый из вышеперечисленных стилей является редким «в чистом виде».

Менеджеры, принадлежащие к системе 1 (эксплуататорско-авторитарной), обладают характеристиками автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти менеджеры поддерживают авторитарные отношения с подчиненными, но они позволяют подчиненным участвовать, хотя и ограниченным образом, в принятии решений. Мотивация порождается вознаграждением, а в некоторых случаях и наказаниями.

Руководители в Системе 3, называемые консультативными, проявляют значительное, но не полное доверие к своим подчиненным. Существует двустороннее общение и определенная степень доверия между начальством и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 предусматривает групповое принятие решений и участие сотрудников в принятии решений. По словам Лайкерта, он- самый эффективный. Эти менеджеры полностью доверяют своим подчиненным. Отношения между начальством и подчиненными дружелюбные и доверительные. Процесс принятия решений в значительной степени децентрализован. Связь двунаправленная и нетрадиционная. Кроме того, они ориентированы на человека, в отличие от менеджеров, ориентированных на работу в Системе 1.

Несколько различий в подходах к поиску оптимального пути достижения организационной эффективности.

Авторитарный менеджер считает, что во всех случаях существует следующая взаимосвязь между стилем руководства и производительностью.

Подход к человеческим отношениям. В дополнение к предложениям в рамках Теории Y, сторонники демократического, личностно-ориентированного стиля управления верят в это.

Те, кто считает, что демократический или личностно-ориентированный стиль всегда предпочтительнее авторитарного, предполагают наличие причинно-следственной связи между удовлетворенностью и производительностью.

Современные модели лидерства

Эта концепция основана на теории атрибуции, которая объясняет причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что, по мнению людей, послужило причиной этого. Атрибутивный подход к лидерству предполагает, что выводы лидера обусловлены как реакцией лидера на поведение последователя, так и его поведением. Наблюдая за работой подчиненных, руководитель получает информацию о том, как выполняется работа. Исходя из этого, он делает свои выводы о поведении конкретного сотрудника и выбирает свой стиль поведения, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если менеджер приписывает плохую работу подчиненного его личности, то может последовать выговор. Если менеджер считает, что во всем виноваты внешние факторы, такие как резкое увеличение нагрузки, то он попытается решить проблему другими способами.

Этот подход предполагает, что знание причин, приведших к возникновению ситуации, улучшает понимание менеджером и его способность предсказывать реакции людей на ситуацию. Разработанные на этой основе концепции и модели пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается тот факт, что в большинстве случаев руководитель не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

При таком подходе руководитель в первую очередь выполняет работу информационного процессора. Он ищет информационные подсказки, которые помогают ему ответить на вопрос, почему что-то или что-то происходит? Объяснение причин, найденных таким образом направляет его поведение руководства.

Определение менеджером причин поведения подчиненного основано на трех составляющих: человек, сама задача и организационная среда или обстоятельства.

При поиске причин менеджер пытается получить три различных типа информации о поведении подчиненного, а именно: степень различаемости, последовательности и уникальности. Первое относится к желанию лидера понять связь между поведением и задачей, с точки зрения того, в какой степени поведение обусловлено спецификой задачи. Во-вторых, лидера интересует, насколько последовательно подчиненный демонстрирует определенное поведение или как часто оно проявляется подчиненным. Наконец, руководитель рассматривает, в какой степени другие подчиненные ведут себя подобным образом. То есть, происходит ли поведение только у одного подчиненного или наблюдается у многих.

Вышеуказанный процесс определения причин происходящего находится под влиянием атрибутивных регуляторов или помех, которые искажают восприятие лидера и приводят к тому, что лидер непоследователен в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного рассматривается лидером как результат его или ее «внутреннее дело» черты личности, тем больше лидер винит подчиненного за результаты. В этом случае индивидуальные черты личности подчиненного становятся атрибутивными препятствиями.

Исследования показывают, что менеджеры склонны приписывать успех в работе женщин внешним причинам, а неудачи — внутренним. Мнения менеджеров различны для сотрудников-мужчин.

Данная модель атрибутивного лидерства сильно отличается от рассмотренных до сих пор традиционных моделей, которые слишком описательны и, что самое главное, не дают ответа на вопрос почему.

В модели есть два важных связующего звена. Первое связующее звено отражает желание лидера выявить причины плохой производительности. Этот поиск осуществляется по трем типам информации о поведении подчиненного: Расплывчатость, последовательность и степень уникальности. Второй пакет отражает ответное поведение лидера, что является следствием того, что лидер считает причиной плохой производительности. Взаимосвязь между причинами производительности, выявленными лидером, и последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за случившееся. Если менеджер считает, что причины являются внутренними, то он считает, что подчиненный должен нести ответственность и против него будут приняты соответствующие меры.

Следующие результаты исследования этой модели представляют большой практический интерес.

Более поздние исследования показали, что данная модель представляет собой скорее взаимодействие лидера с подчиненным, нежели лидер, влияющий на поведение подчиненного, т.е. подчиненный влияет на последующее поведение подчиненного через свою реакцию на действия лидера.

В то же время, в зависимости от эффективности руководства, спираль лидер-пользователь отношения могут пойти вверх «отношения имеет большое влияние» или вниз «отношения имеет меньшее влияние». Последнее может в конечном итоге привести к разрыву отношений между участниками: увольнению сотрудника или уходу лидера.

Концепция харизматического лидерства

Есть две противоположные позиции формирования лидеров. Один отрицает любое влияние лидера на организационную эффективность, в то время как другой приводит к харизме лидера и попытка последователей приписать почти магические и в некоторых случаях божественные качества лидера.

Харизма является одной из форм влияния на других через личную привлекательность, вызывая поддержку и признание лидерских качеств, что дает обладателю харизмы власть над своими последователями. В качестве источника лидерской силы, харизматичность относится к силе примера, связанные со способностью лидера влиять на подчиненных в зависимости от их личных характеристик и стиля лидерства. Харизма дает лидеру преимущество влиять на своих подчиненных более эффективно. Многие считают, что достижение харизмы связано со способностью лидера найти своих поклонников и почитателей и даже изменить их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее лежит в основе обсуждаемого ниже понятия харизматического лидерства, которое, по сути, является расширением понятия атрибутивного лидерства и основано на сочетании черт и поведения лидера.

Харизматический лидер это тот, чьи черты личности позволяют им оказывать глубокое влияние на своих последователей. Лидеры этого типа имеют высокую потребность во власти, имеют сильное стремление к действию, и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Их потребность во власти побуждает их стать лидерами. Их вера в праведность того, что они делают, заставляет людей чувствовать, что он или она способен быть лидером. Эти качества развивают черты харизматичного поведения, такие как ролевое моделирование, построение имиджа, упрощение целей с «акцентом на простоту и драматичность цели», акцент на высоких ожиданиях, демонстрация уверенности, а также следование импульсу к действию.

Исследования показывают, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным сосредоточением лидера на себе, и позитивная сторона, связанная с акцентом на разделение власти и склонностью делегировать часть ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и тому подобное. В целом, харизматичный лидер считается с уверенностью в себе, высокая чувствительность к внешней среде, видение решения проблемы, которая выходит за рамки статус-кво, и способность разбить это видение до уровня, который понимают их последователи и призывает их к действию; неортодоксальное поведение в реализации своего видения.

Модели харизматического лидера отличаются количеством этапов развития самой харизмы и отношениями с последователями. Считается, что вначале необходимо выработать чувствительность, чтобы обнаружить проблему, на которую можно было бы направить критику. Затем необходимо выработать видение идеализированных способов решения этой проблемы. Это видение должно включать в себя нечто новое, что раньше никто не предлагал и что, по всей вероятности, сразу же продвинет решение.

Следующий шаг связан со способностью лидера сообщать о важности своего видения через межличностное общение, «публикацию, язык, жесты, позы и т.д.». Следующий шаг связан со способностью лидера сообщать о важности своего видения через межличностное общение, «публикация, язык, жесты, позы и т.д.» для последователей таким образом, чтобы произвести на них впечатление и мотивировать их к действию. Далее, важно для лидера, чтобы построить отношения доверия со своими последователями для того, чтобы сплотить их вокруг себя, демонстрируя такие качества, как знание дела, способность добиваться успеха, идти на риск, и чрезвычайных действий и поступков. В заключительной фазе, лидер должен продемонстрировать способность реализовать свое видение, делегируя полномочия последователям. Этого можно добиться, поставив перед последователями напряженные и значимые задачи, вовлекая их в руководство, ослабляя бюрократические оковы и надлежащим образом вознаграждая их за результаты.

Исследования практики организации бизнеса показали, что харизматическое лидерство в нормальных ситуациях не всегда необходимо для достижения высоких бизнес-результатов. Чаще всего это подходит для случаев, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и способы их реализации. Это во многом объясняет более распространенное присутствие харизмы среди лидеров, которые проявляют себя в политике, религии и военных действиях. Для организаций значение харизматического руководства возрастает в тех случаях, когда организации приходится вносить радикальные изменения в связи с критической ситуацией. Однако в этих условиях возникает другая концепция лидерства: концепция трансформационного или реформаторского лидера.

Концепция трансформационного лидерства

Концепция трансформационного или реформированного лидерства имеет много общего с харизматичным лидерством, но интерпретируется значительно по-другому. Реформированный лидер мотивирует своих последователей, заставляя их осознавать важность и ценность цели, давая им возможность подключить свои личные интересы к общей цели, создавая атмосферу доверия, и убеждая последователей в необходимости саморазвития. Реформатор лидерства является трансформатором, а не спасителем, он показывает творчество, а не магия, у него есть реалии за ним, а не мифы, он ведет своих последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ведет людей к работе, а не к дивидендам, его целью является не изменить мир, но изменить мир через развитие.

Трансформативная или реформаторская модель лидерства подразумевает, что лидер и последователи придерживаются определенных моделей поведения, которые, по мнению разработчиков модели, подходят для творческого решения проблем в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных особенностей. Во-первых, считается необходимым, чтобы лидер влиять на последователей, вовлекая их в руководство, быть частью группы или организации, а не «над ним», чтобы с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. Последователи не должны слепо следовать за лидером, а должны критически оценивать предоставляемые возможности и сознательно подходить к своим действиям, снижая влияние эмоций и повышая значимость рациональности в поведении. Во-вторых, потому что атмосфера доверия развивается сильная взаимозависимость между лидером и последователями, существует серьезная опасность того, что лидер будет окружать себя с согласия подчиненных или, наоборот, что лидер будет во главе с подчиненными. Эти два традиционных подхода не подходят для трансформационного лидера.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в развитие теории, так как она сосредоточилась на ситуации и определила три фактора, влияющие на поведение менеджеров.

Фидлер считает, что хотя каждая ситуация соответствует разному стилю руководства, стиль конкретного лидера в целом остается неизменным. Fiedler предполагает, что человек не может адаптировать свой стиль руководства к ситуации, но предлагает, что руководитель должен быть помещен в ситуации, которые лучше всего подходят стабильный стиль руководства. Это обеспечивает баланс между требованиями ситуации и личными характеристиками руководителя, в результате чего достигается высокая производительность и удовлетворенность.

Путь Митчелла и Хауса к цели. Модель лидерства во многом схожа с моделью Фидлера. Их подход направляет лидеров на необходимость использования наиболее подходящего стиля руководства в данной ситуации. Методы, которые лидер может использовать, чтобы влиять на способ или средства достижения целей:

Теория жизненного цикла. Герси и Бланшард разработали модель, в которой наиболее эффективные стили руководства зависят от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью понимается способность взять на себя ответственность за собственное поведение, желание достичь поставленной цели, а также обучение и опыт, связанные с конкретной задачей, которую предстоит выполнить.

Модель принятия управленческих решений Vroom-Yeatton. Модель фокусируется на процессе принятия решений и, подобно более ранним моделям, подчеркивает, что универсального оптимального метода воздействия на подчиненных не существует. Оптимальность стиля зависит от изменения переменных ситуации принятия решения.

Основы эффективной модели лидерства

Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию системной модели. Она в значительной степени вобрала в себя вышеперечисленные идеи и значительно расширила представление о лидерстве. В конце 1995 г. в США была разработана модель лидерства, основанная на проведенных исследованиях и обширных интервью со специалистами-практиками.

Модель «Основы эффективного лидерства» была разработана в рамках единой государственной программы на пятилетний период специальным комитетом во главе с вице-президентом Горном. У программы были следующие цели:

Разработанная модель лидерства является иерархической и ориентирована на стратегический, операционный и тактический уровни управления. Она также является ступенчатой и позволяет последовательно развивать и улучшать качества персонала. Определение каждого качества, приведенное здесь, раскрывает его основное содержание.

Анализ Приложения А показывает, что каждый уровень управления имеет свой собственный набор отличительных характеристик и компетенций. В то же время более высокий уровень управления в организации требует более высокого уровня компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или средней организации менеджер должен сочетать все эти характеристики. Такие требования подразумевают не только наличие талантов, но и значительный запас специализированных знаний.

Модель лидерства стандартизирует основные требования к лидерам на разных уровнях. Это, в свою очередь, позволяет:

Эта систематическая модель была увязана с ситуационной моделью эффективности работы менеджера — системой ключевых компетенций для менеджеров. Она сосредоточена на деятельности топ-менеджеров. Модель присваивает каждому из направлений управленческой деятельности специфические деловые качества.

Теория атрибуции и проблемы

Теория атрибутивного лидерства основана на принципах общей теории атрибуции. Согласно этой теории, каждый участник взаимодействия наблюдает за поведением других участников и пытается объяснить его причины, основываясь на собственных представлениях, а затем действует на основании своих выводов. Другими словами, каждый человек приписывает чужому поведению причины, основанные на собственных предположениях, а не на реальных причинах своих действий.

Проблема атрибуции была впервые изучена Ф. Хайдером в 1958 году. Его предположение заключалось в том, что человек объясняет поведение других людей диспозиционными или ситуационными факторами.

Теория атрибуции была разработана Г. Келли. В своих работах 1967 и 1973 годов он представил ковариационную модель атрибуции. Эта модель основана на принципе ковариации, который заключается в причинно-следственной связи между событиями, которые многократно происходят вместе.

С точки зрения человеческого поведения этот принцип реализуется следующим образом: Причина действия другого человека определяется на основе сходства его поведения с поведением других людей, исключительности их действий в различных ситуациях и постоянства их поведения по отношению к определенным обстоятельствам. В этой связи наиболее важной причиной является та, которая наиболее коррелирует с событием. В произведениях Г. Келли помимо диспозиционной и ситуационной атрибуции выделяется атрибуция объекта.

Атрибуционный подход к лидерству основан на общих постулатах теории атрибуции, описанной выше.

Атрибутивный подход к лидерству заключается в интерпретации поведения лидера, воспринимая поведение своих последователей.

Лидер выносит суждения о поведении своих последователей и объясняет причины их действий. При этом лидер оценивает поведение команды вопреки собственным ожиданиям, выявляет причины на основе собственного восприятия и действует на основании полученных результатов.

В 1979 году впервые была предложена полноценная модель атрибуции лидерства. Авторы — Т. Митчелл и Р. Вуд. Эта модель показала связь между производительностью лидера и продуктивностью группы. Модель показывает связь между наблюдениями и оценками лидера, причинно-следственными атрибуциями и реакцией лидера на поведение его последователей.

Продолжение исследований Т. Митчелла совместно с другим специалистом, С. Грином, в том же году привело к появлению двухуровневой модели атрибуции лидерства. Эта модель описывает реакцию лидера на неэффективную деятельность последователей.

Первый этап атрибутивной модели лидерства заключается в том, что лидер определяет причину неэффективности действий своих последователей (или последователей). При этом лидер применяет принцип ковариации, изученный Г. Келли. Лидер анализирует поведение члена команды, действия которого неэффективны, сравнивая его с действиями других последователей, а также с действиями этого члена команды при различных обстоятельствах. Этот анализ позволяет руководителю выявить причины неэффективной работы подчиненного в силу внутренних или внешних факторов.

Второй этап модели атрибутивного лидерства направлен на повышение производительности. Лидер принимает корректирующие меры в отношении конкретного последователя, и в соответствии с исследованиями, лидер выбирает тип корректирующих мер в зависимости от причин неэффективного поведения, которые он выявил на первом этапе.

Исследования поведения и действия лидера в рамках атрибутивной модели лидерства показывают, что определение лидером того, почему его последователи ведут себя под влиянием атрибутивных регуляторов, которые могут оказывать искажающее влияние на его восприятие.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: