Анализ организационных структур управления - Виды организационной структуры управления

Оглавление:

Сегодня особое внимание уделяется эффективности системы управления предприятием, которая во многом определяется рациональностью существующей организационной структуры управления.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что сегодня каждая компания пытается выжить на глобальном и национальном рынке. Не многие компании хранятся, потому что многие факторы влияют на компанию. Одной из них является слабая организационная структура управления.

Анализ организации управления представляет собой сложный взаимосвязанный процесс изучения структуры и содержания цикла управления, организации управленческой работы, информационного, технического и математического обеспечения, состава органов и стоимости управления.

Организационная структура управления — это состав, взаимосвязь и подчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих управленческие функции.

Цель данного предмета — рассмотреть существующие типы организационных структур управления, которые помогут определить структуру рационального управления для различных организаций.

Задания, поставленные в этой курсовой работе, являются следующими:

Рассмотреть концепцию и сущность организационной структуры управления;
Изучение основных типов организационных структур;
Выявление факторов, определяющих организационную структуру управления.
Анализ организационной структуры управления;
Проектирование организационной структуры управления.

Под организационной структурой управления понимается состав отделов, служб и подразделений внутри аппарата управления, характер со-подчинения и подотчетности между собой и высшим руководящим органом предприятия, а также совокупность координационных и информационных связей, порядок распределения управленческих функций на разных уровнях и единицах управленческой иерархии. Без организационной структуры управления невозможно было бы управлять людьми, они были бы не управляемым набором, а в лучшем случае набором независимых групп, а не организацией.

Организационная структура управления — это совокупность процедур, в которой рабочий процесс сначала разбивается на отдельные рабочие задания, а затем осуществляется координация действий по их выполнению. По сути, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий в рамках организации. Она представлена в виде графической диаграммы, элементами которой являются иерархически организованные организационные единицы (отделы, должности).

Разделение на департаменты, подчинение, ответственность — основные черты организационных структур управления. Однако есть и другие особенности, например, информационные системы и многочисленные координационные процессы, которые невозможно представить на такой диаграмме.

Работа организации может быть разделена и скоординирована различными способами. Для того чтобы быть эффективной, организационная структура управления должна соответствовать обстоятельствам и условиям как внутри организации, так и в ее среде, т.е. внешней среде. Из этого следует, что можно определить только оптимальную структуру для одной организации, так как одна и та же структура управления никогда не может быть подходящей для другой организации. Даже для данной организации по истечении определенного периода времени необходимо будет изменить или создать оптимальную организационную структуру управления. Организация не должна ограничиваться единой структурой управления, она сама по себе никогда не может быть пригодна для организации в любое время ее существования. При определенных условиях из нескольких структур одна организация подходит больше, чем другая. Но ни одна организация не будет идеально эффективной.

Внутренняя среда структуры управления организацией — это состав, соотношение, расположение и взаимосвязь различных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких отношений между различными подразделениями организации, распределение прав и обязанностей между ними.

Организационная структура организации должна содержать следующие элементы: Соединения, уровни управления и соединения — горизонтальные и вертикальные.

Организационная структура управления организацией включает в себя следующие элементы: связи, уровни управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

Подразделения управления включают как структурные подразделения, так и отдельных специалистов, выполняющих соответствующие управленческие функции или их часть. Командная цепочка также включает руководителей, которые осуществляют регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. Формирование управленческого звена основано на выполнении отделом конкретной управленческой функции. Связь между отделами называется горизонтальной.

Уровни управления — это группа звеньев управления, которые занимают определенный уровень в системе управления организацией. Уровни управления являются вертикально зависимыми и иерархически подчиненными друг другу: Менеджеры более высокого уровня принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до более низких уровней. В результате была сформирована пирамидальная структура управления организацией.

Управленческие структуры организации отличаются широким разнообразием форм, основанных на характерных особенностях, в частности, на величине производственно-торговой деятельности организации, профиле производства, степени финансово-экономической независимости, централизации (децентрализации) управления и др. В рамках структуры происходит процесс управления, задачи и функции управления и, следовательно, права и обязанности по их реализации распределяются между участниками.

Виды организационной структуры управления

Сегодня успешные организации регулярно оценивают эффективность своих организационных структур и изменяют их в соответствии с требованиями внешней среды. В результате в настоящее время сформировалось множество типов организационных структур, все из которых опираются на адаптацию к специфическим условиям деятельности организаций — комплексные, многофункциональные и в высшей степени гибкие. Разнообразие организационных структур связано с различиями в сфере деятельности, характере и сложности выпускаемой продукции, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятия. Современные организационные структуры мало похожи на те, что были в начале ХХ века, когда управление только зарождалось, и все они связаны с линейно-функциональной структурой того периода. Современные организационные структуры работают в принципе до тех пор, пока остаются неизменными лежащие в их основе идеи и правила линейно-функционального управления.

Рассмотрим основные типы организационных структур управления: существует классическая структура управления, ее также называют бюрократической или традиционной. Она характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, системой подчинения, наличием многочисленных правил и норм, регламентирующих поведение сотрудников и подбор персонала в соответствии с их деловыми и профессиональными качествами.

Большинство современных организаций — это варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкого использования бюрократической структуры заключается в том, что ее характеристики до сих пор вполне приемлемы для большинства промышленных предприятий, сервисных организаций и всевозможных государственных учреждений. Объективность принятия решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к изменениям. Продвижение сотрудников в зависимости от их компетентности позволяет обеспечить стабильный приток в такую организацию высококвалифицированного и талантливого технического и административного персонала.

Линейная организационная структура. В настоящее время самая простая структура управления. Она характеризуется тем, что каждое структурное подразделение возглавляет один руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляет единоличное управление подчиненными работниками и в чьих руках сосредоточены все управленческие функции.

Линейная функциональная структура управления. В этой структуре линейные руководители являются единственным руководителем, и их поддерживают функциональные комитеты. В настоящее время она широко используется в нашей стране. Они выполняют свои решения либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей департаментов — руководителей, но все эти решения принимаются в рамках полномочий руководителя.

Функциональная структура не существует в так называемой чистой форме. Она используется в сочетании с линейной структурой, построенной на основе вертикальной иерархии управления и основанной на строгом подчинении низшего уровня управления высшему. В этой структуре узкоспециализированные функции переплетаются с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

В процессе управления с ростом масштабов предприятия возникают конфликты при выборе приоритетов, затягивается принятие решений, расширяются линии связи, затрудняется реализация контрольных функций.

Структура управления подразделением. Дивизионная, или ведомственная (от подразделения), структура управления — наиболее распространенная форма организации управления современным промышленным предприятием. Эта структура представляет собой определенную независимость от производственных подразделений, оставляя на усмотрение руководства только стратегию развития, научно-исследовательскую деятельность, финансовую и инвестиционную политику и т.д. В этой структуре руководители функциональных служб подчиняются руководителям производственных служб.

Производство структурировано по отделам:

По производимой продукции, т.е. по специализации продукта;
путем ориентации на конкретные группы потребителей, т.е. потребительскую специализацию
По обслуживаемым районам, т.е. по территориальной специализации.

Матричная структура управления — это решетчатая организационная схема, основанная на принципе двойной субординации исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставшийся в своем составе и подчинении, также обязан выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., сформированных для управления отдельными разработками, проведения специальных работ.

Матричная структура — это очень сложная, трудная и порой непонятная форма организации, поэтому использовать эту структуру зачастую невозможно. Многие проблемы возникают из-за перекрытия вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единства командования. Исследования, проведенные в некоторых организациях, показали, что такое совпадение часто приводит к конфликтам. Но она очень восприимчива к инновациям, такие изменения эффективны и необходимы в динамично меняющейся среде. Поэтому эта структура широко используется в быстро развивающихся отраслях, таких как фармацевтическая и химическая промышленность.

Факторы, определяющие организационную структуру управления

Компания имеет право существовать как организационная структура, если найдет более эффективный способ получить необходимую потребителю продукцию, то есть технологию производства и управления, чем покупать ее на рынке. Но функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней средой — рынками сбыта и всевозможными ресурсами. Таким образом, формирование организационной структуры происходит в результате взаимного влияния стратегического плана собственника и внешних условий. Прежде всего, необходимо выяснить, чем руководствуется компания при принятии решения о производстве определенного продукта.

Стратегии можно разделить по мотивам их исполнителей:

Сохранение производительной силы собственности (в введении называется выживанием);
социальные факторы предпринимательской деятельности (рост собственности, достижение и максимизация доходов в краткосрочной и долгосрочной перспективе, рост социального статуса и т.д.).
Индивидуальная привязанность к деятельности определенного типа.

Первая стратегия более или менее пассивна, две другие — активны, но по-разному: первая — более гибкая с точки зрения выбранной деятельности, так как фокусируется на наиболее эффективных (в коммерческом плане) проектах, вторая — более консервативна, т.е. менее чувствительна к своей коммерческой стороне.

Разумеется, при проектировании организационной структуры предприятия необходимо также учитывать потребности трудовых ресурсов. Однако в настоящее время эта составляющая формирования организационной структуры в России даже чрезмерно учитывается, что лишь в ущерб функционированию большинства предприятий. В той мере, в какой компания практикует второй тип стратегии, характер выпуска продукции зависит от рыночных тенденций. То есть, важнейшим фактором в организационной структуре компании являются потребительские предпочтения потенциальных потребителей.

Продукция, производимая компанией, может быть предназначена для узкой группы людей с особыми, отличающимися потребностями, или же она может удовлетворять потребности обычных, повседневных людей, или же она может удовлетворять быстро меняющиеся потребности (в результате изменения социальных тенденций). В зависимости от этого мотивы конечных потребителей можно разделить следующим образом:

физиологическое выживание;
социальные факторы потребления (традиция, престиж, мода, шумиха, максимизация полезности и т.д.).
индивидуальные вкусы и предпочтения.

Обычно организационная структура предприятия «приспосабливается» к ассортименту продукции, выпуску продукции и т.д. Внешние инвесторы также могут оказать значительное влияние на формирование организационной структуры. Более того, здесь очень сильная обратная связь, т.е. не только мотивы внешних инвесторов влияют на производственную деятельность, но и состояние организационной структуры влияет на поведение внешних инвесторов.

Этот фактор особенно важен для отношений с иностранными инвесторами, для которых состояние организационной структуры является едва ли не главной гарантией успешной реализации инвестиционных проектов. В современных экономических условиях влияние макроэкономических параметров на функционирование предприятий и формирование организационной структуры трудно переоценить. Хотя многие из вышеперечисленных факторов могут регулироваться руководством предприятий, этот параметр (как и потребительские мотивы) совершенно неконтролируем изнутри, поэтому организационная структура предприятий вынуждена приспосабливаться к его влиянию.

Для того чтобы правильно прогнозировать влияние макроэкономических факторов на деятельность предприятий, необходимо оценить следующее:

Налоговая система;
Правовая система;
Денежная политика;
Уровень инфляции и дефолта;
условия внешнеэкономической деятельности.

После понимания мотивов всех внешних групп, связанных с компанией, можно определить положение компании на рынках сбыта и ресурсов. Этот фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое состояние компании и, таким образом, помогает смягчить негативное влияние меняющихся рыночных условий за счет гибкого изменения организационной структуры.

Обычно оценка рыночной позиции компании основывается на следующих параметрах.

Степень дифференциации рынка сбыта по товарным группам и потребителям (степень качественной однородности продукции и масса ее покупателей);
Стабильность рынка (жизненный цикл продукта — время от выхода на рынок до прекращения производства и продаж).
Степень экономического риска (вероятность потери капитала в результате непредвиденных изменений).
Производительность (сколько продукции может быть продано на рынке за определенный период времени)
Сила конкуренции со стороны других продавцов товаров и продавцов товаров-заменителей (аналогов);
Степень экономической зависимости от поставщиков (существуют ли альтернативные каналы поставок);
Степень экономической зависимости от потребителей (существуют ли альтернативные каналы распределения).

Еще одним важным фактором, влияющим на организационную структуру компаний, является кадровая политика. К сожалению, до сих пор в большинстве регионов кадровая политика руководства предприятий негативно влияла на процесс формирования их организационной структуры. Псевдозабота многих руководителей о собственных работниках, попытка любыми средствами удержать коллектив и отказ от сокращения численности персонала в руководстве, что необходимо в существующих условиях, приводит к неоправданному обострению организационной структуры на предприятиях, что, конечно же, не дает им возможности оптимально функционировать. На данном этапе каждому руководителю должно быть ясно, что организационная структура должна реагировать на все изменения, которые происходят как во внешней среде по отношению к предприятию, так и внутри него.

Производство и технология обычно оцениваются по следующим параметрам:

степень специализации оборудования:

Универсальный (характеризуется относительно низкой стоимостью, производительностью, затратами на переоснащение и временем);
Специализированный;
Поточная линия (характеризуется относительно высокой стоимостью, производительностью, стоимостью переналадки и ее условиями).

вид перемещения рабочих объектов:

С возвращением или без;
Степень параллельного движения (размер партий, периодичность начала производства и объем отставания).

вид производственных функций работников и способ их координации:

Нестандартизированное и слабо стандартизированное децентрализованное управление;
стандартизированный с централизованным управлением.

Безусловно, организационная структура предприятия зависит от стиля управления менеджера. Однако этот фактор абсолютно индивидуален, более того, каждый менеджер способен создать такую структуру управления, которая отвечала бы цели создания наиболее благоприятных режимов реализации управления. Наконец, организационная структура напрямую связана с финансовым состоянием компании. Есть много случаев, когда планы оптимальной организационной структуры на предприятиях не реализовывались именно из-за отсутствия необходимых средств.

Организационная структура управления как объект исследования

Изучение организационных структур управления представляет собой анализ существующих организационных структур управления, а также синтез этих структур управления.

Анализ существующей организационной структуры управления заключается в определении степени ее соответствия требованиям организации, т.е. в определении того, насколько рациональна структура управления с точки зрения установленных критериев оценки, характеризующих ее качество. Критерии оценки включают в себя:

Принципы управления — связь между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на более низком уровне? каковы их последствия? каков объем контрольных функций на каждом уровне управления)?
Административный аппарат — реорганизация подразделений, изменение отношений между ними, распределение полномочий и ответственности, разделение отдельных звеньев на самостоятельные структуры, изменение характера связей между предприятиями, создание необходимых посредников в административном аппарате и др;
Функции управления: стратегическое планирование (адаптация «бизнес-плана»), контроль качества продукции, вовлечение сотрудников в управление через реализацию мероприятий, изменение подходов к мотивации труда и др.

В результате анализа можно выявить «узкие места» в деятельности организации. Это может быть большая цепочка команд, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от происходящих изменений во внешней среде.

Возьмем первую линейную организационную структуру управления. Вертикальные линии здесь обозначают организационную коммуникацию, построенную по принципу «босс-подчиненный» (или наоборот — для обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловое общение между менеджерами одного уровня, между коллегами (линейная структура не обеспечивает горизонтальных коммуникаций). Этот тип структуры имеет иерархическую цепочку, которая простирается вертикально вниз. Другими словами, каждый руководитель имеет несколько (более одного) подчиненных членов организации.

Линейная структура не предусматривает специализации менеджеров как руководителей, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решаются специалистами узкого профиля. Линейная структура в чистом виде подразумевает, что руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, снабженческие, контрольные, плановые и т.д.) в своей сфере деятельности.

Поведение членов организации при линейной структуре полностью направлено на непосредственного руководителя. Любая проблема обязательно решается только непосредственным начальником. В то же время, инициативы подчиненных, нововведения не допускаются без разрешения менеджеров. Конечно, нереально обойтись без строгого, максимально полного контроля со стороны руководства. Безусловное поведение подчиненных с точки зрения норм в линейной структуре достигается отсутствием горизонтальных связей, что позволяет коллегиальность в решении производственных задач и определенную самостоятельность в принятии решений на более низких уровнях управления.

Успешное управление в линейной структуре возможно только тогда, когда менеджеры всех уровней используют свои полномочия для буквального учета и контроля всей деятельности своих подчиненных. Как следствие, менеджеры линейных структур используют наказания и вознаграждения подчиненных в качестве мотивационных стимулов. Другие методы мотивации практически не используются. Линейные структуры, как правило, подходят в тех случаях, когда члены команды имеют низкий уровень зрелости, овладевают небольшим количеством организационных функций и не склонны к самостоятельному принятию решений и проявлению инициативы.

В целом, можно сказать, что линейные структуры имеют следующие преимущества:

Способность организации функционировать в режиме простых и быстрых решений. При этом практически отсутствует неопределенность в восприятии решений и наиболее полный контроль над буквально всеми действиями членов организации;
Минимизация возможности формирования коалиций менеджеров на одном уровне, что значительно снижает сопротивление менеджеров среднего звена решениям, принимаемым менеджерами высшего звена.
Минимизация количества менеджеров в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность менеджеров разных уровней, формализация и жесткость, лежащие в основе линейной структуры, приводят к уменьшению количества специализированных функций и акценту на функции управления. Последнее может быть сделано с минимальными затратами, если руководитель имеет полномочия среди своих подчиненных.

Однако недостатки этих структур настолько серьезны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. Их недостатки в основном;

Крайняя трудность в адаптации к любым изменениям внешней среды.
Отсутствие врожденной специализации, так что менеджерам в линейных структурах приходится выполнять не только функции управления всеми процессами на уровне своего отдела, но и роль специалистов по всем техническим вопросам, то есть специалистов в узкой области производства.
Наличие только вертикальных коммуникационных звеньев и многоуровневой структуры управления приводит к отсутствию коллективного, скоординированного принятия решений на уровне управления подразделениями.

Линейные организационные структуры эффективны лишь в очень ограниченном числе случаев функционирования организации, особенно при наличии простых целей и неизменной внешней среды. Когда существует действительно сложная рыночная среда, творческий труд или цели, которые требуют адаптации к внешней среде, эти структуры не эффективны и от них следует отказаться в реальных приложениях.

Линейно-функциональные структуры. Наличие функциональных элементов в управленческих структурах, обусловленное постоянным стремлением управленческих организаций использовать высокие управленческие и лидерские навыки руководителей при принятии компетентных, обоснованных решений в узкоспециализированных областях, требующих специальной подготовки и специализированных знаний и навыков.

Суть функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие технических, экономических, правовых, психологических и других специализированных знаний, должны приниматься только сотрудниками, которые специализируются в этих областях и обладают необходимой компетенцией, отсутствующей у рядовых линейных менеджеров.

Функциональная структура позволяет управлять организационными процессами с привлечением наибольшего числа компетентных специалистов — руководителей, специалистов в узких областях знаний и деятельности, но в современных организациях она практически не применяется из-за ее неэффективности.

Опыт показывает, что от деятельности организаций эффект достигается только в том случае, когда за весь производственный процесс в цехе или на участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически мы говорим о линейном руководителе. Постоянная смена руководителей департаментов неизбежно приводит к безответственности, отсутствию контроля над деятельностью, двойной подчиненности, конфликту ролей и неопределенности в распределении ролей. В связи с этим функциональная структура в чистом виде в настоящее время не применяется.

Практика использования линейных структур предложила некоторые пути преодоления их недостатков, в частности, соединение централизованной линейной структуры и узкоспециализированной функциональной структуры. Суть линейно-функциональной структуры состоит в том, что организационная структура включает в себя отдельные структурные подразделения: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных подразделений распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: на определенном этапе деятельности линейный менеджер передает свои управленческие права представителям функциональной структуры, но при этом следит за тем, чтобы прерогативы функционального менеджера не выходили за рамки его компетенции.

Единство такой организации нелегко достичь. Все проблемы объединения линейной и функциональной структур связаны с законом власти в контексте организации. Каждый линейный менеджер считает, что только он способен принимать правильные решения и способствовать их реализации. В то же время специалист в узкой области деятельности — функциональный менеджер — считает, что никто, кроме него, не понимает его проблем. Такое отношение к принятию решений в подразделениях организации может создать напряженность и конфликты между линейными и функциональными менеджерами, а также проблему двойного лидерства по отношению к исполнителям.

Дивизиональные структуры. Одной из заметных тенденций в организационной перестройке предприятий в переходной экономике является значительное увеличение самостоятельности отдельных частей управленческих структур и создание на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий действует сеть небольших мобильных фирм, способных быстро восстанавливаться в ответ на изменяющийся спрос. Благодаря этому наблюдается близость предприятий-производителей продукции к потребительскому сектору, что ускоряет процесс реализации продукции. Производственная и организационная структура многих крупных предприятий разделена на подразделения с полным производственным циклом. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, с другой стороны, сохраняется целостность производственно-технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности.

Форму дивизиона можно рассматривать как сочетание организационных единиц, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономии подразделений с централизованно управляемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Матричные структуры. Современные рыночные отношения, особенно отношения производитель-потребитель или производитель-конкурент, а также производственно-социальные институты, претерпевают постоянные изменения, на которые организация должна реагировать, чтобы поддерживать баланс между затратами и результатами. Например, если изменение рыночных условий требует другого продукта (или другой модификации продукта), часть структурных единиц организации должна быть изменена или заменена новыми структурными единицами и временно выведена из производственного процесса. Однако все части прежней структуры жестко связаны друг с другом, все роли членов организации жестко закреплены, поэтому необходимо проводить большие структурные изменения с большими издержками для организации.

Необходимость учета этих обстоятельств в конечном итоге привела к поиску новых организационных структур, которые могли бы легко реагировать на внешние воздействия, такие как изменения на рынке и в институциональной среде. Эти структуры назывались гибкими. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах:

структурная гибкость — текучесть отношений между структурными подразделениями;
числовая гибкость — изменчивость количественного состава персонала, ориентированного на определенные области организационной деятельности.

В организации матрицы руководители проектов отвечают за координацию всех мероприятий и ресурсов, связанных с данным проектом. С этой целью в их распоряжение предоставляются все материальные и финансовые ресурсы для данного проекта. Проектные менеджеры также отвечают за планирование проекта и ход выполнения проекта по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных департаментов, то они делегируют часть своих обязанностей руководителю проекта и принимают решение о том, где и как должна выполняться та или иная работа.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что крайне важно в тех случаях, когда выпуск продукции связан с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. В этом случае достигается определенная гибкость, которая, по сути, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными единицами. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работы.

В настоящее время линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, из чего следует, что проектная структура, скорее всего, является одним из способов преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не ее замены.

Проектирование организационных структур управления

Проектирование организационных структур управления — это синтез, т.е. разделение на части. Методология исследования и проектирования управленческих структур организаций, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой стороны, должна учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и требования, которыми руководствуется деятельность каждого из подразделений.

Эти требования подчеркивают важность системного подхода к формированию или совершенствованию организационных структур и к разработке методов с достаточной степенью детализации этапов управления.

Организационное проектирование — это моделирование системы управления предприятием, которое осуществляется до ее построения или накануне значительных преобразований.

Существует множество требований к структуре управления, которые отражают ее ключевое значение для управления. Они учитываются в принципах проектирования структуры управления организацией. Основные из этих принципов можно сформулировать следующим образом.

Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации и, следовательно, быть подчинена производству и его потребностям:

Должно быть обеспечено оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер труда и нормальную рабочую нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления должно быть связано с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с системой вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Должно поддерживаться соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой стороны, невыполнение которых приводит к дисфункции системы управления в целом. 5.
Организационная структура управления призвана быть адекватной социокультурной среде организации, что оказывает существенное влияние на решения, касающиеся уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и степени контроля руководителей и менеджеров. На практике это означает, что попытки слепо копировать управленческие структуры, успешно функционирующие в других социокультурных средах, не гарантируют желаемого результата.

Главным фактором, «задающим» возможные контуры и параметры структуры управления, является сама организация. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет многообразие подходов к построению структур управления. Эти подходы различны в коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых организациях на разных стадиях жизненного цикла, с разными уровнями разделения и специализации труда, его кооперации и автоматизации, иерархических и «плоских» и т.д. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями сложнее, чем та, которая требуется небольшой фирме, где все управленческие функции иногда сосредоточены в руках одного-двух членов организации (как правило, менеджера и бухгалтера), где, соответственно, нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит и объема управленческой работы, развивается разделение труда, формируются специализированные звенья (например, управление персоналом, производство, финансы, инновации и т.д.), согласованная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, взаимоотношения, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение управленческой структуры с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, часто забывают проектировщики и специалисты, решая проблему совершенствования управленческих структур. На зарождающейся стадии организации управление часто осуществляется самим предпринимателем. Этап роста характеризуется функциональным разделением труда между менеджерами. На стадии зрелости тенденция к децентрализации чаще всего реализуется в структуре управления. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию структуры управления в соответствии с потребностями и тенденциями изменения производства. Наконец, на этапе прекращения существования организации структура управления либо полностью разрушает себя (в случае ликвидации фирмы), либо происходит ее реорганизация.

На формирование структуры управления влияют изменения в организационных формах деятельности предприятий. Например, при вступлении предприятия в объединение происходит перераспределение его управленческих функций (естественно, некоторые из них становятся централизованными), поэтому меняется и структура управления предприятием. Однако даже если предприятие остается самостоятельным и самостоятельным, но становится частью сетевой организации, объединяющей ряд взаимосвязанных предприятий на временной основе (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить ряд изменений в свою структуру управления. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам управления других предприятий сети.

Концепция, сущность и типы организационных структур управления предприятием

Анализ организационных структур управления — это оценка эффективности совокупности специализированных функциональных подразделений предприятия, взаимосвязанных в процессе обоснования, разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Организационная структура управления в глобальном масштабе затрагивает все аспекты деятельности предприятия. Именно структура показывает эффективность взаимодействия филиалов, эффективность контроля их деятельности, адаптируемость, гибкость компании к изменяющимся внешним условиям. Структура управления является основой компании, в которой на начальном этапе формируются возможности роста и развития компании.

Основными составляющими организационной структуры являются разделение на филиалы (отделы, сектора и т.д.), а также подчиненность и подотчетность.

Развитие структуры основано на стратегических планах компании. Разработка общей стратегии компании — это действие, которое подпадает под стратегическое планирование. Поскольку стратегии меняются со временем, может возникнуть необходимость внесения соответствующих изменений и в организационные структуры.

Организационная структура — это логическая взаимосвязь управленческих шагов и функциональных областей для обеспечения эффективного достижения целей компании.

Формируемые отношения часто носят функциональный или линейный характер:

Линейные отношения показывают поток управленческих решений и информации между руководителями, т.е. сотрудниками, ответственными за деятельность компании и ее филиалов.
Функциональные связи, которые также называют кадровыми, занимают место в сегменте взаимодействия информации между различными подразделениями компании.

В структуре организации существуют различные процессы (производство, управление и т.д.), участники которых получают соответствующие функции и задачи.

С этой точки зрения, структура организации может быть воспринята как форма распределения различных видов деятельности между ее элементами и координации этих элементов, направленных на достижение целей компании.

Структура не может быть одинаковой для всех типов предприятий, но каждое предприятие имеет ту или иную структуру, адаптированную к достижению его целей.

Структура — это организационная характеристика системы, которая представляет собой совокупность системообразующих отношений и отношений, обеспечивающих сбалансированность и устойчивость системы, со-подчинение, взаимодействие и пропорциональность составляющих ее компонентов.

Подразделение управления является автономным подразделением со строго определенными функциями.

Это может быть отдельное подразделение, которое принимает на себя часть управленческой функции, управление в целом или все управленческие функции. Уровень управления обычно также включает директоров.

Координация между звеньями управления осуществляется посредством связей, коммуникаций, отношений. В соответствии с функциональным назначением и содержанием связи и отношения, составляющие структуру компании, делятся на три группы:

Отношения прямого взаимодействия, обеспечивающие создание в системе ранее существовавших свойств, недоступных ее отдельным составляющим элементам.
Отношения соподчиненности, которые характеризуют структуру соподчиненности в компании и уровни ее структуры.
Взаимоотношения, устанавливающие пропорциональность структуры компании и обеспечивающие взаимное соответствие качественных и количественных параметров отдельных элементов системы.

В соответствии с ориентацией отношений являются вертикальными и горизонтальными.

Вертикальные отношения — это взаимодействие подчиненности и управления, они являются иерархическими отношениями, подчиненностью. Они необходимы, когда существует несколько этапов управления. Эти отношения работают как каналы отчетности и распоряжения информацией. Вертикальные отношения носят линейный или функциональный характер.

Горизонтальные связи — это связи координации и взаимодействия равноправных управленческих узлов. Их главная задача — обеспечить наиболее эффективное взаимодействие подразделений, находящихся на одной стадии решения проблем.

Линейные отношения — это отношения подчиненности по всему спектру проблем. Это отношения, которые предполагают, что руководитель осуществляет полномочия и осуществляет единоличный и непосредственный контроль над подчиненными во всех аспектах деятельности.

Функциональные отношения — это отношения субординации в рамках реализации конкретной управленческой функции. В зависимости от принципов управления, установленных в компании, и типа организационной структуры, они носят информационный, рекомендательный или консультативный характер.

Инвариантные связи — это связи, которые при любых условиях остаются практически неизменными, что обусловлено целевой направленностью и функциональным назначением системы, ее характеристиками, особенностями осуществления связей в конкретном предприятии.

Переменные связи — это связи, которые изменяют свои характеристики при изменении ситуации. Вариабельность связей проявляется в изменении их насыщенности содержанием, а также в переходе связей между классификационными группами.

Внутрисистемные межкомпонентные связи — это структура компании, но они не описывают структуру компании. Основой структуры компании считается соединение — узел связи со всеми входящими и исходящими каналами.

Структуры в соответствии с их функциональным назначением и содержанием подразделяются следующим образом:

Технологические структуры — все соединения технологического процесса производства продукции.
Организационные и управленческие структуры — все отношения, обеспечивающие координацию, упорядочение и регулирование деятельности компании для достижения ее целей.
Экономические структуры — экономические отношения между отдельными членами компании.
Социально-психологические структуры — совокупность отношений, характеризующих социальный статус членов организации (психологические отношения между людьми).

Принципы структурирования

Рациональная структура не возникает спонтанно. Существуют следующие принципы структурирования:

Целеустремленность;
Приоритет функции над составом звеньев;
Приоритетность комплекса функции, миссии, целей;
Приоритет объекта перед субъектом;
Положение во внешней среде;
Полная координация;
Приспособляемость;
Минимальная сложность.

Только устойчивые отношения и связи формируют структуру.

Связи, составляющие структуру, должны быть выраженными и прочными, четкими, а отношения должны быть четкими, однозначными и определенными. Важно понимать, что существуют структуры с ослабленными связями. Эти структуры появляются при переходе системы из одного состояния в другое.

В постоянно меняющихся условиях функционирования организационные структуры не могут развиваться пассивно, они должны стать объектом сознательного изменения, и для этого требуется их типология.

К внутренним компонентам организационной структуры, определяющим ее типологию, относятся:

Степень централизации — децентрализация управления.
Степень сложности, описываемая степенью вертикальной и горизонтальной дифференциации различных видов деятельности менеджеров.
Степень формализации механизма управления.

Выражение конкретных составляющих в их сочетании характеризует уровень приспособляемости той или иной структуры к внешним условиям компании, что условно позволяет отнести ее к органическому или механическому типу управленческих структур.

Механический тип организационных структур управления в основном описывает принцип иерархии, поэтому их называют иерархическими. Они характеризуются высоким уровнем формализации механизма управления и централизации, сложностью. Структуры органического типа менее формализованы, более просты, а управление ими децентрализовано. Порядок их системы — это самоорганизация человеческого фактора как акт защиты от неблагоприятных условий внешней среды.

Тип организационной структуры описывается типом управления в организации. Существует два дифференцированных типа управления: органический и механический. Между ними расположены реальные типы управления, они меняются в зависимости от условий функционирования компании. Чем больше необходимо изменений, тем более проблематичными они являются для предприятия. Организационная структура фиксирует произошедшие изменения, после чего они становятся устойчивыми, а управление становится легитимным.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: