Анализ факторов стратегического управления международными компаниями

Оглавление:

В контексте международной конкуренции в различных отраслях промышленности каждая компания должна четко сформулировать свою международную стратегию, для более эффективного производства по отношению к своим конкурентам.

Существуют следующие варианты реализации деятельности компании на зарубежных рынках других стран:

Передача права на использование собственной технологии для дальнейшего сбыта своей продукции иностранным компаниям;
Укрепление отечественного производства и продукции для зарубежных рынков с использованием собственных и других каналов сбыта;
Использование многонациональной стратегии, в рамках которой для каждой страны разрабатывается отдельная стратегия, направленная на удовлетворение потребительского спроса и создание конкурентных условий в других странах. Деятельность фирмы в одной стране не зависит от деятельности в другой стране;
Использование глобальной стратегии сокращения расходов. Исходя из этих предположений, каждая фирма должна сосредоточиться на экономически эффективных действиях для всех стратегически важных сегментов мирового рынка. Целью является создание умеренного уровня затрат по сравнению с конкурентами на мировом рынке;
Использование стратегии глобальной дифференциации. Т.е. в данном случае подразумевается, что один и тот же продукт по одним и тем же характеристикам в разных странах подлежит постоянной корректировке имиджа на мировом рынке; существует строгая координация деятельности во всех странах; (Постоянная работа над имиджем производимой продукции).

Использование глобальной стратегии фокусировки.

Деловая деятельность координируется на основе низкой стоимости и дифференциации.

Продажа лицензий успешна только в том случае, если компания имеет сильное технологическое название.

Развитие местного производства и экспорт продукции в другие страны является хорошей первоначальной стратегией для увеличения продаж на мировом рынке. Это снижает риск и потребность в финансовых ресурсах, а также минимизирует прямые инвестиции в иностранные компании.

Процесс стратегического планирования международной деятельности, являющийся частью планирования деятельности компании в целом, осуществляется как на основе конкретных процедур, так и путем решения управленческих задач общего характера (не связанных с зарубежной деятельностью). Как и почти все виды управленческой деятельности, она носит циклический характер и не только повторяется много раз, но и каждый раз опирается на конечные результаты предыдущего цикла.

Несмотря на некоторую условность поиска начала закрытого процесса, определение миссии считается первым шагом стратегического планирования. Этот сценарий имеет свое обоснование, хотя не следует абсолютизировать примат этого шага: ему должен предшествовать общий анализ ситуации на потребительском рынке, конкурентной среды и возможностей компании. Конечно, возможен и другой подход, при котором общая цель фирмы выбирается исключительно исходя из предпочтений и амбиций владельцев и менеджеров, но его вряд ли стоит рекомендовать в качестве типичного подхода.

Следующим шагом является выбор целей и задач. Эти элементы, как правило, очень неоднородны (по количественной определенности, по временному горизонту) и имеют определенную иерархию. В этом контексте сам процесс отбора оказывается неоднородным и включает в себя совершенно разные виды управленческой деятельности. По сути, переход от общих целей к определению конкретных задач не может быть мгновенным: он требует предварительного анализа внешних и внутренних факторов развития фирмы, гораздо более детального, чем на предыдущих этапах. Некоторое исследование операционной среды также необходимо для формирования общих целей, но достаточно ограничиться материалами, полученными ранее при выборе миссии.

Формирование задач международной организации должно осуществляться в два этапа. Вначале цели международной деятельности и цели, поставленные на родине, описываются отдельно; являясь промежуточным звеном от миссии к разработанным на ее основе стратегиям и местным планам, оно помогает лучше понять мотивы, обстоятельства и последствия выхода на иностранный рынок. На втором этапе все выдвинутые цели должны рассматриваться вместе, анализируя их с позиции противоречия: наличие взаимной поддержки позволяет оценить сформировавшийся набор как рабочий вариант, который, вероятно, имеет резервы для улучшения, но в принципе уже пригоден для дальнейшего развития в стратегии; если выявлены противоречия между отдельными целями, то весь их набор должен быть пересмотрен.

В принципе, такой же подход используется при разработке стратегии организации. Сначала изучаются варианты реализации целей, затем сравниваются варианты и выбираются лучшие из них. На данном этапе в полной мере проявляется особенность международной организации, поскольку она проводит углубленный анализ условий своей деятельности в конкретных странах; это влечет за собой большой объем дополнительной работы, которая не является обязательной при ограничении географии деятельности за пределами своей страны.

Точки входа на внешний рынок

Основными точками входа на внешние рынки могут быть следующие:

Относительное насыщение внутреннего рынка и появление возможностей для бизнеса за рубежом;
наличие неиспользованных производственных мощностей;
Благоприятная коммерческая ситуация на внешних рынках;
Возможность устранения сезонности спроса на товар;
Возможность продления жизненного цикла продукта;
Изменение покупательной способности и курса национальной валюты.

Реализация стратегии предполагает несколько качественно различных видов деятельности: разработка программ и планов, их реализация, контроль, учет, анализ и оценка результатов деятельности. Каждый из них заслуживает своего исследования, но в этом контексте важны не внутренние механизмы их реализации, а функции, которые они выполняют в исследуемой системе.

Программы и проекты, разработанные при разработке принятой стратегии, являются основой для формирования текущих планов деятельности структурных подразделений организации, которые более детально прорабатываются в оперативных планах. Каждый из вышеуказанных документов может содержать решения о действиях как внутри страны, где находится организация (регистрация), так и за рубежом, возможность такого смешения во многом зависит от характера организационной структуры предприятия. В целом, международный характер деятельности организации более четко проявляется в программах и проектах, и в меньшей степени — в планах ведомственной деятельности.

Осуществление планов миссии завершает в определенном смысле тот цикл, который начался с выбора миссии. На самом деле, нет необходимости разрабатывать новые виды планов — достаточно адаптировать и, конечно, обновлять содержательную сторону документов, которые относятся к той или иной группе ранее перечисленных. Однако последний вид работ, несомненно, включенный в концепцию стратегического планирования, абсолютно невозможен без обратной связи, реализованной через учет выполнения плана, контроль и анализ достигнутых результатов. Выполнение этих управленческих функций является источником информации, которая служит необходимой основой для оценки и актуализации ранее принятых решений на всех уровнях, начиная с оперативных планов подразделений и заканчивая целями компании. Поэтому, хотя, строго говоря, они не являются видом планируемой деятельности, их следует рассматривать как неотъемлемый элемент системы стратегического планирования, без которого она просто не может функционировать.

Для создания правильной международной стратегии необходимо учитывать все входящие и исходящие информационные потоки. Входящие информационные потоки могут включать в себя:

Расценки поставщиков на материалы и их доставку.
Анализ рынка. Она считается очень важной составляющей при разработке бизнес-стратегии. Маркетинговые исследования должны дать ответы на вопросы о том, чего хотят клиенты, что им нужно, чему они доверяют. Исследование может также включать изучение потребительского поведения, поведения потребителей на различных стадиях процесса покупки и т.д.
Анализ конкурентов. Это необходимый первый шаг перед разработкой стратегии продукта. Она включает в себя детальное изучение основных игроков в данной области, начиная с анализа цен, рекламы, ассортимента и заканчивая детальным SWOT-анализом конкурентов. Правильный анализ и оценка конкурентной среды компании позволяет создать сильное конкурентное преимущество продукта, выбрать правильные каналы связи и снизить операционные риски.
Маркетинговая деятельность. С помощью этой деятельности предприятие должно координировать возможности производства и распределения товаров и услуг, а также определять, какие операции необходимо выполнить для продажи товара или услуги конечному потребителю.
Логистическая деятельность. Это предполагает поиск оптимальных решений для управления движением и распределением товаров и/или людей как единое целое, как система. Это означает, что необходимо управлять интерфейсами между различными видами деятельности, обеспечивающими перемещение и размещение.
Коллективный анализ. Исследование подрядчика включает в себя сбор, изучение и анализ данных, на основании которых делается вывод о добросовестности компании. Исследование дает возможность получить единую информацию о компании, ее деятельности, менеджерах и, более того, о взаимосвязи с другими компаниями.

Исходящие информационные потоки включают в себя:

План закупок материалов, данных о закупках товаров, работ и услуг, необходимых для удовлетворения потребностей заказчика, план закупок составляется с учетом суммы затрат, которую заказчик намерен направить на удовлетворение потребностей. План закупок должен фиксировать данные о контрактах, которые заказчик намеревается подписать в течение года, за исключением ситуации, установленной законом.
План сотрудничества с поставщиками и посредниками, который включает список лиц, с которыми компания будет сотрудничать в своей деятельности.
Производственный план для наиболее востребованных видов товаров.
план ассортиментных исследований, включающий в себя планирование практически всех мероприятий, направленных на выбор продукции для будущего производства и маркетинга в соответствии с требованиями потребителя.
План продвижения и рекламы товаров и услуг содержит четко определенный подход к рекламной кампании и мероприятиям по конкретным видам продвижения, которые компания предпочтет для себя.
План складирования, подготовка инструкции с указанием порядка приема и условий хранения оборудования и запасных частей на складах и базах компании.
План оптимизации производства, который представляет собой проектирование и внедрение производственной линии, способной производить все виды продукции в точно необходимое время.
План создания конкурентного преимущества для выхода на новые рынки.
Адаптация инноваций конкурентов к вашему бизнесу.

Таким образом, система стратегического управления является одним из ключевых элементов успешного функционирования крупных компаний.

Следовательно, можно сказать, что предприятие, занимающееся внешнеэкономической деятельностью, должно четко определить для себя международные стратегии с целью занять лидирующие позиции на национальном и мировом рынках. Для этого руководству компании необходимо проводить эффективную внешнеэкономическую политику, а также учитывать максимальный спрос потребителей и создавать конкурентные преимущества для завоевания новых рынков.

Основные этапы разработки международных стратегий

В основе международной деятельности компании лежит ряд стратегических решений, которые разрабатываются соответствующими менеджерами. Для эффективной работы компании необходимо рационально формулировать стратегические цели:

Необходимо рассмотреть все важные вопросы, которые используются во внешнеэкономической деятельности компании;
Обеспечение реализации общей цели компании на уровне текущих планов деятельности компании и операционных решений.

Давайте теперь перейдем непосредственно к этапам разработки стратегии. Здесь можно выделить следующие основные этапы процесса разработки стратегии:

Разделение миссии и целей, изучение внешней и внутренней среды, формирование стратегии, стратегическое действие.
развитие миссии является первым этапом стратегического управления. Миссия может иметь несколько концепций существования и развития организации. Миссия заключается в том, чтобы передать искусство формирования и существования компании.

Содержание миссии организации определяется тремя основными пунктами:

Она должна выражаться в простых правилах и в практической форме;
В основе миссии должны лежать задачи по разъяснению потребностей и интересов потребителей, вопрос о том, почему потребители получают товары и услуги от этой организации, а не от другой, должен содержать четкий ответ.

Достоинство четко сформулированной миссии заключается в том, чтобы определить долгосрочное направление деятельности компании и обеспечить согласованность бизнес-решений.

Перечень целей, которые компания преследует в своей международной деятельности в соответствии со своей структурой, практически ничем не отличается от общего списка целей — он отличается, если эти цели в данный момент не актуальны в силу конкретных обстоятельств и поэтому не принимаются во внимание.

Прежде всего, отдел маркетинга должен заниматься в первую очередь постановкой целей. Рассмотреть проблемы и цели выхода компании на зарубежный рынок, стоимость продаж в этом сегменте рынка. Темпы роста и увеличение этих показателей, являются важными целевыми показателями деятельности по развитию компании.

Помимо внутреннего рынка, в зависимости от производимой продукции, компания также формирует конкретные задачи, связанные с ее конкурентоспособностью (региональные стандарты, национальные традиции, климат).

Исследование бизнес-среды и SWOT-анализ

Второй этап разработки международной стратегии сводится к проведению SWOT-анализа. SWOT — это аббревиатура английских слов «сильные и слабые стороны, возможности, угрозы». — (Примечание: переведено с английского «сильные и слабые стороны, возможности, угрозы»). В большинстве случаев SWOT-анализ начинается с сканирования окружающей среды, которое представляет собой систематический сбор данных обо всех внешних и внутренних условиях ведения бизнеса, включая рыночные условия, нормативные акты, конкурентов, производственные затраты и производительность труда.

При изучении внешнеэкономической среды специалисты группы планирования пытаются выявить как бизнес-возможности (буква «О» в аббревиатуре «SWOT»), так и угрозы (буква «Т» в аббревиатуре «SWOT»), с которыми может столкнуться компания. Для этого они собирают данные об изменении экономических, финансовых, политических, правовых, социальных и конкурентных условий на различных рынках, которые обслуживает или планирует обслуживать компания. При изучении внешней бизнес-среды они также собирают данные об угрозах, которые могут возникнуть в деятельности компании. К таким угрозам относятся, например, сокращение размеров рынка, усиление конкуренции, возможность новых государственных нормативных актов, политическая нестабильность на ключевых рынках, а также развитие новых технологий, появление которых может привести к устареванию производственных мощностей компании или ассортимента выпускаемой ею продукции.

В ходе SWOT-анализа руководители, ответственные за формирование стратегии компании, оценивают также внутреннюю бизнес-среду, то есть сильные и слабые стороны компании (буквы «S» и «W» в аббревиатуре «SWOT»). Сильными сторонами компании являются ее возможности и опыт, имеющиеся ресурсы и другие преимущества перед конкурентами. Потенциальные сильные стороны, составляющие основу исключительной компетенции компании, включают в себя высококвалифицированную команду менеджеров, передовые технологии, широко известный бренд, достаточный денежный поток, положительный имидж в глазах общественности и большую долю рынка в ключевых странах. Компания также должна признать свои слабые стороны. Слабые стороны компании отражают недостаточную квалификацию персонала, недостаток ресурсов или другие факторы, снижающие конкурентоспособность компании.

Слабыми местами компании также могут быть слабая дистрибьюторская сеть за пределами внутреннего рынка, плохие трудовые отношения, отсутствие высококвалифицированных международных менеджеров или отставание от конкурентов в разработке новых продуктов. Например, парижский тематический парк «Диснейленд» подвергся негативному влиянию высоких капитальных затрат, негативного отношения общественности и низкого уровня заполняемости номеров в гостиницах.

Одним из методов оценки сильных и слабых сторон компании является формирование цепочки начисления стоимости. Этот метод, разработанный профессором Гарвардской бизнес-школы Майклом Портером, заключается в определении наиболее важных этапов всего процесса компании — производство, маркетинг, управление персоналом и т.д. Формирование такой цепочки начисления стоимости позволяет выявить конкурентные преимущества и недостатки в процессе стратегического планирования. Вся основная и вспомогательная деятельность может привести к конкурентному преимуществу (основной компетенции) компании или сделать ее уязвимой для конкуренции со стороны других компаний.

Менеджеры используют информацию, полученную в результате SWOT-анализа, в процессе разработки конкретных эффективных стратегий. Эффективная стратегия — это корпоративная стратегия, которая предполагает максимизацию бизнес-возможностей и использование сильных сторон компании, устранение внешних угроз и преодоление слабых мест компании.

В контексте миссии компании, а также результатов SWOT-анализа, международное стратегическое планирование в первую очередь связано с постановкой стратегических целей компании. Стратегические цели — это цели, которые компания должна достичь в соответствии с конкретным планом действий. Стратегические цели, по определению, должны быть измеримыми, достижимыми и привязанными к конкретным срокам. (Другими словами, при постановке таких целей необходимо ответить на вопрос, какой ценой, как и когда они должны быть достигнуты).

Этап стратегического планирования, который следует за SWOT-анализом и постановкой стратегических целей, заключается в постановке конкретных тактических задач и разработке тактических планов или разработке корпоративной тактики. Ответственность за разработку тактики обычно лежит на руководителях среднего звена, которые сосредоточены на разработке конкретных путей достижения стратегических целей компании.

Международная стратегия компании является отражением скоординированных действий в соответствии с общепринятыми мировыми стандартами. Разные цели и реализуются по-разному. Существует несколько возможностей и комбинаций этих методов, в результате чего возникает ряд альтернативных стратегий. Таким образом, одним из необходимых условий успеха на рынке является наличие конкурентного преимущества, которое заключается в дифференциации и концентрации; разграничении конкурентной сферы, которое применяется к конкурентному преимуществу. Это означает принятие одной из типичных маркетинговых стратегий.

Таким образом, стратегия представляет собой основу практической деятельности предприятия, координацию его отдельных направлений, процесс адаптации к окружающей среде.

Показатели эффективности международной стратегии

Показатели международной эффективности стратегии: — экономическая эффективность реализации стратегии, принятие уровня риска, связанного с реализацией стратегии, неэкономическая эффективность реализации стратегии, согласованность корпоративной стратегии с ее базовой стратегией инновационного развития, согласованность корпоративной стратегии с ее внутренним потенциалом, как инновационным, так и общим, реализуемость стратегии.

Как правило, выбор критериев стратегической эффективности не ограничивается одним показателем, так как зависит от характеристик складывающейся ситуации, преобладающих (доминирующих) целей компании, а также наличия достоверной и достоверной информации о состоянии внешней и внутренней среды. Поскольку существует объективная потребность во всесторонней оценке стратегии, в качестве объектов оценки могут рассматриваться различные альтернативы выбранной базовой стратегии, включая стратегию, действующую на момент проведения оценки.

Возможны два подхода к комплексной оценке:

оценка по интегральному показателю результативности.
оценка по набору критериев эффективности.

Первый подход основан на оценке каждой альтернативной стратегии на основе обобщенного интегрального показателя эффективности по ожидаемому результату (эффекту) от применения этой стратегии и предусматривает два основных допущения:

Определение однородной меры эффективности для различных целей стратегии. Поскольку наиболее распространенным показателем (критерием) эффективности является уровень прибыли (дохода), то общую эффективность конкретной стратегии можно определить как сумму результатов, «взвешенных» по целям с точки зрения прибыли (дохода).

Учет возможных изменений состояния внешних условий, которые могут оказать существенное влияние на результаты стратегии в целом. Поэтому эффективность достижения каждой конкретной цели носит вероятностный характер.

С учетом этого основные этапы методологии оценки являются следующими:

Определите меру эффективности в отношении каждой цели.
Если полученные показатели эффективности окажутся разными, то доведите их до общего показателя эффективности. В этом случае для количественных целей можно построить функцию соответствия (т.е. «взвешивать» единицы, в которых измеряются различные цели). Для качественных целей мера эффективности определяется экспертным заключением (можно построить функцию предпочтения).
Определить относительную важность целей по шкале от 0 до 1.
Для каждой цели определить вероятность достижения возможного показателя эффективности (результативности) в рамках данной стратегии.
суммировать «взвешенные» результаты по целям для каждой стратегии с целью получения ожидаемого эффекта от реализации стратегии с точки зрения прибыли или убытка.
подсчитать экономический риск от принятия каждой i-й стратегии.
выбрать наиболее эффективную стратегию.

Второй подход основан на задании комплекса критериев стратегической эффективности, наиболее адекватных характеру задач компании, и многомерной сравнительной оценке эффективности альтернативных вариантов стратегии. Основной сложностью расчетов является обоснование выбора критериев стратегической эффективности и вероятностная оценка неопределенности внешней среды. В этом случае одним из основных условий оценки является количественная адекватность различных критериев, поэтому их значения должны быть выражены в относительных единицах.

Конечно, всегда есть желание выбрать альтернативу, которая минимизирует затраты и риск и максимизирует результаты. Однако на практике такие альтернативы встречаются очень редко. Поэтому используются методы комплексной многомерной сравнительной оценки, основанные на методе расстояний, что позволяет учитывать не только абсолютные значения показателей каждой стратегии, но и степень их близости или удаленности от показателей эталонной стратегии. В этом контексте необходимо выразить координаты сравниваемых стратегий в долях соответствующих координат опорной стратегии, взятых за единицу измерения. Суть этого метода заключается в определении эталонной стратегии.

Это стратегия, которая не существует в реальности и характеризуется наилучшими значениями показателей. Каждая альтернатива, подлежащая сравнению, рассматривается как точка в n-мерном евклидовом пространстве: координаты точки являются значениями сравниваемых индикаторов. Затем, расстояние точки (альтернативы) от опорного значения, координаты которой представляют собой наилучший результат для каждого индикатора из множества, определяет место данной стратегии в наборе сравниваемых стратегий. Каждый из сравнительных показателей имеет весовой коэффициент, что свидетельствует о его значимости в общем объеме информации.

Оптимальной стратегией будет та, которая имеет наименьшее значение суммарного балла, тем самым минимально отличаясь от эталонной стратегии.

Этот метод показывает, насколько каждая реальная стратегия отличается от бенчмарка (т.е. расстояние каждой стратегии от бенчмарка).

Отметим некоторые преимущества предлагаемого метода многомерной сравнительной оценки альтернативных стратегий.

Во-первых, рассматриваемая методология основана на комплексном многоплановом подходе к оценке такого сложного и неоднозначного явления, как бизнес-стратегия. Во-вторых, она учитывает возможные достижения всех альтернативных стратегий и степень их близости к эталонным показателям стратегии. В-третьих, предлагаемая методология дает количественную оценку эффективности стратегии, основанную на объективных критериях, что позволяет избежать субъективизма и более реалистично оценить эффективность стратегии.

Рассмотренная методология позволяет не только оценить ожидаемую эффективность стратегии, но и выбрать наиболее эффективную стратегию из нескольких альтернатив.

Международные компании и сущность стратегическогр управление ими

Международный стратегический менеджмент — это сложный, непрерывный процесс управления формированием и практической реализацией стратегии успешной конкуренции предприятий на международной торговой арене.

Термин «стратегическое управление» впервые был использован на рубеже 1960-х и 1970-х годов, чтобы отразить различие между высшим руководством и управлением на оперативном уровне. Это разграничение было вызвано, прежде всего, изменениями в бизнес-среде. Основная идея, которая отражает суть перехода от оперативного управления к стратегическому руководству, заключается в необходимости смещения акцентов высшего руководства в сторону окружающей среды, обеспечения надлежащих и своевременных мер реагирования на изменения и своевременного решения проблем, связанных с внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как управление организацией, которая:

Основана на человеческом потенциале как основе организации;
Выравнивает производство с потребностями заказчика;
Вводит гибкое регулирование и вносит необходимые изменения в организацию, отвечающие вызовам окружающей среды и обеспечивающие конкурентные преимущества.

Международный стратегический менеджмент обеспечивает и поддерживает долгосрочную стабильную позицию компании на международном рынке. Реализация стратегии обусловлена быстрым изменением тенденций во внешней среде. Главная задача — создать конкурентные преимущества и сохранить их в долгосрочной перспективе. В контексте международных экономических отношений конкурентоспособность предприятий определяет их общую эффективность, гибкость в области многонационального взаимодействия и глобального разделения труда.

При выходе на международный рынок компании могут выбрать одну из следующих стратегий:

Дублировать домашнюю бизнес-модель;
Многонациональная модель;
Глобальная модель;
Транснациональная модель;

Многонациональная стратегия фокусируется на национальных рынках каждой страны. Данная модель позволяет масштабировать бизнес за счет взаимодействия с более широкой целевой аудиторией и расширения географических границ. В то же время внутренняя структура этого подхода не гармонизирована в силу специфики работы, а также невозможности создания общего конкурентного преимущества.

Транснациональная модель повышает конкурентоспособность компании за счет использования глобализации и делегирования полномочий руководителям местных дочерних обществ.

Международная стратегия связана с диверсификацией и направлена на позиционирование фирмы на смежных рынках или в смежных отраслях или направлениях деятельности.

Стратегическое управление в американских компаниях начало внедряться в управленческую практику в конце 1960-х годов.

В стратегическом планировании американские компании перешли от метода экстраполяции, т.е. от роста производства, основанного на тенденциях предыдущего периода, к моделированию. Их стратегия разрабатывалась на основе моделей стратегического развития: Финансы, управление продажами, производство, распределение капитальных вложений. Сегодня модели стратегического развития используются более чем 20% из 500 крупнейших компаний Америки. Такие модели разрабатываются с применением методов математического программирования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются отдельно для каждой отрасли производства или стратегического бизнес-центра, а затем они объединяются в единую модель предприятия. Каждая модель может включать до 30 уровней. Модели обычно используются для оценки стратегического развития производственных подразделений на 5-10 лет вперед.

Система стратегического управления в японских компаниях была сформирована значительно раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется гораздо шире.

Особое внимание в структуре японского стратегического менеджмента уделяется развитию идей, которые впоследствии становятся основой для долгосрочного планирования. Схема целей, разработанных в японских компаниях, может быть представлена следующим образом:

Основные цели включают в себя рост:

Объем продаж;
Прибыль: включая маржу прибыли, доходность, рассчитанную на общий капитал или активы, соотношение прибыли и собственного капитала, соотношение прибыли и продаж, доход на акцию;
Доля рынка;
Структура капитала;
Дивиденд;
Цены на акции;
Оплата труда (заработная плата);
Качество продукции;

Оперативные вопросы:

Добавлена стоимость;
Рост производительности;
Увеличение инвестиций на одного работника;
Ускоренный оборот капитала;
Сокращение расходов.

Выбор стратегии определяется не только видом продукции, но и требуемым уровнем инвестиций и стоимостью перемещения товаров. В Японии выбор рекламной стратегии основывается на следующих принципах:

Продукция небольших размеров, характеризуется высоким уровнем технологии производства и экспортной ориентацией. Такая продукция в основном производится в самой стране;

Продукты небольшого размера, которые не требуют передовых технологий производства, но ориентированы на экспорт. В этих случаях контроль над производством нелегко осуществлять, поэтому данный вид производства в основном находится в развивающихся странах;

Продукция небольших размеров, требующая передовых технологий, подходящая для развития производства за рубежом. Высокий технологический уровень их производства является гарантией их высокой конкурентоспособности;

Тяжелое энергетическое оборудование должно производиться в самой стране, потому что оно изготавливается на заказ, и контролировать такое производство на расстоянии практически невозможно.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: