Анализ деятельности руководителя - Внутренняя среда организации

Оглавление:

Наиболее важной концепцией в управлении является организация. Каждая организация расположена и функционирует в социально-экономической среде. Любое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если это позволяет окружающая среда.

Внутренняя среда является источником ее жизнеспособности. Она содержит в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но может быть и источником проблем и даже ее гибели.

Конечно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания менеджера. Руководитель организации является ключевой фигурой в регулировании и контроле за функционированием внутренних факторов предприятия. Менеджер — это человек, наделенный особыми полномочиями принимать решения и руководить людьми. Он полностью ответственен за это, как в финансовом, так и в моральном плане. Менеджерам приходится выполнять множество различных функций, решать разнообразные задачи и проблемы и находить пути их решения. Поэтому при анализе компании важно изучить, какой он тип менеджера и какими качествами он обладает.

Целью написания данной работы является выявление проблем внутренней среды (проблем управления) в ОАО «Совесатом». Для достижения цели необходимо было решить следующие задачи:

обзор научной литературы;
ознакомиться с ключевыми компонентами внутренней среды организации;
познакомиться со стилями лидерства;
ознакомиться с классификацией проблем управления;
определить виды проблем в системе ОАО «Совесатом»;
ознакомиться с методами решения управленческих задач;
выбирать методы решения управленческих задач, наиболее подходящие для данной ситуации;
описать рекомендации по решению управленческих задач ЗАО «Совесатом».

Объектом исследования является ОАО «Совесатом» и его генеральный директор.

Строительство является одной из важнейших и крупнейших отраслей национальной экономики. Продуктом функционирования строительной отрасли является создание гражданских, промышленных, жилых и других зданий. С развитием науки и техники процесс строительства также меняется и совершенствуется. Внедрение новых методов строительства (таких как новые способы сборки конструкций, повышение уровня инженерного обеспечения, применение обтекаемого режима работы и т.д.) позволяет значительно повысить эффективность технологии строительства.

В настоящее время, с развитием рыночных отношений и появлением конкурентной среды, все большее внимание уделяется экономике производства. Появляется большое количество малых предприятий, занимающихся различными видами строительной деятельности. Но им очень трудно вернуть свою долю рынка и развиваться в постоянно меняющихся экономических условиях. Поэтому компаниям необходимо постоянно приспосабливаться к окружающей среде.

Это обстоятельство предъявляет определенные требования к системе управления организацией. Она должна соответствовать современным рыночным условиям: быть достаточно гибкой, соответствовать сложной технологии производства, учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), учитывать требования к уровню качества услуг, учитывать неопределенность внешней среды и некоторые другие требования.

В данной работе анализируется деятельность ОАО «Совесатом» по выявлению проблем управления внутренней средой организации.

Закрытое акционерное общество «Совасатом» является крупнейшей строительной компанией в сфере энергетики. В настоящее время доля компании на московском рынке составляет около 45-52%, на общероссийском рынке — 28-35%. В компании работает около 20-25 сотрудников.

Закрытое акционерное общество «Совасатом» — многопрофильный строительно-монтажный комплекс в России, объединяющий строителей атомных и тепловых электростанций. Основным направлением деятельности компании является энергетическое, промышленное и гражданское строительство. Используя строительный, технологический, научно-технический потенциал и опыт, «Совасатом» занимается не только строительством АЭС, но и промышленным и гражданским строительством. Сегодня она также занимается восстановлением, ремонтом и реконструкцией, оказывает услуги по проектированию, консалтингу и управлению проектами.

Эта компания активно сотрудничает с рядом иностранных компаний и организаций, особенно из Финляндии, Австрии, Югославии, Турции и США. На заводах, построенных «Совесатомом», работают рабочие и специалисты из Турции, Югославии и ряда других стран. Компания входит в ряд консорциумов с иностранными компаниями и участвует в строительных работах за рубежом. Все это свидетельствует о том, что компания успешна, динамично развивается, масштабна и технически оснащена по самым современным технологиям. Тем интереснее для меня будет рассмотреть проблемы во внутренней среде организации такого крупного и серьезного «игрока» российского бизнеса. Предмет исследования — Генеральный директор и его методика управления персоналом ЗАО «Совесатом».

Внутренняя среда организации

Каждая организация расположена и функционирует в среде, которая подразумевает наличие условий и факторов, влияющих на функционирование фирмы и требующих принятия управленческих решений для управления или адаптации к ним.

Существует внутренняя и внешняя среда организации.

Под внутренней средой понимается экономический организм компании, в том числе механизм управления, направленный на оптимизацию научно-технической, производственной и маркетинговой деятельности компании.

Внутренняя среда организации включает в себя потенциал, который позволяет организации функционировать и, таким образом, существовать и выживать в течение определенного периода времени.

Внутреннее окружение компании формируется рядом переменных. Термин «внутренние переменные» относится к системе ситуационных факторов внутри организации. Поскольку организации — это системы, созданные человеком, внутренние переменные в первую очередь являются результатом решений, принимаемых менеджерами.

Формулировка целей, задач и миссии организации — начальный этап развития и рождение компании.

Определение целей организации имеет важное значение для функционирования самой структуры.

Постановка целей является отправной точкой в деятельности менеджера, которая становится все более важной в условиях развивающейся рыночной экономики. При создании организации первым шагом является определение целей компании.

Функция цели начинается с определения миссии предприятия, которая выражает философию и смысл существования предприятия. Обычно он описывает статус компании, объясняет принципы ее деятельности, заявления и фактические намерения руководства, определяет основные черты организации.

Миссия подразумевает наиболее общую, социально значимую цель деятельности организации. Это позволяет определить общее направление развития организации, а также консолидировать общие усилия сотрудников в этом направлении.

Миссия определяет приоритеты в стратегическом планировании организации. Это не исключает конкретного анализа внешней среды и ее собственных возможностей.

Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее осуществление путем постановки и реализации целей организации.

Она не должна зависеть от текущего состояния организации, ее форм и методов работы, так как обычно выражает стремление к будущему, которое показывает, куда будут направлены усилия и какие ценности будут иметь приоритет в этом случае. Поэтому для миссии нет ничего общего в том, чтобы государственная прибыль была главной целью, хотя прибыльная работа является важнейшим фактором жизнеспособности организации бизнеса.

Цели — это конкретные конечные состояния или результаты, которые группа стремится достичь с помощью сотрудничества. Цели разрабатываются руководством в процессе планирования и доводятся до сведения членов организации, что является важнейшим фактором координации деятельности группы.

Разнообразие целей является одним из условий успешного стратегического управления организацией. Различные типы организаций ставят разные цели. Например, деловые организации уделяют основное внимание таким вопросам, как затраты и прибыль. В первую очередь они ставят перед собой цели по рентабельности (окупаемости инвестиций) и производительности. Эти цели, в свою очередь, конкретизируются такими определениями, как доля рынка, разработка продукции, качество услуг, обучение и отбор руководителей, а также социальная ответственность.

Другой формой разделения труда в организации является формулирование задач.

Задача — это предписанная деятельность, совокупность видов деятельности или часть деятельности, которая должна быть выполнена в установленном порядке и в установленные сроки. Технически задачи возлагаются не на сотрудника, а на его должность.

Задачи организации традиционно делятся на три категории:

Работать с людьми;
Работа с объектами (станки, сырье, инструмент)
и работать с информацией.

Другими важными характеристиками задач являются: частота повторения конкретной задачи и время, затрачиваемое на ее выполнение.

Cтруктура

Формальные организации состоят из нескольких уровней управления и департаментов. Подразделения могут быть определены как функциональные области, что относится к работе, которую подразделения выполняют для организации в целом, такие как маркетинг, производство, обучение сотрудников или финансовое планирование.

Структура организации представляет собой логическую взаимосвязь между уровнями управления и функциональными областями, предназначенную для наиболее эффективного достижения целей организации.

Фактически, все организации имеют горизонтальное разделение труда по специальностям. В достаточно крупных организациях специалисты группируются в функциональную область. Как внедрить то или иное разделение труда в организации — одно из важнейших управленческих решений. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и возможности достижения успеха. Для успешной групповой работы необходимо вертикальное разделение труда — разделение работы по координации трудовой деятельности и работы по непосредственному выполнению рабочих заданий. Намеренное вертикальное разделение труда в организации приводит к иерархии уровней управления. Важнейшей особенностью этой иерархии является формальное подчинение лиц на каждом уровне. Человек на высшем уровне управления может иметь несколько менеджеров среднего звена, представляющих различные функциональные области, и, в свою очередь, иметь несколько подчиненных из рядов линейных менеджеров.

Технология является важной переменной во внутренней среде организации. Этот термин имеет более широкое значение, чем обычное понимание того, что он имеет какое-то отношение к изобретениям и машинам.

Задачи и технология тесно взаимосвязаны, так как выполнение задачи предполагает использование определенной технологии как средства преобразования исходного материала в выходную форму.

Существуют различные классификации технологий.

Таким образом, классификация технологии по Вудворду выглядит следующим образом.

единичное, мелкосерийное или разовое производство, при котором одновременно производится только одна или небольшая серия идентичных изделий.
массовое или крупномасштабное производство — это когда производится большое количество изделий, идентичных или очень похожих друг на друга. Этот вид производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей, а также способом сборки на сборочной линии. Почти все потребительские товары производятся таким образом.
непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглосуточно и производит один и тот же продукт в больших количествах.

Классификация, предложенная социологом и теоретиком организации Джеймсом Томпсоном:

Многоблочные технологии характеризуются рядом взаимозависимых задач, которые выполняются последовательно (например, сборочный конвейер).
Посреднические технологии характеризуются тем, что они связывают группы людей, которые уже являются или могут стать взаимозависимыми (например, клиенты и сотрудники банка или телефонной компании и т.д.).
Технология интенсивной терапии характеризуется применением специфических техник, навыков или услуг для внесения специфических изменений в конкретный материал (например, больничный уход за пациентом).

Классификация Вудворда отражает больше промышленного производства, в то время как классификация Томпсона отражает другие области человеческой деятельности. Эти классификации отличаются, но не противоречат друг другу, и между ними можно найти определенные аналогии.

Каждый тип технологии имеет свои преимущества при выполнении определенных задач, и его выбор определяется тем, в какой степени он повышает эффективность работы организации.

Люди — сердце любой организации. Важно помнить, что организация, руководители и сотрудники — это не более чем группы людей, у которых есть свои интересы, потребности и опыт.

Существуют три основных аспекта человеческой переменной, которые важно учитывать при рассмотрении внутренней среды организации:

поведение отдельных людей,
поведение людей в группах
и характер поведения лидера, их функции как лидера, и их влияние на поведение отдельных лиц или групп.

Таким образом, поведение человека в обществе и на работе является результатом сложного сочетания индивидуальных особенностей человека и организационной среды.

Наиболее важным аспектом человеческой переменной, который мы должны учитывать, когда смотрим на внутреннюю среду организации, является природа поведения лидера, их функция как лидера, и их влияние на поведение отдельных лиц или групп.

Чтобы быть эффективным лидером, необходимо также быть лидером. Лидерство это средство (тип поведения), с помощью которого лидер влияет на поведение других людей, заставляя их вести себя определенным образом.

Можно выделить несколько аспектов лидерства в организации. Один из них — лидерство или стиль лидерства.

Лидерский стиль отражает ценности и отношения лидера, его отношение к подчиненным, самоуважение и особенности личности. Эффективность того или иного стиля руководства зависит от ситуации, которая включает в себя содержание выполняемой работы и индивидуальные особенности подчиненных. Эффективность и возможные ограничения выбранного стиля лидерства определяются тем, насколько хорошо лидер сможет направлять усилия сотрудников на достижение целей, разрешение конфликтов, создание команды для работы и управления стрессовыми ситуациями.

Классификация стилей лидерства

Управление или лидерство — это способность влиять на отдельных лиц и группы людей для достижения целей организации.

Прежде всего, лидерство следует понимать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги, предпринимаемые лидером для достижения промежуточных оперативных целей.

Еще одним элементом лидерства является непосредственное влияние на подчиненных, студентов, друзей и так далее. Наличие этого качества в человеке позволяет выявить лидера, который способен подчинить себе других с их добровольного согласия. Это желание быть ведомым может быть сознательным или бессознательным. Обычно человек готов следовать, подчиняться кому-то только в том случае, если он видит в этом определенные преимущества для себя. Это может быть наградой, поощрением, личной выгодой и так далее.

Степень подчинения зависит от мотивации, личных отношений, лидерского таланта и качества руководства.

Третий элемент лидерства — обязательное присутствие последователей и общая цель, на которую направлены совместные усилия. Личные цели индивида заставляют руководителя либо выполнять их во имя общей задачи, либо подчинять их достижению общей цели, т.е. цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не препятствовать их достижению. Для того чтобы ситуация была такой, а не иначе, менеджер должен использовать всю свою энергию и силы.

Как видно из приведенного выше определения, конечной целью деятельности менеджера является достижение целей организации, которые, конечно же, он не обходится без помощи подчиненных. А обычный способ поведения менеджера по отношению к подчиненным оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации — это стиль управления персоналом, о котором мы поговорим ниже.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей лидерства или поведения. Она стала важным вкладом и полезным инструментом для понимания сложности руководства. Такой подход к изучению лидерства сфокусировал внимание на поведении лидера. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личностными характеристиками лидера, а тем, как он ведет себя по отношению к своим подчиненным.

Важный вклад поведенческой науки в теорию лидерства состоит в том, что она помогла проанализировать и классифицировать стили лидерства. Стиль лидерства в контексте управления, как упоминалось ранее, это- привычный способ, которым менеджер ведет себя по отношению к своим подчиненным, чтобы влиять на них и мотивировать их к достижению целей организации. Степень, в которой менеджер делегирует полномочия, типы власти, которые он использует, и его заинтересованность в межличностных отношениях или выполнении задач- отражают стиль руководства, который характеризует этого менеджера.

Каждая организация представляет собой уникальное сочетание людей, целей и задач. Каждый менеджер- является уникальным человеком с набором навыков. Таким образом, стили лидерства не всегда могут быть разделены на категории определенным образом. Согласно традиционной системе категоризации, стиль может быть автократическим (что является одной крайностью) и либеральным (другая крайность), или же он будет ориентирован на работу и людей.

Классификация задач управления и методов их решения

Классификация необходима для выбора и применения подходящих решений.

Проблемы:

Маркетинг
Финансы
Инвестиции
Производство
Функциональный сайт

Ситуация (нарушение взаимодействия между организацией и внешней средой).

В зависимости от степени формализации проблем существует 2 классификации: формализованная и неформализованная.

Формализованный (структурированный) — разработка вариантов и обоснование решений таких задач осуществляется по определенным правилам, алгоритмам с использованием расчетных формул, экономико-математическим методам.

Пример. Рабочий план, определение потребностей в ресурсах на основе производственной программы, оптимальное управление запасами, оптимальное управление ресурсами, производство оптимального ассортимента и так далее.

Неформализованный (неструктурированный) — решение таких задач основано на творчестве, интуиции, опыте без строгих правил.

Пример: управление персоналом, разработка поведенческих стратегий.

Класс методов, решающих такие задачи, — это экспертные эвристические методы (EHM).

Этапы классификации проблем

В классификации можно выделить несколько уровней:

Определение проблемы;
Поставь цель решения;
Анализ факторов, влияющих на принятие решений;
Разработка альтернатив;
Оценка альтернатив;
Выберите альтернативу;
Реализация решения;
Контроль результатов;

Перечисленные этапы отражают нормативную структуру процесса принятия управленческих решений и отвечают на вопрос: как принимать решения в сложных, проблемных ситуациях?

Если проблема не была решена, возможно, во время одного из этих этапов произошла ошибка.

Хорошо известно, что необходимость принятия решения возникает только тогда, когда возникает проблема. Существует два подхода к определению термина «проблема».

Прежде всего, проблема понимается как несоответствие между фактическим и желаемым с неизвестными способами преодоления этого несоответствия. В жизни организаций такие проблемы возникают тогда, когда фактические результаты их деятельности не соответствуют желаемым или, иными словами, когда цели деятельности организации не достигаются.

Во-вторых, проблема часто понимается как потенциальная возможность. В этом смысле проблема означает несоответствие между тем, что реально и что потенциально возможно, с неизвестными способами преодоления этого несоответствия.

Для того чтобы решить проблему, ее нужно сначала определить, т.е. «увидеть» возникшее противоречие и определить его причины. Выявление проблемы является первым шагом к ее решению.

Первая фаза — распознавание проблемы, т.е. выявление симптомов проблемы. Второй этап — диагностика проблемы, т.е. выявление ее причин.

Конечной целью диагностики является определение контролируемых факторов, на которые менеджер должен повлиять, чтобы решить проблему.

Следующим важным шагом после определения проблемы является постановка цели решения. Цель, которую преследует выбор альтернативы, должна быть направлена на достижение более общей или глобальной цели в области управления, которая понимается как обеспечение максимальной или необходимой эффективности организации. Цель управления должна быть сформулирована таким образом, чтобы ее достижение полностью позволяло решить возникшую проблему.

После определения цели принятия решения необходимо понять, какие факторы могут способствовать или, наоборот, препятствовать достижению этой цели. Все факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений, можно разделить на две группы — личностные и ситуационные. К личностным факторам относятся психические процессы, состояния и характеристики личности лица, принимающего решения. Ситуационные факторы характеризуют ситуацию принятия решений и описываются в терминах значений ситуационных переменных внешней и внутренней среды организации. Анализ этих факторов необходим для получения информации об их значениях и влиянии на последствия принимаемых решений.

Этап разработки альтернатив необходим для формирования исходного набора вариантов, которые представляются на выбор. Как правило, сформулированная цель принятия решений может быть достигнута несколькими способами, из которых необходимо выбрать наилучший или, по крайней мере, достаточно хороший. Возможные пути достижения цели называются альтернативами. Поскольку принятие решения — это выбор альтернатив, для того, чтобы проблема решения существовала сама по себе, требуется, по крайней мере, две альтернативы. Полезным инструментом для разработки альтернатив могут быть методы генерирования идей.

Для решения управленческих задач, принятия правильного решения, выработки рекомендаций по устранению проблем, необходимо изучить объект определенными методами. Самыми простыми методами являются методы анкетирования (ранжирование, парные сравнения, Delphi).

Как количественная, так и качественная информация получена с помощью методов анкетирования.

Преимущества: Простота реализации, относительно невысокая стоимость (исключение составляет метод Delphi), возможность одновременного сбора данных от больших групп конечных пользователей. Недостатки: Возможность влияния на результаты работы создателей анкеты, незнание отношения респондента к вопросам анкеты, неполные ответы, непонимание вопросов.

Вербальная и числовая шкалы (градации, диапазоны их числовых значений) могут быть использованы для записи и обработки.

Эксперту предлагается присвоить численное ранжирование каждому из факторов, указанных в вопроснике, с тем чтобы эти факторы в конечном итоге были ранжированы в соответствии с повышающимся (прямое ранжирование) или понижающимся предпочтением. Рейтинг полезен, когда объекты должны быть заказаны во времени или пространстве или по качеству (критерию).

Методы ранжирования:

Эксперт получает полный набор альтернатив и указывает наиболее предпочтительные из них, затем наиболее предпочтительные и так далее.
Сначала эксперту представляются два варианта, которые должны быть оценены, а затем представляются новые варианты, которые еще не были оценены. Процедура завершается после представления и оценки последнего варианта.

Состоит в указании предпочтительного объекта в каждой паре объектов.

После того, как все пары альтернатив были представлены эксперту поочередно, их сравнительное предпочтение определяется в соответствии с рейтингами эксперта. В результате парных сравнений все оцениваемые альтернативы могут быть ранжированы по тому или иному критерию, индикатору или свойству.

Поэтапный процесс формирования группового мнения экспертов. Позволяет высказать мнение каждого эксперта, не заставляя его реально сталкиваться друг с другом. Метод характеризуется тремя основными особенностями: Анонимность, настраиваемая обратная связь, групповая реакция.

Недостатки метода Дельфи: готовность участников соответствовать общему мнению группы, желание приблизить свои оценки к среднему; возможное усиление эффекта толпы (те, кто был убежден в своих аргументах, могли их отвергнуть).

Как только список всех альтернатив будет составлен, мы должны перейти к их оценке. Под баллами мы понимаем процесс получения баллов, т.е. некоторых значений, которые указывают на уровень или «прочность» различных свойств представленных для выбора альтернатив. Каждая альтернатива имеет определенный набор свойств, называемых атрибутами. Эти атрибуты характеризуют преимущества и недостатки альтернатив или их общую ценность для LDP.

После того, как проблема была надлежащим образом идентифицирована, с четко определенной целью принятия решения, принять решение относительно просто. Для этого лицо, принимающее решение, просто выбирает ту альтернативу, которая с его точки зрения имеет наиболее благоприятные последствия. Однако легкость и очевидность выбора, как правило, обманчива. В сложных ситуациях каждая альтернатива имеет несколько атрибутов, характеризующих ее качество или эффективность. Поэтому последствия возможных решений, как правило, оцениваются по многим признакам, и найти разумный компромисс между их ценностями — нелегкая задача для человека.

Процесс принятия решений не заканчивается, когда выбрана альтернатива. Решение — это результат творческого мышления человека, модель его будущих действий. Однако для достижения цели каждое решение должно выполняться, потому что «реальная ценность решения становится очевидной только после его выполнения». Первым шагом на пути реализации любого управленческого решения является его согласование и утверждение.

Люди не всегда принимают разумные решения. Принятые решения, даже если они верны, не всегда реализуются так, как задумывалось. В результате цель решения может не быть достигнута. Истинная оценка того, в какой степени достигается цель выбора, достигается посредством контроля. Управление — это процесс измерения фактических значений показателей эффективности, используемых для оценки альтернатив. Без контроля возникает хаос и становится невозможной координация деятельности отдельных лиц, групп и организации в целом. Иными словами, контроль обеспечивает достижение целей и является неотъемлемым этапом процесса принятия управленческих решений.

Концепция управленческой деятельности

Успешная работа любого бизнеса требует наличия эффективной управленческой команды. Часто менеджеры обладают всеми качествами, которые соответствуют их должности, но они не обладают знаниями и технологиями современного управления персоналом. Это оказывает значительное влияние на процесс управления. В основном, деятельность менеджера строится на основе накопленного опыта. А эффективное управление характеризуется не только качественными показателями, но и рациональным использованием финансовых, человеческих, материальных и технических ресурсов.

Для любой организации, независимо от формы управления, человеческие ресурсы имеют первостепенное значение. Без хороших специалистов ни одна компания не сможет достичь своих целей. Поэтому управление является одной из важнейших задач в организации. В обязанности руководителя входит управление не только сотрудниками, но и структурными подразделениями в рамках рабочего процесса. При этом менеджер использует формальное и неформальное поведение. Так как менеджер контролирует действия и поведение своих подчиненных, он должен понимать менталитет каждого из своих сотрудников. Менеджер характеризуется преимущественно интеллектуальным и творческим мышлением. Он должен уметь ставить цели, разрабатывать способы их достижения, а также организовывать совместную деятельность. Таким образом, можно предположить, что менеджер зависит от эффективной работы бизнеса.

Руководство организации должно объединять, координировать, связывать, планировать и интегрировать всю работу подчиненных.

Чем сложнее структура организации, тем совершеннее должна быть система управления. Поэтому первой и самой важной задачей руководителя является совершенствование системы управления. Для надежной оценки управленческой деятельности менеджера необходима оценка эффективности его работы с целью выявления отклонений от заданных параметров.

После проведения оценки руководитель должен получить полную информацию о сильных и слабых сторонах своей работы. Таким образом, если будут выявлены негативные аспекты работы, то руководителю будут показаны способы решения проблем.

Работа руководителя может быть разделена на две области:

Организационное управление,
Управление персоналом.

Каждый уровень имеет свою специфику деятельности. Менеджер может добиться успешной работы, объединив физические и интеллектуальные усилия подчиненных. В связи с этим руководитель выступает в качестве организатора задач по планированию. При разработке плана управления руководитель должен уделять особое внимание кадровой политике организации. При разработке кадровой политики проводится различие между полномочиями.

Полномочия означают ограниченное право лица, занимающего определенную должность, на выполнение конкретных задач для конкретной цели.

Полномочия могут быть делегированы. Делегирование полномочий происходит при проведении совместной работы. На менеджера возлагается ответственность за все, что происходит в компании. Поэтому при делегировании полномочий важно учитывать ответственность. Делегирование полномочий руководителем осуществляется только его подчиненными. Однако эта процедура имеет ряд ограничений:

Менеджер может делегировать только делегированные ему полномочия,
Условия внутреннего перевода определяются стратегией организации, правилами, должностными инструкциями и обязанностями руководителя и исполнителя.

При передаче прав менеджер должен обладать определенными компетенциями, позволяющими ему достичь поставленной цели.

Уровни лидерских компетенций

Уровни компетентности руководства представляют собой структурированную последовательность действий руководства. Первый уровень — это осведомленность. Менеджер должен иметь представление о том, что происходит в компании и как его подчиненные решают свои задачи. Второй уровень — чувствительность. Лидер должен иметь представление о ситуации в компании, мотивировать себя и персонал. Третий уровень — это постановка целей. Руководство должно уметь ставить цели и планировать деятельность компании. Четвертый уровень — это оценка результатов. Руководитель должен уметь правильно оценивать результаты работы сотрудников.

В дополнение к организации, менеджер должен направлять работу сотрудников, способствовать их развитию и влиять на них. Эффективная работа в компании в первую очередь связана с согласованными интересами отдельных сотрудников, поскольку бонусную часть начисляется руководителю.

В настоящее время к руководителю предъявляется ряд требований. Эти требования формируются в результате проведенного анализа деятельности. Оценка позволяет ответить на вопрос о том, насколько эффективной и действенной является управленческая деятельность. Оценка работы руководителя обеспечивает более эффективное распределение ресурсов. Место руководителя в этой системе оценки является центральным. В то же время сама оценка должна отвечать ряду конкретных требований — четко определенной цели и наличию ресурсов.

Оценка руководителя может дать высокие результаты только в том случае, если методы хорошо отработаны и вся организационная работа основана на правилах, утвержденных высшим руководством. Деятельность менеджера оценивается по трем ключевым компонентам: финансово-хозяйственная деятельность, работа с персоналом и основная деятельность.

В управленческой работе очень важно уметь правильно оценивать работу руководителя. Рекомендации, сформулированные на основе такой оценки, могут положительно повлиять на деятельность компании. Рекомендуется проводить оценку не реже одного раза в год.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: