Анализ функций управления - Функциональное управление

Оглавление:

Организационная структура аппарата управления является формой разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создается для выполнения определенного набора управленческих функций или работы. Для выполнения задач подразделения его должностные лица наделены определенными правами распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение задач, возложенных на подразделение.

Структурная схема организационного управления отражает статическое расположение подразделений и рабочих мест и характер взаимоотношений между ними.

Проводится различие между соединениями:

линейная (административное подчинение),
функциональный (по сферам деятельности без прямого административного подчинения),
Многофункциональный или кооперативный (между единицами одного уровня).

В зависимости от характера связей существует несколько основных типов организационных управленческих структур:

прямолинейный;
функциональный;
линейно-функциональный;
Матрица;
Подрайон;
Множественное число.

Функциональное управление осуществляется определенной группой подразделений, специализирующихся на выполнении определенных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что отдельные функции по конкретным темам возлагаются на специалистов, т.е. каждый орган управления (или исполнитель) специализируется на определенной деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, отдел планирования, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, разделена по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным управлением, создавая двойную линию отчетности для менеджеров.

Как видно из Приложения № 3, вместо универсальных менеджеров, которые должны понимать и выполнять все управленческие функции, существует штат специалистов, обладающих высоким уровнем компетентности в своей области и отвечающих за то или иное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает эффективность работы организации.

Как и линейная структура, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

За:

Высокий профессиональный уровень подготовки раствора;
Быстрая связь;
Освободить высшее руководство;
Профессиональная специализация менеджера.
Сокращение потребности в генералах.

Недостатки:

Сложность подготовки и согласования решений;
Отсутствие единого руководства;
Дублирование заказов и сообщений;
Сложность отсутствия контроля;
Относительно застойная форма организации, которая едва реагирует на изменения.

Функциональное управление

Вместо универсальных менеджеров, которые должны понимать и выполнять все управленческие функции, существует штат специалистов с высокой компетентностью в своей области, отвечающих за то или иное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления существенно повышает эффективность организации.

Рассмотрим некоторые базовые понятия в функциональной структуре управления.

Управленческая единица — это самостоятельное подразделение, выполняющее определенную управленческую функцию (планирование, организация, координация, мотивация, контроль), ее часть или совокупность нескольких функций.

Уровень управления — это уровень управления, подразделение, состоящее из членов определенного уровня, иерархия управления (управление акционерным обществом, нефтегазодобывающим отделом, цехом, секцией и т.д.).

Организационную структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности для достижения желаемых целей.

Формы структуры административного аппарата предприятий различны. Они зависят от их размера, специализации и характера производственного процесса.

Структура административного аппарата основана на принципах:

иерархия — назначение определенных уровней управления, для которых создается административный аппарат;
специализация отдельных звеньев;
приблизить органы оперативного управления к производству.

Структура корпоративного управления формируется сверху вниз. Последовательность действий выглядит следующим образом: Компания горизонтально разделена на широкие блоки, соответствующие основным направлениям ее деятельности, определено распределение полномочий по различным должностям, определены должностные инструкции как набор конкретных задач и функций и их распределение между конкретными людьми.

Для выполнения каждой функции управления каждый уровень имеет ряд звеньев, количество которых зависит от уровня управления, объема и типа работ, необходимых для выполнения той или иной функции.

Существует 3 уровня управления: нижний (производственный процесс), средний (оперативное управление производством) и верхний (технико-экономическое планирование, оперативное управление, бухгалтерский учет, организация работы, совершенствование и т.д.).

Классификация и содержание управленческих функций

К основным функциям управления относятся: Планирование, организация, мотивация и контроль. Давайте посмотрим поближе на эти функции.

Процесс стратегического планирования — это инструмент, который помогает руководству компании принимать правильные стратегические решения и соответствующим образом корректировать повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование — это совокупность решений и действий, осуществляемых руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает четыре основных вида управленческой деятельности:

распределение ресурсов: распределение имеющихся средств, высококвалифицированных кадров и научно-технических знаний, имеющихся в организации.
адаптация к внешней среде: действия, улучшающие отношения компании с внешней средой, т.е. отношения с общественностью, правительством, различными органами власти.
внутренняя координация всех департаментов и отделов. Этот шаг включает в себя выявление сильных и слабых сторон компании для достижения эффективной интеграции деятельности внутри организации.
осведомленность об организационных стратегиях. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, что позволяет прогнозировать будущее организации.

Важным шагом в планировании является подготовка бюджета. Это способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение конкретных целей.

Эффективным методом управления является управление по целям.

Он состоит из четырех уровней:

формулировать четкие и лаконичные цели.
разработка наилучших планов по достижению этих целей.
мониторинг, анализ и оценка результатов деятельности.
корректировка результатов в соответствии с планом.

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Средний и нижний уровни управления предоставляют исходную информацию и иногда предлагают свои варианты структуры подразделений, находящихся под их контролем. Наилучшей структурой для организации является та, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать ее целей. Стратегия компании всегда должна определять ее организационную структуру, а не наоборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

горизонтальное разделение организации на консолидированные блоки, в соответствии с областями деятельности;
Определить распределение полномочий по должностям;
Определение рабочих заданий и назначение их конкретным людям.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все управленческие функции сосредоточены в высшем руководстве. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации часть управленческих функций делегируется ее филиалам, отделениям и т.д. Эта структура используется, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющимися технологиями.

Мотивация сотрудников в организации необходима для более эффективной работы.

Мотивация — это процесс заставить других действовать для достижения целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две категории: материальную и процессуальную.

Теории мотивации контента основаны на определении потребностей. Потребность — это ощущение отсутствия, отсутствия чего-то. Менеджеры используют вознаграждение, чтобы заставить сотрудников действовать: внешнее (деньги, продвижение по службе) и внутреннее (чувство выполненного долга). Процедурные теории мотивации основаны на элементах психологии человеческого поведения.

Контроль — это процесс обеспечения достижения компанией своих целей. Управление можно разделить на: Регулирование подачи, контроль тока, окончательный контроль.

В целом, контроль состоит из установления стандартов, измерения достигнутых результатов и внесения корректировок при получении результатов, отклоняющихся от установленных стандартов.

Предварительная проверка проводится до начала работы организации. Он используется в трех областях: Кадровые ресурсы (подбор персонала); материальные ресурсы (подбор поставщиков сырья); финансовые ресурсы (бюджетирование предприятия).

Постоянный контроль осуществляется непосредственно в рамках работы и повседневной деятельности организации и включает в себя регулярные проверки подчиненных и обсуждение любых возникающих проблем. Обратная связь между департаментами и высшим руководством компании имеет важное значение для успеха компании.

Окончательная проверка проводится после завершения работ. Он предоставляет руководителю компании информацию для лучшего планирования и выполнения аналогичных задач в будущем.

Ориентированное на контроль поведение сотрудников приводит к более эффективным результатам. Однако механизмы поощрения и наказания должны существовать всегда. В то же время следует избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен носить стратегический характер, отражать общие приоритеты организации и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля заключается не только в идентификации проблемы, но и в успешном решении задач организации. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность управления, а также его рентабельность имеют большое значение. Наличие в организации информационно-управленческой системы способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству компании принимать оптимальные решения.

Общие характеристики ООО «Виверра»

Компания «Виверра» является одним из основных производителей хлебобулочных и кондитерских изделий в Хабаровском крае и имеет репутацию стабильного, платежеспособного предприятия.

Компания является юридическим лицом, имеет в хозяйственной собственности самостоятельное сбалансированное имущество, несет ответственность по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, несет ответственность.

Основными направлениями деятельности ООО «Виверра» являются:

производство и продажа хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий;
предпринимательская, торгово-закупочная, посредническая деятельность при реализации товаров народного потребления, услуг, недвижимости, ценных бумаг и интеллектуальной собственности различного рода;

Осуществлять другую предпринимательскую и коммерческую деятельность, не запрещенную действующим законодательством и не противоречащую объекту и основным целям организации.

На сегодняшний день общая численность сотрудников ООО «Виверра» составляет около 500 человек. Сюда входят производственные и непроизводственные работники, работники торговли, отдела маркетинга, специалисты, административный и обслуживающий персонал.

Компания имеет две производственные площадки: кондитерская и хлебопекарня.

Все сотрудники кондитерской фабрики проходят специальное обучение. Треть работников кондитерской фабрики имеют высокие оценки — 6 и 5, такие квалификации свидетельствуют о высокой квалификации специалистов.

В настоящее время кондитерская фабрика производит до одной тонны продукции в сутки (для сравнения в 1992 году — 200 кг в сутки). Ассортимент состоит из более чем 50 видов тортов и пирожных и постоянно обновляется.

В области технологии производства ведутся работы по следующим направлениям:

Употребление новых полуфабрикатов и добавок, увеличивающих срок хранения кондитерских изделий;
Освоение новых технологий в хлебопекарном деле: производство фигурного хлеба на плотной закваске, производство продукции по технологии австрийской фирмы «SCHALLER».

Основной задачей на 2010 год остается закрепление и расширение доли ООО «Виверра» на региональных рынках кондитерских изделий. Основными приоритетами ООО «Виверра» остаются: Люди, качественная продукция и прибыль.

Организационная структура управления ООО «ВИВЕРРА»

Управление компанией «Виверра» осуществляется директором на основе единоличного управления. Структура управления ООО «Виверра» является линейно-функциональной. Все подчиненные менеджеры подчиняются директору. Существует единая вертикальная линия управления и прямая возможность активного влияния на подчиненных. Преимуществом такой структуры управления является простота, надежность и экономическая эффективность. Менеджер в этом случае должен охватить все стороны деятельности компании.

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, вырабатывают решения вопросов, связанных с управлением производственными процессами, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, логистики производства и других вопросов.

Управление компанией осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом.

Все подчиненные менеджеры подчиняются директору ООО «Виверра». Создана единая вертикальная линия управления и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимуществом такой структуры управления является простота, надежность и экономическая эффективность.

В области структурных изменений планируется: Сокращение высшего руководства и сокращение функциональных областей до 3-х модулей: Маркетинг; Финансы; Производство, инжиниринг и закупки.

В рамках своей компетенции директор ООО «Виверра», как высший руководитель, организует всю работу и несет полную ответственность за ее состояние и деятельность. Он действует от имени компании без доверенности, представляет ее во всех учреждениях, управляет активами и денежными средствами ООО «Виверра» в соответствии с законом, заключает договоры, выдает доверенности, открывает банковские счета ООО «Виверра». Выдает заказы компании в рамках своей компетенции.

Главный бухгалтер назначается и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной финансовой отчетности. Бухгалтерия осуществляет финансовые операции.

Заместитель директора определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, контролирует соблюдение проектной, инженерной и технологической дисциплины, правил и норм охраны труда и промышленной безопасности, обеспечивает повышение уровня подготовки производства, его эффективности и снижение материальных, финансовых и трудовых затрат производства.

Главный инженер регулирует производственный процесс, обеспечивает бесперебойное материально-техническое снабжение производства, направляет работу по оперативному регулированию производственного процесса, контролирует разработку производственных планов и графиков производства; разрабатывает сметы затрат материальных ресурсов.

В каждом отделе имеются ведомственные правила, которые определяют обязанности, права и ответственность каждого сотрудника, отношения отдела с другими отделами компании, условия для различных видов работ и документов.

Все подразделения предприятия работают в составе производственного процесса, объединенного в сеть. Для их согласованной деятельности четко определены правила работы каждого подразделения, методы и формы их взаимодействия. Для этого определяются права, обязанности и ответственность каждого сотрудника. В этом случае процессы управления рационализируются за счет использования технических средств и компьютерных технологий.

Таким образом, структура управления ООО «Виверра» укомплектована количественно и качественно, уровень образования, квалификации и профессионального опыта менеджеров соответствует требованиям предприятия. Пока нет тенденции к замене управленческого персонала на более высокий уровень образования и квалификации.

Основные направления совершенствования структуры управления ООО «Виверра»

По результатам исследования можно рекомендовать руководству ООО «Виверра» реструктуризировать и усовершенствовать структуру управления организацией.

Существующая структура ООО «Виверра» — это традиционная линейно-функциональная структура с высокой степенью централизации, имеющая только одно линейное направление деятельности — производство.

Генеральный директор подчиняется непосредственно 4 ключевым службам (подразделениям организации), что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности решать стратегические вопросы. Обязанности четко не определены и поэтому часто дублируются, а некоторые функции вообще не выполняются, и между подразделениями существуют слабые связи.

В результате анализа существующей организационной структуры управления следует отметить, что организационная структура компании не соответствует современным рыночным условиям, не использует все маркетинговые возможности, не учитывает жизненные циклы продукции, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства, существующая система распределения электроэнергии ориентирована в основном на операционную работу и не допускает перехода к стратегическому управлению; общая цель компании не определена; отсутствует политика в отношении

Первая задача на пути создания новой организационной структуры управления — определить такие сферы деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если раньше к таким сферам относилась только продукция, то в условиях рыночной экономики к ним также относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. Это означает, что вся организационная структура управления должна быть построена вокруг них.

В старой организационной структуре управления они были еще в зачаточном состоянии и не были линейными.

Вторая задача при формировании организационной структуры — это переход от традиционного, к стратегическому управлению компанией. Это, прежде всего, задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы и сосредоточиться на стратегии, финансах и персонале. В то же время следует иметь в виду, что переход к стратегическому управлению меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого департамента, а также характер мотивационных механизмов, которые сегодня ориентированы на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Следующей задачей новой организационной структуры является обеспечение высокой гибкости системы управления, способности отслеживать быстрые изменения во внешней среде. Для этого необходимо создать стратегический центр, а также сформировать гибкую систему распределения компетенций.

Стратегический центр подчиняется непосредственно Генеральному директору. Его задачи: Сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и реализация инновационных проектов в различных областях деятельности компании путем формирования временных творческих коллективов; планирование и координация временных проектных структур. Это значительно повышает гибкость и адаптируемость компании к быстро меняющимся внешним условиям.

Значительное развитие требует заместитель директора по финансам. В новой структуре полномочия предыдущего заместителя директора по финансам — главного экономиста — будут расширены до заместителя директора по финансам, в рамках которого будет размещен развитый блок финансового управления.

Одной из важных областей, которая подвергается масштабной реструктуризации, являются людские ресурсы. Весь спектр этих тем сконцентрирован на блоке руководителя по персоналу, но это только одна сторона. В центре внимания новой концепции обучения — формирование и развитие творческой личности.

Современная организационная структура управления должна соответствовать новой системе распределения полномочий, которая должна наполнять подразделения компании новым содержанием (целями и задачами), использовать в них новые принципы и методы управления, обеспечивать гибкость структуры, адаптируемость к изменяющейся стратегии компании. В целях создания стратегически эффективной организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях необходимо уделить приоритетное внимание аналитическим и перспективным направлениям работы. Только новая перспективная работа должна отражаться в отчетах подразделений. Текущая и оперативная работа должна систематически контролироваться — сразу после ее выполнения. Такой контроль должен осуществляться непосредственным пользователем работы, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, потому что станет отправной точкой для следующего этапа работы.

Цель компании

Важнейшим аспектом организации управленческой деятельности является определение ее целесообразности, установление цели функционирования всей системы в целом. Цель — это состояние, к которому должна стремиться система. Есть два типа целей: Развитие и стабилизация.

Как правило, цели, которые являются целями организации, имеют следующие характеристики:

Специфичность — целью должен быть определенный результат;
Видимость — цель устанавливается на определенный период времени и может быть как краткосрочной, так и долгосрочной;
Реальность — цель должна быть достижимой;
Взаимозависимость — цели не должны противоречить друг другу;
Эффективность — цель должна быть сосредоточена на достижении результата.

После постановки целей функционирования организации определяются управленческие функции, способствующие реализации целей.

Функции управления создавались в процессе разделения труда для объединения взаимосвязанных действий и достижения тесно связанных целей. Полная картина системы управления предприятием может быть представлена только в том случае, если все управленческие функции рассматриваются как единое целое.

Каждая управленческая функция включает в себя следующие виды деятельности:

Планирование.
Организация.
Координация.
Активация.
Контроль.

Чтобы четко понять суть любой управленческой функции, необходимо рассматривать ее как единицу вышеперечисленных видов деятельности.

Функции управления и их анализ

Анализ функций управления основан на анализе эффективности их реализации, что позволяет сформировать наиболее эффективную структуру управления.

Функции являются основой управления, поскольку они определяют состав и численность не только менеджеров, но и всего персонала. Любое влияние руководства на организационную систему может быть реализовано только через управленческие функции.

Основным направлением деятельности аппарата управления является интеграция различных, но взаимозависимых управленческих функций. Поэтому анализ функционального аппарата управления играет важную роль в жизни предприятия.

Каков анализ функций управления? Анализ их эффективности дает возможность упорядочить информацию о динамике, темпах роста и направлениях развития, причинно-следственных связях и взаимосвязях функций, резервах совершенствования их организации.

Анализ функций управления является частью управления, а результаты анализа являются основой для совершенствования существующей системы управления.

В ходе анализа производится выбор объекта, который зависит от целей анализа.

Как правило, каждая функция системы должна быть предметом анализа, а затем должен быть проведен анализ всей системы управления. В некоторых случаях можно анализировать отдельные операции, принадлежащие той или иной функции.

Состав анализа функций управления выглядит следующим образом:

в мониторинге их реализации;
При анализе соответствия устройства функциям управления;
Определить резервы для распределения функций и их частей между подразделениями, а также прав и обязанностей между менеджерами разных уровней;
При разработке мероприятий по использованию запасов.

Сложность анализа обусловлена необходимостью поиска резервов, тщательным распределением ответственности между всеми звеньями.

Каждое подразделение компании обязано проводить анализ текущей деятельности и участвовать в изучении материалов по управленческим функциям и операциям. В свою очередь, проведение всестороннего анализа лежит на плечах специальных управлений, задача которых — координировать работу всего управленческого аппарата в соответствии с поставленными задачами и задачами.

Какие данные будут использованы для анализа эффективности функций? Возможно:

Результаты анкетного опроса или интервью;
Наблюдение руководства (фотографии рабочего дня, многолетнее наблюдение за функциональным отделом и т.д.).
Анализ документооборота;
Изучение правил и учебных материалов и т.д.

При проведении анализа функции управления эксперты изучают:

Соответствие целей контролируемого объекта содержанию работы по управлению функциями;
Содержание работы каждой функции по уровню управления;
Распределение управленческих функций по направлениям деятельности;
Распределение прав и обязанностей между сотрудниками аппарата управления;
Связывание функций управления.

Анализ функций управления должен проводиться в строгом порядке, независимо от объекта управления, методов и средств управления.

Результаты анализа выражены в терминах различных моделей:

Модель функционального управления — эта модель отражает взаимосвязь функций управления и их исполнителей;
Функциональная диаграмма — диаграмма отражает взаимосвязь устройств друг с другом;
График выполнения работ (сетевой или календарный), отражающий динамику выполнения работ и ее взаимосвязь.

В результате проведенного анализа предлагаются рекомендации и меры, например:

Разделение вспомогательных и рутинных вычислений;
Оптимизация коммуникации между рабочими и исполнителями;
Распределение общей работы для всей системы управления, результаты которой используются всеми подразделениями;
Назначение координатора межфункциональной работы.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что основными направлениями анализа функций управления являются изучение их общей эффективности, составляющей содержание управления, установление степени соответствия функций целям и задачам, стоящим перед объектом управления, а также совершенствование его организации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: