Алгоритм разработки управленческого решения - Этапы разработки управленческих решений

Оглавление:

Процессы принятия управленческих решений (ПУПР) имеют особое значение для управленческой деятельности.

Принятие решений — это преднамеренный выбор курса действий или альтернатив из числа имеющихся вариантов, которые сокращают разрыв между нынешним и будущим желательным состоянием организации. Этот процесс включает в себя множество различных элементов, но он обязательно включает в себя такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения, как выбор альтернатив.

Этот процесс лежит в основе организационного планирования, поскольку план представляет собой ряд решений о том, как распределять ресурсы и направлять их использование на достижение организационных целей.

Управленческое решение — это выбор альтернативы, то есть способа принятия решения. Это неотъемлемая и неотъемлемая часть всей работы любого руководителя.

Поэтому целью данной работы является анализ эволюции управленческих решений.

Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи:

Рассмотреть ключевые этапы разработки управленческих решений;
возглавить подготовку к разработке управленческого решения;
анализировать разработку управленческого решения.

Принятие решений — это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшей альтернативы для достижения цели.

Следовательно, принятие решения — это процесс, в ходе которого лицо, принимающее решение, выбирает наиболее эффективный вариант из набора альтернатив.

Этот процесс представляет собой деятельность, осуществляемую по определенной технологии, с использованием различных методов и технических средств, направленных на решение конкретной управленческой ситуации, формирование и последующую реализацию воздействия на объект управления. С организационной точки зрения этот процесс представляет собой серию регулярных последовательных стадий в определенной временной и логической последовательности, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждый этап соответствует конкретным рабочим действиям, направленным на разработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса принятия решений и реализации.

Этапы разработки управленческих решений

На каждом уровне менеджер должен справляться с шквалом решений. Некоторые решения похожи на те, которые принимались раньше, другие совершенно новые, но настолько важные, что их необходимо тщательно продумать. Иногда решения должны приниматься самостоятельно, иногда в сотрудничестве с другими.

Типичные процессы принятия решений, осуществляемые в различных сферах деятельности, имеют много общих черт, поэтому необходима универсальная «типичная» схема процесса принятия решений, определяющая наиболее подходящий набор и последовательность действий. Эту схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм разработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий руководителя в часто возникающих проблемных ситуациях.

Типичный процесс принятия решения включает: предварительную постановку задачи; определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности; идентификацию и определение ограничений; подготовку списка альтернатив и их предварительный анализ для устранения явно неэффективных; сбор управленческой информации и прогнозирование будущих изменений параметров решения; точную постановку задачи; анализ и выбор метода решения и разработку алгоритма решения; разработку модели решения, включающей оценку эффективности

М. Мескон и Ф. Хедури представляют процесс принятия решения в виде пятиэтапного процесса, за которым следует выполнение решения и обратная связь, и отмечают, что фактическое количество этапов определяется самой проблемой.

Необходимость разработки управленческого решения возникает тогда, когда проблема выявлена. Наличие проблемы (критическое несоответствие между желаемым и фактическим состоянием) является фактором, активизирующим управленческие усилия.

Существует два подхода к определению проблемы. Согласно первому, проблема — это ситуация, при которой поставленные цели не достигаются. Во втором случае существующая потенциальная возможность рассматривается как проблема. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении расхождения между существующим и желаемым значением эффекта. Это критическое значение определяется для каждой конкретной ситуации с использованием типичных представлений. Индикатор проблемы — это когда один или несколько параметров эффекта достигают критического значения.

Проводится разграничение:

Осознание проблемы — обнаружение ее существования в результате контроля над деятельностью или изучения возможностей рынка. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив деятельности организации и ее руководителей;
Определение проблемы — ответы на вопросы: что на самом деле происходит в организации, каковы причины происходящего и что за этим стоит. Определение и последующая формулировка проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее по другим проблемам. Кроме того, очень важно, чтобы все люди, участвующие в разработке управленческого решения, одинаково (четко) понимали природу проблемы.

Приоритизация проблемы может основываться на: последствиях проблемы; влиянии проблемы на организацию; срочности решения проблемы и временных ограничениях; мотивации и наличии соответствующих навыков у участников; возможности решения проблемы без участия руководства или в ходе решения других проблем.

Как только обнаруживается факт критического расхождения между заданными (или желаемыми) и наблюдаемыми значениями параметров системы, проблема диагностируется.

Давайте подробнее рассмотрим этапы процесса принятия решений.

Диагностика проблемы — анализ значений и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью определения причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы (уровня исполняемых функций, структуры или параметров), на котором возникла проблема и которая может быть устранена. Диагностика должна основываться на знании функции и агрегатной структуры и параметров объекта управления при нормальной эксплуатации.

Первым шагом в диагностике сложной проблемы является распознавание и выявление симптомов трудностей или возможностей. Термин «симптом» используется здесь в очень медицинском смысле. Некоторые распространенные симптомы болезни в организации — это низкая прибыль, плохая текучесть кадров, производительность и качество, чрезмерные затраты, многочисленные конфликты и высокая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например, чрезмерные расходы и низкая прибыль.

Второй этап — определение причин проблемы. Для этого необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (связанную с организацией) информацию, для чего можно использовать как формальные методы (вне организации — анализ рынка, внутри организации — компьютерный анализ финансовой отчетности, интервью, приглашение бизнес-консультантов или опросы сотрудников), так и неформальные методы (беседы о ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только соответствующую информацию, т.е. данные, относящиеся только к конкретной проблеме, человеку, цели и периоду времени. Из-за сложных контактов и тесных отношений в организации часто трудно определить проблему. Например, работа менеджера по маркетингу влияет на работу менеджера по продажам, прорабов по производству, отдела исследований и разработок и каждого другого человека в организации. В большой организации могут существовать сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильное определение проблемы и постановка цели на основе анализа проблемы — это половина пути к решению, но это трудно применить к организационным решениям. В результате сама диагностика проблемы часто становится многоступенчатым процессом с промежуточными решениями.

Третий шаг — определить природу проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку он определяет выбор основных подходов к ее решению.

Проблема функциональна по своей природе, если она проявляется на уровне функций организационной и производственной системы и может быть решена соответствующим образом, т.е. если ее решение возможно:

при внедрении нового продукта или услуги;
с изменениями в рыночном секторе;
в изменении положения и характера отношений с поставщиками (формирование вертикально-интегрированных структур — регрессивная интеграция), конкурентами (горизонтальная интеграция), системой распределения (прогрессивная интеграция);
в случае смены владельца;
в случае изменений в отрасли деятельности и других изменений, влияющих на рабочие основы организационно-производственной системы.

Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, которые требуют реструктуризации и изменения всей организационной и производственной системы в целом. При изменении функций также должны изменяться структура и значения параметров.

Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена путем изменения структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Может возникнуть необходимость в структурных изменениях:

когда меняется маркетинговая стратегия;
Разработка нового продукта, аналогичного уже произведенному;
Переход к новому типу договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.д.).

Проблема носит параметрический характер, если ее можно решить только путем изменения параметров организационно-производственной системы.

Комбинация наблюдаемых несовпадений критических параметров может быть использована для оценки того, является ли проблема внешней или внутренней. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров и входные параметры в норме, то проблема внутренняя. Если есть критическое несовпадение входных и выходных параметров одновременно, то проблема, безусловно, внешняя и могут быть и внутренние причины.

Следует отметить, что изменение функций обычно требует больше ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры требует больше ресурсов, чем изменение параметров.

Очень важным условием правильного формирования альтернатив решения и выбора наиболее предпочтительной из них является определение граничных условий и формулировка критериев решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных менеджеров. Можно выделить следующие общие ограничения: Ограничения недостаточности (нехватка ресурсов); ограничения человеческих ресурсов (недостаточное количество работников с необходимыми навыками и опытом); финансовые ограничения (невозможность получения ресурсов по приемлемым ценам); ограничения научно-технического прогресса (потребность в технологиях, которые еще не разработаны); ограничения рынка (жесткая конкуренция); правовые и морально-этические ограничения (законы и морально-этические нормы поведения); ограничения полномочий.

В целом, существует меньше ограничений для крупных организаций, чем для малых или тех, которые страдают от множественных ограничений.

В дополнение к ограничениям, менеджер должен определить стандарты, по которым будут оцениваться альтернативные варианты, т.е. должна быть определена мера для сравнения альтернативных вариантов. Такими критериями для присуждения контракта компании-производителю могут быть:

Качество продукции;
Оптовая цена;
сроки исполнения контракта;
Корпоративный имидж;
Дополнительные услуги.

Также очень важно учитывать приоритет критерия, так как это также определит выбор решения.

В идеале было бы желательно выявить все возможные альтернативы решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». На практике, однако, руководитель редко обладает достаточными знаниями или временем для формулирования и оценки каждой альтернативы, поэтому он имеет тенденцию ограничивать количество возможных сравнений несколькими альтернативами, которые кажутся наиболее подходящими.

Для этого часто используется метод морфологического анализа (морфологическое картирование). Углубленный анализ сложных проблем необходим для разработки нескольких по-настоящему разных альтернатив.

После составления списка вариантов решений переходите к оценке каждого из них. Оценка альтернатив включает в себя определение преимуществ и недостатков каждой альтернативы и возможных последствий ее выбора. Из-за неизбежных негативных последствий, связанных с каждой альтернативой, почти все основные управленческие решения разрабатываются с учетом компромиссов.

Для сравнения решений используются критерии принятия решений, определенные на этапе ограничения и формулировки критериев. Некоторые из критериев отбора являются количественными, другие — качественными. Если альтернатива не может соответствовать одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя считать реалистичной.

Все решения должны быть представлены в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это было в той же форме, в которой выражается цель. Для успешной реализации управленческого решения также должны быть выполнены следующие условия:

Убедитесь, что лучшие исполнители достаточно мотивированы;

Предотвратить возможность предвзятости в восприятии среди лиц, принимающих решения, и вытекающий из этого риск нанесения ущерба.

Важным соображением при оценке решений является определение вероятности того, что каждое решение будет выполняться в соответствии с намерением. Лицо, принимающее решение, включает вероятность в оценку, учитывая степень неопределенности или риска. Ниже рассматриваются критические аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска.

После тщательной проработки предыдущих этапов разработки управленческих решений, взвешивания и оценки альтернативных решений менеджер выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Со сложными проблемами часто приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти наилучшее решение, так как время ограничено и не вся соответствующая информация и все альтернативы могут быть учтены, поэтому менеджер выбирает решение, которое, очевидно, является наиболее приемлемым, хотя и не обязательно лучшим из возможных.

Реальная ценность решения становится очевидной только после его реализации. Для успешного решения проблемы с выбранной альтернативой необходимо эффективно организовать и мотивировать исполнителей в процессе реализации решения.

После принятия решения необходимо установить обратную связь для мониторинга и обеспечения того, чтобы фактические результаты соответствовали тому, что было запланировано на момент принятия решения. На этом этапе измеряется и оценивается влияние решения, или же сравниваются фактические результаты с тем, что руководитель надеялся достичь. Обратная связь — это информация о том, что происходило до, во время и после принятия решения. Это позволяет менеджеру корректировать действия, не причиняя значительного вреда.

Таким образом, в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникации, внутренней культурой. Однако общая характеристика каждого процесса принятия решений заложена в основу технологии развития и принятия решений, которая используется в каждой организации.

Подготовка разработки управленческого решения

Первый блок шагов в разработке управленческого решения включает в себя такие шаги, как получение информации о ситуации, постановка целей, разработка системы оценки, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации.

Давайте посмотрим на них поближе.

Получение информации о ситуации. Современные технологии принятия управленческих решений, включая возможность экспертной оценки, позволяют лицу, принимающему решение (ДМ), учитывать основные аспекты взаимодействия «ситуация — ДМ» путем использования качественных и количественных оценок как формализуемой, так и неформализуемой составляющей той ситуации, в которой ДМ осуществляет активные управленческие действия.

Помимо количественных данных, для адекватного представления ситуации обычно используются качественные данные. Это обеспечивается использованием широкодоступных экспертных технологий при принятии решений.

Полученная информация о ситуации с принятием решения должна быть достоверной и достаточно полной. Неточная или неполная информация может привести к ошибочным и неэффективным решениям. Не менее сложным является наличие избыточной информации, так как проблема заключается в выборе информации, которая действительно представляет интерес и важна для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

При получении и обработке информации о ситуации принятия решения целесообразно подготовить аналитический материал, отражающий основные черты и тенденции развития ситуации. Разумеется, такой аналитический материал должен быть подготовлен специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в той области, к которой относится ситуация принятия управленческих решений.

Определение целей. Очень важно определить цели организации. Только после их определения можно провести определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, которые влияют на развитие ситуации.

При принятии важных решений, последствия которых могут играть важную роль в их осуществлении, необходимо четко представлять цели, которые организация хочет достичь. Были разработаны и использованы методы создания деревьев целей, которые позволяют определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, которые позволяют оценить степень достижения целей.

Деревья целей часто используются в программно-ориентированном планировании структур федерального уровня, корпораций, промышленных и финансовых групп, компаний при разработке крупных проектов и программ.

Четкое определение цели является неотъемлемой частью процесса управления.

Приоритизация целей важна, поскольку опыт показывает, что в реальном управлении необходимо принимать решения.

Не следует чрезмерно распылять усилия; ресурсы, выделяемые на функционирование организации, как правило, ограничены.

При определении целей организации важно четко представлять себе, как они могут быть достигнуты.

Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, или оно может разрабатываться коллективно советом директоров, топ-менеджерами и так далее.

В настоящее время разработаны методы построения результирующих целевых деревьев и деревьев критериев, основанных на коллективной экспертизе, для случаев, когда мнения специалистов, формирующих цели организации, могут различаться.

Разработка системы оценки. В процессе разработки управленческого решения очень важна адекватная оценка ситуации, ее различных аспектов, которые должны учитываться в процессе принятия решений, что приводит к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации часто целесообразно формировать индексы или показатели, характеризующие состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие.

Например, индекс Доу Джонса (индикатор) — фондовый индекс, позволяющий оценить движение ресурсов фондового рынка, характеризует состояние активности на фондовом рынке.

В зависимости от цели анализа ситуации, показатели могут быть сформированы специально. Однако нет необходимости формировать специальные показатели для определения состояния и изменения температуры воздуха или прибыли предприятия. Достаточно использовать любую шкалу измерения температуры или данные, которые появляются в соответствующей строке баланса предприятия.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т.д. определяется регулярно рассчитываемыми и часто публикуемыми публичными рейтингами.

Рейтинги могут также использоваться для определения степени влияния политиков, бизнесменов, популярности топ-спортсменов и др.

Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, выставленных на конкурс или конкурс; сравнительная оценка при принятии решения о финансировании проектов, программ, работ; сравнительная оценка альтернативных решений.

Установление приоритетов играет основополагающую роль в стратегическом планировании, разработке стратегии и тактики компании и т.д.

Методы оценки используются при оценке недвижимости, земли, бизнеса, нематериальных активов, во многих ситуациях управления сложными объектами, для сравнительной оценки предпочтений альтернативных вариантов мер контроля и их результатов и т.д.

Вышеуказанные ситуации, в которых используются оценки разных типов, как правило, основаны на одних и тех же методах оценки, которым предшествует построение соответствующих систем оценки.

Система рейтингов формируется как для индивидуального, так и для коллективного сравнительного рейтинга.

Состав системы оценки включает в себя: Критерии, характеризующие объект оценки; шкалы, используемые для оценки объекта по каждому критерию; принципы отбора, определяющие общую оценку на основе рейтингов значений критериев для данного объекта или сравнительную оценку предпочтений альтернативных вариантов.

Соответствующие варианты рейтинговых систем используются как для расчета индексов и рейтингов, так и для определения приоритетов и сравнения альтернатив в целом ряде ситуаций принятия решений.

Ситуационный анализ. Как только вы получите необходимую информацию о ситуации и узнаете, чего пытается достичь организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей ситуационного анализа является выявление факторов, определяющих динамику развития.

Во-первых, проводится содержательный анализ и на качественном уровне выявляются ключевые моменты для определения факторов, к которым ситуация чувствительна с точки зрения степени и типа воздействия.

Для того чтобы определить динамику ситуации под влиянием определенных факторов, необходимо перейти к количественным методам и рассмотреть количественное представление факторов в виде переменных, значения которых могут меняться в той или иной области в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Специально разработанные методы, такие как факторный и корреляционный анализ, многомерное масштабирование и т.д., могут быть использованы для определения факторов, определяющих развитие ситуации.

Можно также использовать методы, позволяющие идентифицировать факторы, определяющие эволюцию ситуации, в целом, и установить их сравнительную значимость, взвешивая в процессе формирования динамики ситуации, а также характер ее воздействия.

Там, где существуют индексы или переменные, рекомендуется также определить пороговые значения, которые, в случае их превышения или приближения, должны вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны ЛДП.

Полезно анализировать и оценивать устойчивость ситуации к изменениям значений факторов, которые оказывают наибольшее влияние на ее развитие, или факторов, значения которых изменяются под влиянием эффектов управления.

Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить основные проблемы, на которые следует обратить внимание в первую очередь при целевом управлении процессом, а также характер их воздействия. Это задача диагностики ситуации.

На основе ситуационного анализа выявляются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и вытекающие из этого проблемы. Решение этих вопросов необходимо для предотвращения нежелательного развития событий.

Достижение целей, поставленных перед организацией (если только цель не заключается в поддержании уровня уже достигнутых результатов), обычно требует конкретных действий руководства для обеспечения того, чтобы ситуация развивалась в желаемом направлении.

Это может быть повышение рентабельности компании, завоевание новых рынков, ввод в эксплуатацию новых технологических линий и т.д..

Состояние принятия решений и характер изменений должны быть правильно оценены, чтобы можно было принимать решения и предпринимать действия для достижения желаемого состояния ситуации.

Надлежащему пониманию ситуации способствует выявление: основных возникающих проблем; закономерностей, в соответствии с которыми она развивается; механизмов, с помощью которых может быть направлена ее эволюция; ресурсов, необходимых для активации этих механизмов; активных компонентов ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать значительное, а порой и решающее влияние на ее эволюцию.

Адекватная диагностика ситуации в значительной степени способствует принятию эффективных управленческих решений.

Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль в принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предложенных альтернативных решений.

Без прогнозирования хода событий невозможно управлять. Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчета прогнозов не всегда могут быть применены.

Более того, во многих сложных ситуациях мы не всегда располагаем достаточно достоверной статистической информацией для составления прогноза.

Таким образом, по указанным выше причинам возникает проблема применения экспертных методов прогнозирования, в большей степени ориентированных на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Особенно перспективны возможности использования метода разработки экспертных кривых, которые могут быть использованы для описания динамики прогнозируемого развития объекта экспертизы.

Разработка управленческого решения

Проблема организационного обеспечения организационной деятельности является одной из основных проблем при разработке управленческих решений. Каждая компания — от небольшой ремонтной мастерской до крупной промышленной корпорации — имеет организационную структуру. Структура как состав и соединение звеньев в системе управления может создать комфортные условия для работы или, наоборот, трудности в своевременном получении необходимой информации, в налаживании коммуникации, могут дублировать или «терять» необходимые полномочия и многое другое, что способствует жизни организации. Именно эта структура диктует процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Известно, что интерфейсы между подразделениями должны быть установлены для гармонизации различных тем, что возникают сложные потоки документальной информации. Именно поэтому так важно сформировать такую организационную структуру, которая позволила бы свести к минимуму возникающие проблемы. Это позволит повысить скорость подготовки управленческих решений, уменьшить поток документов и поддержать разработку адекватных процедур принятия решений.

Многие работы зарубежных и российских исследователей посвящены созданию эффективной структуры. В целом, все разработанные методы организационного структурирования предполагают разделение процесса управления на отдельные задачи с последующей координацией действий по их решению.

Несмотря на большое количество публикаций о разработке, совершенствовании и развитии процессов структурирования (реструктуризации), идеальный способ построения эффективной структуры пока не найден.

Рассмотрим некоторые пути развития структуры, основанной на функциональной технологии производства.

Управление структурированием проходит следующие этапы: Анализ характеристик организации как системы; определение функций, раскрывающих содержание процесса управления; рассмотрение функций и цикла принятия решений.

Анализ организационных характеристик как системы позволяет определить и сформулировать доминирующие функции управления объектами, выявить их содержание и тем самым обозначить основные виды управленческой деятельности (часто называемые специальными функциями): Управление производственными процессами, финансами, маркетингом, продажами продукции.

Определение функций, раскрывающих содержание процесса управления конкретной организацией, в соответствии с общими функциями: Планирование, организация, координация, мотивация и контроль. С ними связаны инструкции к действию, цели, задачи и «простой» ответ на вопрос: «Кто и что делается для достижения целей?».

Содержание цикла принятия решений представляет собой последовательное и комплексное осуществление разработанных и распределенных специальных управленческих функций в соответствии с подготовкой, принятием, осуществлением, контролем и оценкой принятого управленческого решения.

В зависимости от конкретных целей разработки решений, функции цикла принятия решений могут выполняться различными подразделениями (дезагрегированными, в зависимости от предполагаемой структуры и полномочий), одним подразделением (департамент стратегического развития) или агрегированными (например, департамент стратегического развития вместе с планово-экономическим департаментом). В зависимости от характера управленческого решения, департамент (несколько департаментов) может осуществлять один этап процесса развития (подготовка) или два (подготовка и принятие, принятие и оценка и т.д.).

Факторы рассматриваются в соответствии со следующей методологией проектирования.

Разработка стратегической цели организации осуществляется руководством на основе исследований, затрагивающих продукт и организацию в целом. Цель должна включать в себя информацию о продукте и системе в целом.

В соответствии с разработанной стратегической целью и производственными возможностями создается ассортимент продукции. В случае большого количества продукции определяется: заказ, дата запуска и все сопроводительные нормативные документы.

Подцели формируются на основе прогноза изменения внутренней и внешней среды предприятия (или его подразделений, если предприятие крупное). Они отражают основные требования к продукту (иногда они выступают в качестве ограничения характеристик продукта или необходимости дополнительной организации обеспечения качества); определяются отношения с поставщиками, посредниками, заказчиками; составляется прогноз деятельности конкурентов. Кроме того, уточняются внутренние потребности, мотивация и стимулы бизнес-подразделений.

«Целевое дерево», сформированное на предыдущих этапах, обрабатывается в «дерево функций». Для каждой из фаз жизненного цикла (от разработки идеи до выхода на рынок, от «умирания» до выхода на рынок) каждого продукта или ассортимента должны быть разработаны детальные планы действий по изменению (исходя из общих и специфических функций).

Осуществляется разложение функций по структурным элементам, определяются взаимосвязи между структурными элементами для обеспечения производства продукта в условиях изменения; организационная структура предназначена для обеспечения эффективного функционирования всех элементов системы.

Определяется цикл управления (его продолжительность, параметры контроля и изменений), общий процесс управления согласовывается с деятельностью всех подразделений.

Разрабатывается наиболее эффективный способ делегирования полномочий, распределяются права, обязанности и ответственность за разработанные и принятые решения, указываются лица, принимающие решения, и их статус.

Другой подход к структурированию процесса разработки управленческих решений основан на использовании технологии программно-целевого управления (если приоритет программы может изменить структуру организации, ранее принятые цели и программы, изменить ранее использованную технологию). Такие технологии разработки управленческих решений типичны для крупных организаций, ориентированных на рыночные изменения.

Прогнозирование организационной модели и развитие целевой структуры на уровне топ-менеджмента формируется в два этапа: первый — формирование начального варианта(ов) целевой и функциональной структуры, второй — оценка, анализ, корректировка или выбор оптимального варианта структуры из разработанных на первом этапе. Каждый из этапов, в свою очередь, можно разделить на подэтапы.

При первоначальной разработке структуры целей и функций возможны два случая: разработка целей и функций топ-менеджментом (как правило, это наиболее общие цели и функции) и разработка целей и функций как предложений исполнителей («снизу»).

Менеджер, вовлеченный в процесс развития на начальном этапе, может заранее сформулировать такие требования к структуре, которые помогут реализовать его личностные качества.

Под принятием решений понимается процесс принятия управленческих решений, которые были созданы в организации в соответствии с ответственностью и полномочиями. Этот процесс чаще всего отражается в уставах, положениях организации, департамента, отдела и является одним из способов реализации административной власти.

Часто сама административная власть отождествляется с полномочиями (ответственность и право) принимать решения.

Процесс определения уровня и сферы ответственности очерчивает уровень ответственности каждого руководителя и создает определенный «лабиринт ответственности».

При разработке лабиринта ответственности можно использовать набор объективных закономерностей между количеством административных полномочий и численностью работников (исполнителей).

Степень прямого административного влияния снижается по мере увеличения численности работников (исполнителей).

Степень прямого административного влияния снижается по мере увеличения временных рамок плана (важно для решений, связанных с организационным развитием).

Степень прямого административного воздействия на подчиненных снижается с увеличением числа конфликтующих целей (важно для определения уровня детализации решений в условиях неопределенности).

В любом случае, есть хорошее эмпирическое правило: «стоп — смотри — слушай».

Четкие руководящие принципы и общие цели повышают степень административного воздействия.

Поэтому при определении структуры важно учитывать эти закономерности.

Но конструктивное проектирование основано не только на узорах. Еще до принятия решений можно определить структурные проблемы, используя методологию прогнозирования проектов.

Таким образом, управленческое решение является результатом анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели системы управления.

Разработка решений включает в себя разработку объекта контроля и выбор регуляторных воздействий на него с целью достижения определенных технико-экономических показателей.

Решение является результатом оценки ситуации посредством обработки информации и действует как продукт управленческой работы, а информация в этом случае становится предметом работы. Все решения должны быть подчинены главной цели — выполнению поставленных задач.

Современные технологии обеспечивают менеджера дополнительными инструментами как для анализа информации, так и для разработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных решений, прогнозирования и разработки сценариев развития ожидаемой ситуации, разработки планов и программ реализации проектов и просто планируемых мероприятий. Без их использования трудно принять эффективное управленческое решение, если это вообще возможно.

В настоящее время разработаны и широко используются процедуры построения управленческих решений. Большое внимание уделяется процедурам идентификации системы преференций, формированию критериальной базы и решающих правил, по которым отдается предпочтение именно этому, а не другим альтернативам решения.

Большое внимание уделяется технологиям разработки и принятия коллективных управленческих решений, в том числе формам организации дискуссий и встреч, переговоров с деловыми партнерами или конкурентами, а также коллективным процедурам принятия решений.

Каждая организация имеет свои особенности в принятии управленческих решений, которые определяются спецификой и характером деятельности, структурой управления и системой внутренних коммуникаций. Однако разработка управленческого решения, как правило, осуществляется по общему алгоритму, включающему в себя несколько этапов:

Подготовка,
Принято,
Осуществление.

Подготовка управленческих решений

Анализ состояния проблемной ситуации: исходная информация о внешней среде и состоянии исследуемого объекта, его роли и положении среди аналогичных объектов и объектов более высокого порядка. На этом этапе проблема идентифицируется, структурируется и классифицируется.

Формулировка цели для решения конкретной проблемной ситуации. В рамках этого шага необходимо построить дерево целей в соответствии с их приоритетом. Каждая цель должна быть конкретно сформулирована и количественно охарактеризована.

Сбор информации, которая проверяется на достоверность, необходимость, надежность и т.д.

Анализ полученной информации, классификация ее значимости для решения проблемы.

Разработать список альтернатив для достижения цели.

Определение приемлемой альтернативы. Все имеющиеся альтернативы фильтруются с учетом различных ограничений (ресурсы, правовые, социальные, моральные, этические и т.д.), после чего их количество должно быть сокращено.

Предварительный отбор лучшей альтернативы. Допустимые альтернативы подробно анализируются с точки зрения достижения целей, затрат ресурсов и соблюдения установленных условий. Это должно привести к вынесению суждения о предпочтениях определенных альтернатив, которые затем представляются лицу, принимающему решение.

Лицо, принимающее решение, оценивает альтернативные варианты, рассматривает дополнительные баллы и факторы, которые ранее не рассматривались. Таким образом, в конечном итоге выбирается лучший из предложенных вариантов.

Если есть трудности с выбором предпочтительного варианта, альтернативы тестируются экспериментально. Результатом этого этапа является практическая проверка выбранной альтернативы.

Выбор решения задачи на основе результатов экспериментальных испытаний и имеющейся информации.

Координация решения с исполнителями и органами управления.

Окончательное утверждение и оформление решения в виде приказа, проекта, плана.

Организация реализации решения.

Определение перечня работ, необходимых для реализации решения. Задача должна быть доведена до сведения исполнителей, которым будут предоставлены все необходимые ресурсы; будут определены рациональные методы работы, персонал будет обучен, исполнители будут поощряться к эффективному выполнению задачи.

Непосредственная реализация решения. На этом этапе необходимо своевременно следить за выполнением решения, при необходимости вносить коррективы, устанавливать обратную связь с лицом, принимающим решение, и анализировать результаты выполнения решения.

Конечным результатом алгоритма принятия управленческих решений является полное достижение целей решения в заданное время и за счет выделенных ресурсов.

Решение руководства может быть принято в обычном порядке или под давлением времени, и ряд перечисленных шагов может быть пропущен.

Данный алгоритм процесса разработки управленческого решения также применяется при принятии решения на интуитивном уровне, только между постановкой задачи и выходом финальной версии решения проходит всего несколько секунд. Степень правильности такого выбора, как правило, признается сразу же. Однако это не означает, что человеческое сознание не анализирует другие возможные альтернативы действий, а выбор оптимального решения является необоснованным — все это происходит на уровне подсознания.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: