Альтернативное управленческое решение - Характер процесса принятия решений

Оглавление:

Важнейшим элементом управления являются управленческие решения. Одним из основных компонентов принятия решений является выбор альтернатив управленческих решений и их оценка с точки зрения эффективности и реалистичности.

Ключевым свойством эффективного решения является обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осведомленность о свободном выборе. Эффективность решения в значительной степени определяется тем, из какого количества альтернатив выбирается то или иное решение.

Целью данной работы является рассмотрение основных методов отбора альтернатив, оценка их осуществимости и эффективности, а также изучение применения этих методов на примере компании.

В качестве примера компании в данной работе используется имитационная компания, специализирующаяся на страховых услугах.

Разработка управленческих решений является важным процессом, сочетающим в себе основные функции управления: Планирование, организация, мотивация, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития и выживания в быстро меняющемся мире. Принятие эффективных решений является одним из важнейших условий эффективного существования и развития организации. Важность процесса принятия решений была признана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому после появления и развития теории управления также появилась и развивалась теория принятия решений. Важность процесса принятия решений была признана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности.

Современная теория управления, а значит и теория принятия управленческих решений, возникла после появления организаций в современном смысле этого слова. Современные организации отличаются от организаций старого типа наличием гораздо более крупных и гигантских организаций, а в таких организациях роль принятия управленческих решений возрастает. Принятие решений — это процесс выбора лучшей из множества альтернатив. Обычно при принятии любого решения в разной степени учитываются три момента:

Интуиция;
Решение;
Рациональность.

Интуитивный выбор. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный исключительно на основе чувства, что он правильный. Решения, основанные на суждении. Эти решения иногда кажутся интуитивными, потому что их логика не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, определяемый знаниями или накопленным опытом. Для стратегического и тактического управления каждой подсистемой системы управления рациональные решения принимаются на основе методов экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Варианты обычно называются альтернативами. Альтернативы являются существенной частью проблемы принятия решения: если не из чего выбирать, то выбора нет. Таким образом, для решения проблемы требуется как минимум две альтернативы.

Альтернативы могут быть независимыми и зависимыми. Независимыми альтернативами являются те, в которых любое действие (исключение из рассмотрения, отбор как единственный наилучший) не влияет на качество других альтернатив. В зависимых альтернативах оценка одних из них влияет на качество других. Существуют различные типы зависимостей альтернатив. Самая простая и очевидная — прямая зависимость от группы: если принято решение рассмотреть хотя бы одну альтернативу из группы, то должна рассматриваться вся группа.

Задачи по принятию решений также существенно различаются в зависимости от наличия альтернатив на момент выработки политики и принятия решений. Есть задания, где все альтернативы уже заданы, уже определены, и из этого набора нужно только выбрать лучший. Характерной особенностью этих задач является закрытый, не расширяющийся набор альтернатив. Но есть много проблем разного типа, в которых все альтернативы, или их существенная часть, возникают после того, как сделаны основные решения.

Когда существует множество альтернатив (сотни или тысячи), лицо, принимающее решение, не может сосредоточиться на каждой из них. В таких ситуациях возрастает потребность в четких правилах отбора, процедурах использования экспертов и разработке свода правил, позволяющих проводить последовательную и согласованную политику.

Мы не должны думать, что принятие решений — это сиюминутный акт. Очень часто это довольно долгий и болезненный процесс. Г. Саймон выделяет три этапа этого процесса: поиск информации, поиск и нахождение альтернатив и выбор лучшей альтернативы.

На первом этапе собирается вся информация, имеющаяся на момент принятия решения: Фактические данные, экспертные заключения. По возможности создаются математические модели, проводятся социологические опросы, выявляются мнения активных групп, оказывающих влияние на решение проблемы. Второй этап связан с определением того, что можно и что нельзя сделать в нынешней ситуации, т.е. с определением вариантов (альтернатив). На третьем этапе сравниваются альтернативы и выбирается наилучший вариант решения (или варианты).

Характер процесса принятия решений

Процесс принятия решений, хотя и кажется простым, но очень сложен. Каждая организация разрабатывает управленческие решения. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, которые определяются характером и особенностями ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникации, внутренней культурой.

Процесс принятия решений представляет собой циклическую последовательность действий субъекта управления, направленных на решение проблем организации и состоит в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решений и организации их реализации.

Наиболее целостное и ясное представление процесса принятия решений обеспечивает диаграмма, отражающая его основные этапы и порядок, в котором они происходят.

Однако следует отметить, что данная схема является идеализированной моделью, поскольку реальные процессы принятия решений обычно отклоняются от нее в силу многообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, т.е. фактическая структура процесса принятия решений (ППР) во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой. Теперь рассмотрим содержание каждой из основных процедур процесса принятия решений.

Анализ ситуации. Ведь необходимость принятия управленческого решения требует сигнала о внешнем или внутреннем воздействии, которое вызвало или может вызвать отклонение от заданного режима работы системы, то есть наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации.

Идентификация проблемы. Первым шагом в решении проблемы является ее полная и правильная идентификация или диагностика. Существует два мнения о природе проблемы. Говорят, что проблема возникает, когда поставленные цели не достигаются или есть отклонение от заданного уровня, например, мастер может обнаружить, что производительность или качество на его рабочем месте ниже стандартного. Согласно второму, проблему можно рассматривать как потенциальную возможность для улучшения работы организации.

Определите критерии отбора. Прежде чем рассматривать возможные решения возникшей проблемы, менеджер должен определить показатели, по которым можно сравнить альтернативы, и выбрать лучшие. Эти показатели обычно называют критериями отбора.

Разработка альтернатив. Следующим шагом является разработка набора альтернативных решений проблемы; в идеале желательно выявить все возможные альтернативные решения проблемы, только тогда решение может быть оптимальным. Однако на практике у менеджера нет и не может быть такого запаса знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить все возможные альтернативы. Менеджеры понимают, что поиск оптимального решения является очень сложным, трудоемким и дорогостоящим. Поэтому они ищут не оптимальное решение, а достаточно хороший приемлемый вариант, позволяющий устранить проблему и помогающий заранее отсечь неподходящие альтернативы, критерии отбора, определенные на предыдущем этапе.

Выбор альтернатив. После разработки возможных решений проблемы их необходимо оценить, т.е. выявить преимущества и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты ее реализации. Для сравнения вариантов решений необходимы стандарты или критерии, с которыми их можно сравнить. Такие критерии отбора были установлены на третьем этапе. Они используются для выбора лучшей альтернативы. Поскольку отбор, как правило, производится по нескольким критериям, а не по одному, он всегда носит характер компромисса. Более того, при оценке возможных решений менеджер фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых значений, и они всегда являются вероятностными. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, то есть определять вероятность реализации каждой альтернативы.

Принятие решений в организации часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не как групповой процесс. В то же время, несмотря на то, что основные этапы ПМР организаций и физических лиц одинаковы, принятие решений в организации сильно отличается от индивидуального принятия решений. Распознавание решения редко происходит автоматически, даже если оно явно хорошо. Таким образом, лидер должен убедить в своей точке зрения и доказать сотрудникам, что его решение является выгодным для организации, а также для отдельных членов. Поэтому лучший способ получить согласие на решение — это вовлечь сотрудников в процесс принятия решений.

Управление внедрением. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: решение должно быть реализовано, чтобы оказать реальное воздействие. Это главная задача этого этапа. Для успешной реализации решения в первую очередь необходимо определить набор работ и ресурсов и назначить их исполнителям и графику, т.е. определить, кто, где, когда и какие действия должны быть выполнены и какие ресурсы для этого необходимы.

Мониторинг и оценка результатов. Этот шаг измеряет и оценивает воздействие решения или сравнивает фактические результаты с тем, что руководитель надеялся достичь.

Методы выбора альтернативных решений для управления

Качество решения во многом зависит от способности лица, принимающего решение (DM), определить все возможные альтернативы. Определенная альтернатива не может быть выбрана, если она не была идентифицирована и не была рассмотрена. Улучшение способности ЛПР расширять возможные альтернативы решения проблемы увеличивает вероятность принятия эффективного решения. Воображение, предвидение, а также способность и готовность видеть связи между ранее не связанными объектами и результатами способствуют творческому поведению. Такое поведение создает более широкий спектр альтернатив для принятия решений. Используя специальные методы активизации участников в подготовке решения («мозговой штурм» и т.д.), необходимо определить максимальное количество возможных решений проблемы. Это приближает нас к цели принятия решений.

Часто, особенно при наличии открытых проблем, практически невозможно определить полный список альтернатив. В поисках достаточно хорошего решения поиск останавливается на первой альтернативе, отвечающей уровню амбиций лица, принимающего решение. В таких условиях мало стимулов для того, чтобы участники процесса принятия решений проявляли особый творческий подход. Поэтому важной задачей менеджеров является поощрение творческого подхода руководителей к принятию решений, особенно к разработке альтернатив. Творчество также играет важную роль на других этапах процесса принятия решений.

Методы отбора альтернатив включают основанные на критериях методы и методы экспертной оценки. Методы, основанные на критериях, в свою очередь, различаются по количеству заданных критериев (объективная функция или полезная функция): однокритериальные и многокритериальные методы и в соответствии с условиями окружающей среды: есть методы отбора в условиях определенности, риска и неопределенности. В настоящее время разработано много оперативных методов, которые позволяют отдельным лицам и группам максимально использовать свои творческие способности в различных аспектах решения проблем и принятия решений. Основные правила применения методов, использующих творчество, следующие.

— Разделение оценки и оценки от генерирования идеи. Причиной остановки потока идей является критическая оценка определенных идей, когда они предлагаются. Результатом является сокращение количества предлагаемых идей из-за отрицательных отзывов в виде критического анализа выдвинутых идей.

— Рассмотрение всех выдвинутых идей. Другой причиной сокращения потока идей является отказ от рассмотрения и оценки некоторых из выдвинутых идей. Все выдвинутые идеи, даже те, которые явно неосуществимы, должны рассматриваться одинаково и оцениваться по одним и тем же критериям. Поэтому важным моментом в большинстве методов является то, что все идеи записываются в той или иной форме.

Генерация альтернативных решений, контрольные действия и т.д. могут осуществляться как напрямую, так и с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерации альтернатив могут включать как специализированную организацию, так и экспертизу с использованием таких методов, как мозговой штурм, методы Жвицкого и т.д., а также создание автоматизированных систем для генерации альтернатив в сложных, но достаточно структурированных случаях. Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений достаточно разнообразны. К ним относятся как метод аналогии, когда разработка управленческого решения базируется на опыте решения предыдущих аналогичных задач, так и различные методы синтеза управленческих решений из определенных структурированных компонентов, в более сложных ситуациях — объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д. При выработке альтернативных вариантов управленческих решений следует в полной мере использовать информацию о ситуации принятия решений, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

Методы творческой работы лиц, принимающих решения, и их управленческого аппарата, хотя и простые в применении, требуют определенных навыков. Основные методы разработки альтернатив и принятия управленческих решений делятся на групповые (коллективные) и индивидуальные (индивидуальные).

Среди наиболее доступных методов — групповые методы.

Групповые методы включают в себя следующее.

Метод мозгового штурма. Она позволяет выявить и сравнить индивидуальные суждения, спектр идей для решения проблемы, а затем принять решение. Существует несколько вариантов этого метода: прямой мозговой штурм, обратный мозговой штурм, конкуренция идей и др. Прямой мозговой штурм — это форма коллективного мозгового штурма для решения творческой задачи. Его цель — отбор идей. Обратный мозговой штурм — это не генерация новых идей, а критика существующих.

Метод ключевого вопроса. Технология ее реализации полезна для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или для рационализации уже существующих при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения проблем, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, приводят человека к идее решения, побуждают давать правильные ответы.

Метод свободных ассоциаций. Установлено, что на этапе генерации идеи использование новых ассоциаций повышает эффективность творческой деятельности за счет появления новых идей. В процессе создания ассоциаций возникают незнакомые связи между элементами решаемой проблемы и предыдущим опытом людей, вовлеченных в командную работу. Этот метод и его технология учитывают особенности человеческого мозга, который при возникновении новых ассоциативных связей развивает новые идеи. Например, когда члены группы предлагают слово или понятие, это может стать основой для установления ассоциативных связей.

Инверсионный процесс. При поиске идеи решение проблемы часто может быть найдено путем изменения направления поиска, вопреки устоявшимся традиционным представлениям, продиктованным логикой и здравым смыслом. Часто в ситуациях, когда логические методы и мыслительные процессы оказываются неудачными, оптимальным является противоположное альтернативное решение. Метод и его технология основаны на принципе дуализма (дуализма), диалектического единства и оптимального использования противоположных (прямого и обратного) процедур творческого мышления, диалектического подхода к анализу объекта исследования.

Метод (метод) личной аналогии. При решении задач (вопросов), иногда замена исследуемого объекта, функциональные законы которого неизвестны, производится аналогичным объектом с уже известными свойствами. Чаще всего используются прямые аналогии, субъективные аналогии, символические аналогии и фантастические аналогии. Личная аналогия необходима лицу, принимающему решение, когда объекту исследования приписываются собственные чувства, эмоции, цели, функции и т.д. В результате можно «слиться» с объектом, «почувствовать» его, понять его недостатки и преимущества и испытать их на себе. Метод основан на замене исследуемого объекта (процесса) на другой объект (себя). В результате успешной мыслительной работы можно только получить идею для решения проблемы.

Метод номинальной группы. Он используется для поиска наилучших вариантов решения проблем.

Процедура синтеза. Это дает возможность получить наиболее оригинальные идеи, «научив» участников использовать аналогии, интуицию, абстракцию, свободное мышление, применение неожиданных метафор, игровых элементов в процессе мозгового штурма, что позволяет решить известную проблему в необычной ситуации неожиданным и оригинальным способом.

Метод 635. группа из шести участников анализирует и формулирует данную (проблемную) ситуацию. Каждый участник вносит три предлагаемых решения в форму (в течение 5 минут) и передает форму своему соседу. Лицо, заполняющее форму, принимает к сведению предложения своего предшественника и добавляет еще три собственных предложения в трех полях ниже. Эти предложения могут быть использованы при дальнейшей разработке письменных решений, но могут быть и новые предложения. Процесс завершается, когда участники заполняют все формы. Технология допускает до 108 (6 — 3 — 6) предложений.

Метод Дельфи. Внешне метод реализуется в виде многоступенчатой процедуры анкетирования, в ходе которой результаты каждого раунда обрабатываются и сообщаются экспертами, работающими в отдельности. Им предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Ответы могут включать, например, численные оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются для получения средних и предельных оценок. Эксперты информируются о результатах обработки первого раунда опроса с указанием места проведения каждой оценки. Если оценка отклоняется от средней, утверждает эксперт.

Метод Гордона имеет много общего с мозговым штурмом и обобщает его. В данном случае применяются почти те же правила. Однако здесь только лидер группы знает точную природу проблемы до начала обсуждения. Это ограничение не позволяет группе прийти к решению слишком рано.

Морфологический анализ — это систематическое извлечение всех возможных решений из структуры поставленной задачи. Морфология — это изучение формы или структуры исследуемого объекта. Метод был разработан швейцарским астрономом Ф. Цвики.

Методы и приемы индивидуальной работы

Техника «ожидания вдохновения». При решении сложных задач, когда не удается сконцентрироваться, желательно чередовать изнурительную умственную работу с релаксацией, отключая сознание от выполнения задания. Однако, прежде чем заснуть, нужно еще раз подумать о задаче и обдумать ее, пока не заснешь. Утром или даже ночью, иногда бессознательно, после пробуждения можно встать и решить сложную задачу. Техника основана на «состояниях сна», возникающих во время засыпания (метод Э. Кью) и позволяющих ставить «задачи» перед мозгом.

Метод мышления: «Метод Метчетта». Рекомендуется использовать следующие «режимы мышления» для создания, управления и применения образа мышления при решении проблемы:

Стратегические схемы (действовать в соответствии со стратегией, создавать ее);
Изображения (представляют проблему в виде диаграмм, рисунков);
в параллельных плоскостях (следите за своими мыслями, когда они пересекаются);
под разными углами;
в основных элементах (решениях, суждениях, концепциях, тактике, установках, препятствиях).

Технология может быть использована как для организации индивидуального мышления лица, принимающего решение, так и для повышения эффективности его совместной работы с сотрудниками.

Метод анализа: «Метод устранения безнадежных ситуаций». С помощью этого метода можно смоделировать принятие различных управленческих решений, последовательно устраняя факторы, приводящие к нежелательным, предсказуемым последствиям. Это достигается различными решениями: корректировать, модифицировать, усиливать, ослаблять, заменять, переделывать, объединять, чтобы использовать что-то другое.

Как только будут определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начать искать альтернативы или возможные подходы к решению проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаруживаются. Обычно они известны из прошлого опыта и стандартов и легко вписываются в границы критериев наилучшего решения. Альтернативы могут быть следующими:

независимый;
зависимый;
предопределено;
появляются после того, как разработано правило принятия решения;
Строительство в процессе принятия решений.

Во многих случаях принятие решений основано на нескольких критериях. Для выбора альтернатив используются различные методы, основанные на одном или нескольких критериях одного или нескольких измерений: Оценочные таблицы, двоичные матрицы решений, метод пошагового сравнения, графо-аналитические методы выбора управленческого решения и др. Одним из интересных графоаналитических методов является метод «Полигон альтернатив» — это визуальная диаграмма, построенная в полярных координатах. Оси, по которым строятся значения критериев, направлены вдоль радиусов от центра окружности к периферии. Количество осей соответствует количеству выбранных критериев.

Альтернативы управления должны быть сопоставимы со следующими факторами:

временной фактор (время реализации проектов или инвестиций);
Фактор качества установки;
Фактор объема (объема) производства объекта;
статус развития объекта в производстве;
Метод получения информации для принятия управленческого решения;
Условия использования (эксплуатации) объекта;
Инфляционный фактор;
Фактор риска и неопределенности.

Сопоставимость альтернатив перечисленным восьми факторам, как правило, дается при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы управления (показателей качества и ресурсоемкости производства, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития, экологических вопросов), а также на развитие вспомогательных, функциональных или управленческих подсистем, улучшение взаимоотношений с окружающей средой системы.

Для решений, основанных как на формализованных, так и на неформализованных факторах, а также для решения слабо структурированных управленческих задач на основе нескольких критериев используется метод иерархического анализа (MAI), разработанный Т. Саати. Суть метода заключается в разложении задачи на простые части и элементы, которые оцениваются по определенной шкале, а затем на основе обработки всей совокупности суждений методом матриц-альгебры получают окончательные оценки в решении рассматриваемой задачи.

При выборе альтернативных вариантов используются также методы, основанные на двух критериях — «эффективность затрат» и «затраты-выгоды». При решении управленческих задач менеджер сталкивается с необходимостью согласования противоречивых задач Чаще всего, наиболее эффективные проекты также являются самыми дорогостоящими. Предпочтительным является тот проект, чья ожидаемая эффективность превышает ожидаемую эффективность других проектов, а стоимость ниже стоимости других проектов, что достаточно редко встречается в реальной практике. Поэтому процедура рационального отбора проекта в соответствии с критерием «затраты-выгоды» или «эффективность с точки зрения затрат» подробно разъясняется.

Для успешного подбора альтернатив необходимо, чтобы все возможные варианты решений классифицировались на одной и той же основе и были совместимы друг с другом. Альтернативные варианты управленческих решений должны быть сопоставимы по нескольким факторам: Время, качество объекта, масштаб (объем) производства объекта, ожидание материальных выгод, соответствие профилю деятельности организации, привлечение дополнительной информации, а также фактор риска и неопределенности.

После разработки альтернативных вариантов воздействия управления, представленных в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предложенных решений, должен быть проведен их предварительный анализ с целью отсеивания заведомо невыполнимых, неконкурентных или заведомо уступающих по качеству вариантов, которые также предлагаются к рассмотрению. При выборе основных вариантов управленческого воздействия необходимо учитывать как их достаточно высокий сравнительный балл, так и отсутствие дублирования, чтобы выбор альтернативных решений был достаточно полным и в то же время не повторялся для более детального изучения. Необходимо также учитывать специфику ситуации, выявленной в ходе диагностического процесса.

Все предложенные альтернативы следует сравнить или оценить, чтобы выбрать наилучший вариант. Оценка выявляет положительные и отрицательные аспекты рассматриваемых альтернатив и устанавливает определенную степень компромисса между ними. Для этой цели используются как количественные, так и качественные или любые другие показатели. В практике управления широко используются такие методы как: Кепнер-Трегое сравнение критериев; матрица оплаты; цель или дерево решений.

Выбор альтернатив является своего рода кульминацией в процессе принятия решений. Хороший анализ альтернатив позволит вам существенно сузить выбор. При выборе альтернативы можно использовать три подхода: Рассмотрение прошлого опыта, экспериментов, исследований и анализа.

Наиболее часто используемым подходом является учет прошлого опыта. В какой-то степени опыт развивает у менеджера навыки принятия решений. Опыт решения проблем и принятия решений развивает навыки суждения и интуиции. В то же время, полагаться на прошлый опыт для планирования на будущее может быть очень опасно. Это происходит из-за недостаточного рассмотрения и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, когда его тщательно анализируют, а не слепо следуют за ним, и когда этот анализ выявляет первопричины успеха и неудачи.

Экспериментирование как метод выбора альтернативы основывается на выборе одной или нескольких альтернатив тестирования на практике, чтобы увидеть, что может произойти. Это, наверное, самый дорогой метод. Другая сложность этого метода заключается в том, что у менеджера могут остаться сомнения по поводу выбора после его завершения, так как возможная будущая ситуация не обязательно повторяет текущую.

Исследования и анализ считаются наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом выбора альтернатив. В этом методе задача решается путем поиска связей между ее основными переменными, ограничениями и фундаментальными показателями, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. Также в этом методе задача разбивается на части, и каждая часть исследуется. Важным инструментом этого метода является разработка и воспроизведение различных моделей решений с использованием количественных методов и компьютеров.

Современный менеджмент больше всего заинтересован в процессе принятия инновационного решения, которое предполагает инновацию, то есть формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы.

В тех случаях, когда ни одна из известных альтернатив не кажется подходящей, может быть использован метод оптимизации критериев. Основная идея этого метода заключается в предположении, что сочетание наилучших свойств известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Этот метод используется в качестве инструмента поддержки принятия решений в ситуациях, когда обычные методы разработки альтернатив не приводят или не могут привести к приемлемым результатам.

При выборе альтернатив для решения проблемы менеджер, который хочет увеличить вероятность достижения более высокой отдачи, может захотеть иметь как можно больше альтернатив. Лучший результат в принятии решений достигается за счет большего количества искусно разработанных, смелых и творческих альтернатив. Однако, чем больше на практике существует только одного действия из возможных, тем сложнее выбрать одно из них, поэтому целесообразно заранее определить экономическую целесообразность, трудоемкость и рентабельность поиска всех возможных альтернативных решений.

Оценка реалистичных альтернатив принятия решений в области управления

Повышение эффективности управления практически идентично повышению эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, поскольку решения менеджмента являются основным элементом влияния менеджмента.

В то же время задача определения эффективности управленческих решений является одной из самых сложных и противоречивых управленческих проблем и поэтому до сих пор не решена в полной мере.

Эффективность управленческих решений — это эффективность использования ресурсов, достигаемая в результате разработки и реализации управленческих решений в организации. Ресурсами могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация работы и так далее. Можно сказать, что эффективность управленческих решений определяется как качеством самих решений, так и качеством их реализации. Между тем, как показывает практика, не все решения выполняются в заданные сроки (по некоторым данным, их доля в общем количестве решений составляет 30%). Кроме того, некоторые из реализованных решений не приводят к ожидаемому результату, т.е. оказываются недостаточно эффективными. Экспертные оценки самих менеджеров показывают, что такие решения в их практике составляют не менее 25%. Причины этого явления очевидны — невыполнение условий для качественной подготовки и реализации управленческих решений, определяемых основными факторами, влияющими на эффективность управленческих решений. По аналогии с классификацией общей эффективности организации эффективность управленческих решений подразделяется на следующие типы:

организационный;
экономический;
социальный;
технологический;
психологический;
легально;
Окружающая среда;
этичный;
политический.

Даже после окончательного принятия решения процесс принятия решения не может считаться полностью завершенным, поскольку он все еще нуждается в проверке на предмет его обоснованности. Это и есть цель фазы управления, которая является фазой обратной связи процесса. На этом этапе измеряются и оцениваются последствия решения или сравниваются фактические результаты с теми, которые руководитель надеялся достичь. Следует помнить, что решение всегда является временным. Период его эффективного воздействия можно приравнять к периоду относительного постоянства проблемной ситуации.

Оценка альтернатив управленческих решений включает в себя понимание, описание и анализ последствий выбора конкретной альтернативы для определения ее ценности или полезности.

Перед оценкой, должно быть:

определенные цели и реалистичные критерии принятия решений, вытекающие из них;
проблемы и контекст решений хорошо понятны;
Идентифицирует альтернативы, из которых сделан выбор.

При оценке решений менеджер определяет преимущества и недостатки каждого решения и возможные последствия. Почти каждая альтернатива имеет негативные аспекты, поэтому почти все управленческие решения содержат компромиссы. Для сравнения решений используются ранее разработанные критерии. Если альтернатива не может отвечать одному или нескольким установленным критериям, она не может рассматриваться далее в качестве возможной альтернативы.

Как упоминалось ранее, выбор оптимального варианта решения осуществляется путем последовательной оценки каждого из предложенных вариантов. Определяется степень, в которой каждый вариант достигает конечной цели организации. Это определяет его эффективность. То есть решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из ситуации, которую предстоит решить, и целям организации.

Решение должно быть реалистичным, т.е. нереалистичным, абстрактные решения не могут быть приняты. Такие решения приводят к разочарованию и расколу среди исполнителей и принципиально неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать сильным сторонам и ресурсам группы, его реализующей.

При оценке альтернатив управленческого решения можно говорить о системе атрибутов, включающей две подсистемы общих и специфических атрибутов.

Специфические свойства определяются спецификой решаемой задачи. Например, при оценке качества продукции используются такие показатели, как надежность, простота обслуживания, долговечность, надежность. При приеме на работу необходимо оценить общее и профессиональное образование сотрудника, его профессиональный опыт и творческий потенциал.

Общими характеристиками при оценке альтернативы являются осуществимость, приемлемость и уязвимость.

Осуществимость альтернативы заключается в степени сложности ее реализации, оцениваемой с точки зрения времени, усилий и необходимых ресурсов.

Приемлемость определяет степень достижения цели при выборе конкретной альтернативы. Например, это доход, который мы получаем, выбирая эту альтернативу.

Уязвимость альтернативы указывает на степень риска, который мы принимаем при выборе этой альтернативы.

Одним из важнейших требований к решениям является их реалистичность. Особенно это касается глобальных решений. Для того чтобы решения были реалистичными, должны быть выполнены определенные условия, предпосылки.

Внутренние ограничения — например, нехватка ресурсов (материалов, рабочей силы, финансов и информации, времени) организации или лица, принимающего решение.

Внешние ограничения — наличие уравновешивающих факторов, например: Нормативные акты, правовые ограничения, конкурентное влияние и т.д.

Предварительный отбор альтернатив включает в себя определение наиболее вероятных альтернатив среди тех, которые реально возможны. Необходимо использовать специальные методы активации (например, «мозговой штурм» и т.д.) для определения максимально возможного количества вариантов решения проблемы.

Оценка альтернатив и воздействия включает в себя следующие этапы:

Конкретизация отдельных критериев — их возможное количественное определение, качественная характеристика с учетом субъективных моментов.
Сравнение характеристик различных вариантов решения проблемы, их последствий с нормами, стандартами.
Интеграция результатов сравнения в итоговые характеристики. Такая интеграция возможна, например, в форме затрат (в частности, сокращение текущих и разовых расходов, уменьшение рабочей нагрузки) или в форме приблизительных оценок.

Оценка осуществимости альтернатив включает в себя сравнение вариантов с определенным стандартом, а также сравнение вариантов друг с другом. На этапе оценки определяются основные характеристики вариантов, которые могут быть использованы в качестве основы для сравнения. Необходимо разделить факторы, определяющие степень осуществимости каждого варианта, и определить приемлемость конкретного варианта.

Под приемлемостью варианта понимается степень, в которой данный вариант удовлетворяет всем целям решения. Один из полюсов в спектре альтернатив представлен вариантами, полностью удовлетворяющими всем задачам. На другом полюсе находятся альтернативы, которые не удовлетворяют никакой цели. Между двумя крайними полюсами находятся варианты, которые в разной степени могут удовлетворять различным задачам. В этом промежуточном диапазоне перед лицом лица, принимающего решения, стоят все проблемы, связанные с принятием решений на основе множества критериев. В какой-то момент в этой последовательности альтернатив можно определить понятие «минимального уровня приемлемости» для конкретного решения. Это понятие может быть представлено одной или несколькими точками в последовательности, которая отделяла бы приемлемое от неприемлемого. Скорее, это была бы серия, в которой лежат различные возможности минимальной приемлемости.

Осуществимость варианта определяет вероятность того, что организация имеет или может получить необходимые ресурсы для реализации этого варианта. Как и в случае с рейтингом приемлемости, трудно провести четкое различие между осуществимостью и неосуществимостью конкретного варианта. Однако, в отличие от шкалы приемлемости, многокритериальные решения будет трудно принять, поскольку для реализации того или иного варианта должны иметься все необходимые ресурсы.

Проблема здесь заключается в неопределенности, которая возникает из двух точек. Во-первых, в решении может не уточняться, какие именно ресурсы необходимы и в каком количестве. Во-вторых, нельзя быть уверенным в том, что все необходимые ресурсы будут предоставлены вовремя.

Все варианты, которые не только невыполнимы, но и неприемлемы, должны быть отвергнуты без дальнейшего рассмотрения. Варианты, которые являются приемлемыми, но неосуществимыми, или осуществимыми, но неосуществимыми, должны быть отброшены, хотя это не так просто, как кажется.

Оценка опционов предполагает, что имеющаяся информация точно описывает последствия конкретных альтернатив. Однако зачастую нет полного контроля над эволюцией каждого варианта. Можно выбрать вариант, но только смириться с последствиями его реализации. Часто наиболее важные факторы находятся вне нашего влияния и контроля. Поэтому становится понятно, что разные лица, принимающие решения, имеют разные взгляды на один и тот же вариант и его вероятные последствия. Например, необходимо решить, проводить ли радикальную реорганизацию структуры крупного филиала организации.

Анализ допустимых альтернативных решений предполагает формирование набора эффективных решений. Независимо от способа (варианта) формирования и выбора допустимых альтернатив, определение эффективных решений требует анализа сформированного набора допустимых альтернатив, чтобы сузить их до 2-3 наиболее эффективных решений (из набора допустимых), определив их предпочтения по ресурсоэффективности, минимальному времени и более высокой вероятности решения задачи. Для этой цели обычно используются процедуры анализа опционов:

Определить степень достижения целей.
A (количественная) оценка ресурсов, необходимых для осуществления.
Определение (оценка) вероятности реализации.
Прогнозирование последствий (прямых и косвенных).

В качестве критериев оценки эффективности выбранного решения используются: вид и объем ресурсов, степень достижения цели (вероятность устранения задачи) и время реализации решения. Определение набора вариантов эффективного решения предполагает использование прибора для определения абсолютной и относительной оценки эффективности решения. Это включает в себя сравнительную оценку вариантов с точки зрения затраченного времени и ресурсов, а также вероятности решения проблемы. По результатам данной оценки выбираются наиболее эффективные с точки зрения сроков реализации, ресурсов, необходимых для реализации, и вероятности решения (устранения) проблемы альтернативы, которые формируют комплекс эффективных решений. Наличие их набора обусловлено неоднозначным предпочтением того или иного варианта по трем рассматриваемым критериям предпочтения (оценки).

Критериями результативности, принятыми для расчетов, являются показатели, через числовое значение которых можно сделать выводы о степени достижения поставленных целей при реализации принятого решения. Эти критерии служат показателями степени достижения целей в области управления и результатов деятельности организации. Критерии эффективности включают показатели, которые отражают объективную сторону результатов управления и субъективное отношение людей (имеющих очень конкретные цели) к управлению и помогают принимать правильные решения. Поэтому для объективной оценки эффективности решения необходимо определить набор показателей, характеризующих основные грани (края «скелета») системной управленческой деятельности. В этом случае можно сделать определенные количественные и качественные выводы о целесообразности функционирования системы управленческих решений и принятых решений. В то же время система критериев должна быть единой, т.е. показатели не должны противоречить друг другу по содержанию и математике. Показатели должны быть увязаны таким образом, чтобы они могли служить ориентиром в отношении более общих критериев.

Таким образом, принятие решений является преднамеренным выбором из числа имеющихся вариантов или альтернатив для руководства действиями, которые сокращают разрыв между нынешним и будущим желательным состоянием организации. Процесс выбора потенциально эффективных решений осуществляется при условии, что среди множества альтернативных решений всегда есть несколько схожих. Альтернативное решение оценивается по многим критериям.

Выбор альтернативы на примере страховой компании

Рассматриваемая страховая компания работает на рынке более четырех лет и предлагает широкий спектр услуг по страхованию жизни, имущества, производства, капитальных вложений и т.д. Компания занимает стабильную позицию в области страховой деятельности.

Для осуществления своей деятельности компания располагает необходимыми финансовыми ресурсами и квалифицированным персоналом. Компания насчитывает 50 сотрудников и располагает квалифицированным персоналом для работы на требуемых должностях. Уставный капитал организации составляет 500 тыс. долл. Большая ее часть расходуется на приобретение офиса, подбор специалистов и рекламу. Предприятие расположено в Минске, с 2 офисными зданиями, одно из которых находится в центре города (штаб-квартира). Эта компания является обществом с ограниченной ответственностью.

Для каждого вида страхования разработана четкая система контроля за юридической корректностью договоров, выполнением обязательств, своевременностью платежей и создана специальная база статистических данных.

Для реализации проекта был создан интернет-магазин мгновенного страхования по всем видам услуг компании, также реализация проекта осуществляется в офисах этой компании.

В настоящее время перед организацией стоят новые задачи, а именно: расширение сферы деятельности, открытие филиалов в других городах Республики Беларусь, сотрудничество с другими страховыми компаниями, внедрение новых видов услуг.

Безусловно, реализация поставленных задач потребует определенных экономических затрат и организационных усилий. С точки зрения масштабов мер ситуацию можно классифицировать как общесистемную, поскольку главная глобальная проблема затрагивает всю организацию.

Объем услуг, предлагаемых этой компанией, учитывая ее положение на страховом рынке, уже полностью удовлетворяет потребности населения развитой области. Поэтому в сложившейся ситуации (невозможность привлечь старых клиентов) необходимо принять определенные меры по привлечению новой клиентуры.

Это вызывает следующие проблемы:

Отсутствие клиентов
Отсутствие филиалов по регионам
Недостаточная осведомленность потребителей о новых возможностях для бизнеса
Слабое сотрудничество с другими компаниями (перестрахование)
Отсутствие рекламы.

Сложность заключается в том, что потребитель не проинформирован о скором появлении нового вида услуг нашей компании. В связи с этим возникает проблема организации эффективных рекламных мероприятий, направленных на решение указанной выше сложности. Следует отметить, что промо-акции включают в себя достаточно широкий спектр методов воздействия на потенциальных клиентов.

Таким образом, перед компанией стоит ряд задач, требующих эффективных управленческих решений.

Процесс принятия управленческих решений на примере страховой компании

Процесс подготовки и принятия решений руководством страховой компании состоит из нескольких этапов:

Сбор необходимой информации и анализ ситуации;
Определите цель (проблему), зависящую от конкретной ситуации;
Разработайте возможные варианты, чтобы выбрать, обосновать и сформулировать оптимальный вариант решения.

Выбор цели — один из самых ответственных моментов в процессе развития и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика организационного развития, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и действий.

Для менеджера и профессионалов важно различать актуальную главную проблему и второстепенную, потому что если больше внимания и времени уделяется решению второстепенных проблем, то трудно рассчитывать на успешное достижение конечной цели. При принятии конкретного решения менеджер должен предвидеть возможную связь явлений и событий, определить основные цели, подцели и порядок их достижения, степень использования реальных возможностей — это первый этап принятия решения.

Целями этого проекта являются:

Расширение сферы деятельности,
Открытие филиалов в других городах Республики Беларусь,
Сотрудничество с другими страховыми компаниями,
Внедрение новых видов услуг .

В процессе управления формулируются глобальные цели, которые затем ранжируются в соответствии со степенью важности, сроками реализации и т.д.. Со временем они становятся детализированными и образуют своего рода цели более низкого уровня как средство достижения поставленных целей. Этот набор целей формирует своеобразное «дерево целей», которое фиксирует их иерархию, внутренние взаимоотношения и подчиненность.

Как видно общей целью компании на данный момент является расширение сферы деятельности.

В соответствии с целями компании и имеющимися проблемами, для руководства должен быть подготовлен ряд вариантов решений.

В настоящее время основной проблемой компании является организация рекламной деятельности.

Для определения вариантов решений был выбран метод коллективного решения. Был выбран список участников, состоящий из группы компетентных независимых экспертов.

Для определения количества возможных решений использовался мозговой штурм.

В результате были выведены следующие альтернативы:

Участие в выставке
телевизионная реклама
Радиоролик
Реклама в журнале
объявление в газете
Флайер
интернет-реклама
Конференция, семинар
Доска объявлений
Реклама в метро.

Недостоверность выбора этого метода в нашем случае обусловлена характерной областью его применения, которая заключается в разработке управленческих решений, связанных с формированием прогнозов развития объекта, будущего состояния внешней среды и оценки его реакции на выбор наиболее предпочтительной с точки зрения объективной неопределенности альтернативы.

Формы рекламы, сформулированные и объясненные выше, представляют собой набор возможных альтернатив решения проблемы отсутствия рекламных действий. Каждая из альтернатив является независимой, т.е. любое действие с одной не влияет на качество других. Все предложенные альтернативы необходимо сравнить или оценить на следующем этапе, а затем выбрать наилучший вариант. Оценка предполагает выявление негативных и позитивных сторон рассмотренных альтернатив и установление определенной степени компромисса между ними. Используются как количественные, так и качественные, т.е. нематериальные меры.

Следует отметить, что полезно использовать комбинацию (сложную) из нескольких рекламных носителей, получивших лучшие рейтинги в исследовании.

Затем представленные альтернативные варианты были обсуждены с помощью интуитивно понятного логического анализа, после чего была дана качественная оценка представленных вариантов. Были рассмотрены такие показатели, как стоимость рекламы и ее потенциальная эффективность.

В результате на стол менеджера было поставлено несколько проектов. Он не принял индивидуального решения, а собрал всех специалистов департаментов, которые работали над этой проблемой. На совместном заседании было выработано приемлемое для всех решение, и были выбраны следующие решения.

телевизионная реклама
интернет-реклама
Доска объявлений

В данном примере четко видны все три этапа принятия бизнес-решений: прояснение проблемы, выход из плана решения (разработка альтернативных решений) и реализация решения.

Пути совершенствования отбора альтернатив управленческих решений в компании

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и, как следствие, повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научных подходов, моделей и методов принятия решений. В ходе проведенного анализа организации разработки и принятия управленческих решений в имитируемой страховой компании могут быть предложены следующие направления совершенствования процесса принятия решений:

применять экономико-математические методы при разработке и обосновании решений наряду с эвристическими, статистическими и графическими методами.
Руководителям и специалистам необходимо шире использовать различные технические инструменты для мониторинга выполнения решений.
Важно, чтобы решаемые проблемы идентифицировались с участием тех, кто заинтересован в их решении, т.е. самого руководителя.

Если в формулировании задач и выборе путей их решения задействованы только системные аналитики (управление персоналом, подготовка решений, специалисты информационно-аналитических служб, экономических и других подразделений организации), то результаты их работы часто не признаются руководителем.

Большинство менеджеров, работая со своими системными аналитиками над проблемой, обнаруживают проблемы и возможности, о которых они ранее не знали и которые стали очевидны только в ходе самого процесса.

Таким образом, остается мало возможностей для улучшения организации принятия корпоративных решений и их реализации в исследуемой организации.

Принятие управленческих решений является неотъемлемой частью деятельности любой компании. Эффективность работы предприятий зависит от качества принимаемых управленческих решений. Проблема принятия решений является фундаментальной, которая определяется ролью, которую играют решения в любой области человеческой деятельности. При принятии управленческих решений используются различные методы.

В данной работе обсуждаются основные методы выбора альтернатив управленческих решений. Как уже говорилось, методы делятся на индивидуальные и коллективные. Выбор метода зависит от сложности ситуации и других условий.

Также была рассмотрена важность и необходимость оценки альтернатив управленческих решений по критериям реализма и эффективности. Цель этого этапа — проверить, какое влияние окажет внедрение предлагаемых альтернатив на существующую систему (компанию).

В документе рассмотрен пример внедрения методов принятия управленческих решений. В качестве примера была приведена имитационная компания, оказывающая страховые услуги. Эта компания приняла решение, основываясь на методах построения «дерева целей» и «мозгового штурма».

Для улучшения процесса принятия решений компания должна также использовать другие методы принятия решений, такие как эвристические, статистические, графические, экономико-математические методы. Необходимо также более адекватно выбирать метод коллективного или единоличного принятия решений в зависимости от условий и сложности проблемы.

Принятие управленческих решений — это процесс анализа, оценки и прогнозирования ситуации, поиска и согласования оптимальной альтернативы для достижения поставленных целей.

Процесс принятия управленческих решений — это процесс выбора наиболее эффективного из множества альтернатив лицом, принимающим решение.

В идеале необходимо построить «массив альтернатив» — определить все возможные варианты решения конкретной задачи. На практике, однако, менеджер редко имеет достаточно знаний или времени, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому, как правило, ему приходится ограничивать количество возможностей сравнения несколькими наиболее подходящими альтернативами.

Выбор альтернатив и оценка

После создания списка возможных решений необходимо оценить каждую из альтернатив.

Оценка альтернативных вариантов управленческого решения заключается в определении преимуществ и недостатков каждого из них и возможных последствий их выбора.

Поскольку каждая альтернатива имеет некоторые негативные последствия, почти каждое управленческое решение разрабатывается как компромисс.

Для сравнения вариантов можно использовать критерии, установленные на этапе формулирования ограничений. Некоторые из критериев отбора могут быть выражены количественно, другие — качественно. Если одна из альтернатив не отвечает ни одному из установленных критериев, ее нельзя считать реалистичной.

После оценки альтернатив менеджер должен выбрать альтернативу с наиболее благоприятными рейтингами и последствиями.

Л. Планкетт и Г. Хейл предложили следующую градацию решений в зависимости от количества альтернатив:

Двоичный — когда решение имеет два альтернативных действия (либо «да», либо «нет»;
Стандартное решение, когда под вопрос ставится только несколько альтернатив;
Мультиальтернативные решения, имеющие достаточно большое (но не бесконечное) количество альтернатив;
Непрерывные решения, в которых выбор производится из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся контролируемых переменных.

Для выявления и ограничения альтернативных вариантов управления следует использовать ряд требований:

Наличие взаимоисключающих альтернатив;
Альтернативы должны быть описаны теми же самыми условиями;
Обеспечение полноты набора альтернатив.

Основные вопросы, которые усложняют процесс разработки и принятия управленческого решения:

Предвзятость или отсутствие информации;
свои собственные недостатки и предпочтения;
слабость его собственного руководства;
Неспособность организовать процесс принятия и реализации решений.

Для обеспечения эффективности процесса разработки и принятия управленческих решений можно сформулировать ряд рекомендаций:

Человек никогда добровольно не берет на себя ответственность, и от него не следует ожидать этого;
Процесс согласования управленческих решений не следует оставлять на произвол судьбы, чтобы избежать влияния на этот процесс различных сбивающих с толку факторов;
Вам необходимо совершенствовать свои теоретические знания не только с точки зрения управленческих аспектов, но и с точки зрения специфики каждого производственного процесса в вашей организации.

Истинная ценность решения становится очевидной только после его реализации.

Для успешного решения задачи с выбранной управленческой альтернативой необходимо эффективно мотивировать всех исполнителей в процессе внедрения решения.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: