Адаптация в организационной культуре - Характеристики и структура организационной культуры

Оглавление:

В современном мире с развитыми экономическими отношениями новая структура собственности меняет традиционные системы управления, что требует формирования менталитета и культуры организации бизнеса, соответствующей этим процессам во всех сферах экономики и на всех ее уровнях.

Жизнь любой организации подчиняется системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются внутренние правила работы. Неофициальные правила относятся к общению с коллегами, отношениям между подчиненными и начальством, одежде, профессиональному жаргону и пр. Во многих организациях сотрудники строго придерживаются неписаных правил для поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «берут рэп» и устанавливают рекорды выступлений, обычно каким-то образом санкционируются командой.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и консолидироваться посредством определенных церемоний, процедур, ритуалов. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, добившихся рекордных результатов труда, лучших работников месяца, года, торжественные церемонии приема на работу, проводы в армию и т.д. были широко распространены в СССР. Общий смысл идеологии, которой подчинялись все эти действия, должен был показать заботу предприятия о «человеке труда». Сейчас опыт того времени в значительной степени утерян, но руководители многих предприятий все чаще говорят о необходимости возврата к добрым традициям.

Изучение традиций организации, а также формальных и неформальных правил должно быть сосредоточено на определении их влияния на поведение сотрудников и степени, в которой они поддерживают стратегию организационного развития руководства. Руководство организации извлечет большую пользу, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям («то, что выросло, выросло») и начнет активно строить, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающих целям организационного развития.

Преобладающая управленческая практика в организации также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Степень авторитарного управления в организации, способ принятия решений (узким кругом лиц или при более широком участии сотрудников в подготовке критических решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности сотрудников о состоянии дел в организации — все это важнейшие особенности управленческих практик, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Перспективы стратегического развития организации, особенности поведения ее сотрудников, формы взаимодействия с внешней средой во многом определяют организационную культуру, которая сегодня рассматривается как социальный и этический ресурс, объединяющий усилия всех сотрудников во имя достижения общего успеха.

Поэтому освоение современных кадровых технологий и концепций невозможно без овладения основами организационно-культурного подхода, обеспечивающего всестороннее понимание процессов организационного функционирования с учетом основополагающих механизмов человеческого поведения в многофункциональных, динамично меняющихся социальных системах.

В управленческой науке существует множество трактовок термина «организационная культура», наиболее полным и обобщенным из которых является определение О.Н. Виханского: «Организационная культура — это совокупность ключевых предпосылок, принятых членами организации и выраженных в заявленных ценностях организации, которые дают людям ориентиры для их поведения». Иными словами, организационная культура — это система коллективно разделяемых членами организации ценностей, убеждений и моделей поведения, которые придают общий смысл их действиям.

В своей популярной книге «В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний» (1986) известные авторы Т. Петерс и Р. Уотерман выделили эффективные управленческие характеристики «лучших компаний», среди которых они особо подчеркнули важность культуры: «Компания — это, прежде всего, культура. Образцовые компании, как правило, развивают широкий спектр ценностей Многие из их ценностей объединяют понятия экономического здоровья, обслуживания клиентов и формирования здравого смысла у людей на низовом уровне. Именно компании, сформированные культурой, достигают высшей степени истинной автономии. Культура тесно регулирует и наполняет смыслом несколько критических переменных. Но в рамках этих ценностных качеств люди поощряются к тому, чтобы проявить себя и предложить инновации».

Следовательно, организационная культура является не только условием эффективного организационно-управленческого преобразования, но и самостоятельным объектом управления.

Характеристики и структура организационной культуры

Характеристики, присущие организационной культуре, основаны на ее основных характеристиках: Универсальность, неформальность и устойчивость.

Универсальность культуры выражается в том, что она включает в себя все виды деятельности, которые осуществляются в организации. С одной стороны, организационная культура — это та форма, в которой осуществляются экономические действия, например, процедура найма новых работников; с другой стороны, это смысл, тот элемент, который объединяет эти экономические действия. Аналогичная процедура найма сотрудников обусловлена необходимостью адаптации сотрудников к существующей организационной культуре.

Неформальность организационной культуры связана с тем, что ее функционирование практически не связано формальными, упорядоченными правилами. Он существует и действует параллельно с формальным экономическим механизмом. В то же время, в отличие от формальной, коммуникация в организационной культуре основана, главным образом, на использовании вербальной. Голосовые формы вместо письменной документации и инструкций.

Говоря о неформальности, следует отметить, что организационная культура охватывает не все неформальные отношения, а только те, которые соответствуют ценностям.

Стабильность организационной культуры связана с традиционностью ее норм и институтов. Формирование норм занимает достаточно много времени и связано с большими усилиями. Но эти ценности, однажды сформировавшись, приобретают характер традиций и сохраняются в течение нескольких поколений, работающих в организации.

Организационная культура выполняет в организации несколько функций. Защитная функция культуры связана с тем, что организационная культура служит барьером на пути проникновения нежелательных тенденций и негативных ценностей, характерных для окружающей среды.

Интеграционная функция культуры заключается в создании у отдельных людей чувства идентичности (при посредничестве определенной системы ценностей, объединяющей интересы всех уровней организации). Это позволяет сотруднику лучше понять цели организации, получить наиболее благоприятное впечатление о компании, почувствовать себя частью единой системы и определить свои обязанности перед ним.

Регулирующая функция — это правила, которые определяются организационной культурой и заставляют сотрудника вести себя определенным образом в рабочем процессе. Внимательное отношение к работе, серьезный подход повышают качество товаров и услуг, и в конечном итоге — прибыль компании.

Другие функции организационной культуры образуют группу, которую можно назвать функциями адаптации компании к внешней среде. Это такие функции, как ориентация на клиента (с учетом ценностей, требований, интересов клиентов, отраженных в элементах организационной культуры), функция регулирования партнерских отношений (организационная культура развивает правила взаимоотношений с партнерами, принимая на себя не юридическую, а моральную ответственность перед ними), функция адаптации организации бизнеса к потребностям общества (заключается в устранении барьеров, препятствий, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением компанией социальных принципов и норм

Все элементы организационной культуры можно разделить на две группы: Ценности и средства (способы) реализации этих ценностей. Вторая группа характеризуется следующими элементами:

лидер организационной культуры.
неформальные формы организации экономических элементов — культурные процедуры, церемонии.
традиционные формы культурного взаимодействия (культурные сети, культурный язык — культурная коммуникация.
формы культурного регулирования и взаимодействия.

Ценности являются важнейшей частью организационной культуры. Принятые организацией ценности придают форму и содержание остальному культурному пространству.

Аналогом ценностей в формальной организационной структуре являются цели. И то, и другое является основой и руководящим принципом организационного развития. Но ценности основаны на человеческих потребностях, то есть они гуманизированы. Их существование возможно только в том случае, если они признаются и ассимилируются каждым участником человеческого окружения, в отличие от целей, которые ставятся высшим руководством в директиве.

Цели рассматривают людей только как один из инструментов эффективности, как фактор экономической деятельности, а ценности максимально гуманизированы.

Ценности отдельного сотрудника, отражающие его отношение к предмету и процессу работы, составляют основу трудовой этики. Этика группы, т.е. команды, отдела, подразделения, филиала, выделяется отдельно. Групповая этика может быть весьма специфичной и формировать так называемую «субкультуру» в рамках данной организационной культуры. Когда все конкретные, различные ценности объединяются в единое целое, создается организационная или корпоративная этика.

Однако эффективность присутствия ценностей и этики в компании определяется концепцией обмена — признания ценностей в качестве важного ориентира для деятельности и установок, определяющих повседневную трудовую жизнь всех участников организации.

Структура организационной культуры состоит из трех уровней. Первый уровень называется «поверхность» или символический уровень. Она включает в себя видимые факты, такие как используемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, слоганы и т.д. Второй уровень называется «подполье» и состоит из ценностей и убеждений, разделяемых членами организации и проверенных в физической среде или социальной среде. Уровень «подполья» включает в себя основные допущения, которые подразумеваются и воспринимаются как само собой разумеющиеся и определяют поведение людей, например, их отношение к природе, их понимание реальности, времени и пространства, а также их отношение к людям и работе.

В дополнение к этой классификации существует разделение организационной культуры на субъективную и объективную. Субъективная культура формируется общими шаблонами предположений, убеждений и ожиданий, восприятия организационной среды с ее ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности, совокупностью элементов «символизма» (организационных героев, мифов, рассказов об организации и ее руководителях, организационных табу, обрядов и ритуалов, восприятия языка общения и лозунгов). На основе субъективной организационной культуры формируется культура лидерства, т.е. стиль лидерства и решения проблем лидера, его поведения в целом.

Важность организационной культуры для реализации корпоративной стратегии

Перед каждой компанией встает вопрос о том, как привести свою стратегию в соответствие с существующей в компании культурой. После определения стратегии руководители, участвующие в ее осуществлении, должны позаботиться о том, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией и сохранить ее в дальнейшем.

Приведение организационной культуры в соответствие с бизнес-стратегией — достаточно сложная задача. Первый шаг — выяснить, какие аспекты нынешней культуры являются стратегически выгодными, а какие — нет. Затем менеджерам необходимо вести честный и открытый разговор со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах культуры, которые необходимо изменить. Разговор должен быть подкреплен видимыми действиями, направленными на изменение культуры. Действия, которые каждый может понять, создают новую культуру, более соответствующую стратегии.

Большинство менеджеров подтверждают, как на собственном опыте, так и на примерах из прессы, что корпоративная культура может быть фактором, оказывающим существенное положительное или отрицательное влияние на успешную реализацию корпоративной стратегии.

Основные принципы корпоративной культуры, чувство духовной общности, присущее сотрудникам компании, оказывают гораздо большее влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или управление временем. Конечно, все это также необходимо для успеха. Однако ключом к успеху компании является приверженность ее сотрудников основным принципам корпоративной культуры.

Убеждения, цели и практика, определенные в корпоративной стратегии, могут соответствовать или противоречить основным принципам внутренней корпоративной культуры. В последнем случае, как правило, трудно реализовать намеченную стратегию, в то время как прочная связь между стратегией и корпоративной культурой, побуждающая сотрудников в полной мере раскрыть свой потенциал, может значительно повысить эффективность реализации стратегии.

Компания достигает хороших результатов, когда существует полное соответствие между культурой и долгосрочными планами. Если культура компании противоречит принципам деятельности, необходимой для достижения стратегического успеха, ее необходимо изменить, причем в кратчайшие сроки, поскольку длительный и глубокий конфликт между основными положениями культуры и стратегией компании ослабевает и может полностью уничтожить все усилия менеджеров по реализации выбранной стратегии.

Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией — это эффективный способ подтолкнуть сотрудников к повышению эффективности в соответствии с вашей бизнес-стратегией.

Рабочая среда, которая полностью соответствует культуре организации для эффективного выполнения стратегии, предоставляет сотрудникам систему правил, которые регулируют то, как они работают в организации, и то, как они работают, с пониманием своих непосредственных целей.

Хорошо организованная, поддерживающая стратегию культура делает работу образом жизни, поощряя и мотивируя сотрудников; она имеет свою собственную структуру, нормы и систему ценностей; она гарантирует, что сотрудники привержены идеалам компании. В результате, сотрудники имеют лучшее понимание того, что они должны и не должны делать, и они выходят из своего пути, чтобы достичь большего успеха для компании. Корпоративная культура по-разному влияет на деятельность и нормы поведения в разных компаниях. Корпоративная культура может быть слабой и разобщенной, если в компании много субкультур, нет общих ценностей и правил поведения, нет традиций. В этом случае члены команды, как правило, не принимают близко к сердцу заботы компании, а рассматривают ее как работу, которая обеспечивает жизнь. Несмотря на то, что они могут быть лояльны к своему отделу, коллегам, профсоюзу и руководству, миссия и цели компании, как правило, не вызывают у них эмоций.

Тем не менее, корпоративная культура может оказывать достаточно сильное влияние на деятельность компании, если эта деятельность осуществляется в соответствии с четко определенными принципами и если руководители проводят много времени, разъясняя эти принципы сотрудникам. Такие компании, как правило, имеют набор основных принципов, и руководители неоднократно подчеркивают важность учета этих принципов при принятии решений.

Ценности и нормы поведения в таких компаниях настолько укоренились, что они не меняются даже с новым генеральным директором, хотя со временем они могут исчезнуть, если новое руководство не будет уделять им достаточного внимания.

Три фактора могут способствовать созданию корпоративной культуры, которая оказывает значительное влияние на реализацию корпоративной стратегии:

Сильный лидер, устанавливающий принципы, основные ценности и поведение, которые можно защитить с точки зрения удовлетворенности клиентов, конкурентных условий и стратегии;
твердое намерение руководства действовать в соответствии с устоявшимися традициями, принимая решения, основанные на принципах корпоративной культуры;
проявлять постоянную заботу о клиентах, сотрудниках компании и акционерах.

Длительное управление компанией в определенной сфере деятельности, малое количество сотрудников и длительный стаж работы в руководстве также способствуют созданию прочных традиций корпоративной культуры.

Существует ряд особенностей нездоровой корпоративной культуры, которые могут негативно влиять на деятельность компании. Одной из таких характеристик является создание внутри компании политизированной среды, позволяющей влиятельным членам правления проводить собственную политику и сопротивляться необходимым изменениям.

Вторая характеристика нездоровой корпоративной культуры — это недоверчивое, а порой и враждебное отношение ко всякого рода инновациям. Таким образом, для карьеры важнее осторожность и избежание рискованных операций, чем предпринимательство и внедрение последних достижений науки и техники. Третья негативная характеристика — это продвижение менеджеров на руководящие должности, которые уделяют больше внимания организационной структуре компании, бюджету и системе управления персоналом, чем видению, стратегии, мотивации и стимулам, созданию корпоративной культуры. Такие стили лидерства могут привести к потере конкурентного преимущества.

Четвертая негативная характеристика — это нежелание перенимать и применять опыт других. Нередки случаи, когда компании так долго остаются лидерами отрасли, что начинают верить, что у них есть все ответы.

Устранение этих негативных черт корпоративной культуры — достаточно сложный процесс, так как люди сильно привязаны к глубоко укоренившимся ценностям, обычаям и эмоциональным связям со старыми и привычными практиками.

В условиях постоянно меняющегося рынка способность быстро внедрять новые методы производства и менять стратегию является необходимым условием для того, чтобы компания оставалась лидером в долгосрочной перспективе. Однако для этого необходима такая корпоративная культура, которая помогает компании адаптироваться к новым рыночным условиям.

Адаптивная культура характеризуется двумя особенностями.

Лидерство, которое более внимательно относится к вневременным принципам ведения бизнеса и к тем, кто является истинным достоянием организации: Потребители, сотрудники, акционеры, поставщики, а не какая-либо конкретная стратегия или практика ведения бизнеса;

Наличие менеджеров, способных идти на риск, экспериментировать, внедрять инновации, менять стратегию, когда это необходимо для удовлетворения интересов акционеров. В адаптивной культуре все члены компании считают, что руководство может воспользоваться любой возможностью, которая принесет пользу компании.

При этом они чувствуют себя причастными ко всем решениям компании и стараются делать все необходимое для процветания компании. Менеджеры, как правило, принимают все предложения от сотрудников, открыто обсуждают новые идеи и рискуют принимать решения для создания новых конкурентных преимуществ компании. Адаптивная культура воспитывает лидеров и сотрудников, которые могут генерировать новые полезные идеи.

В контрольной работе рассматривался вопрос — организационная культура компании, раскрывает концепцию, обозначенные характеристики, функции, а также важность организационной культуры для достижения целей организации.

Организационная культура — это совокупность ключевых допущений, ценностей и символов, разделяемых членами организации.

Каждая компания интерпретирует свою философию и принципы, специальные методы решения проблем и принятия решений, существуют бизнес-практики, свой кодекс ценностей, который является наиболее важным для этой компании, а также особая система внутренних отношений. Такова организационная культура компании.

Организационная культура выполняет в организации несколько функций: защитных, интегрирующих, регулирующих. Другие функции организационной культуры образуют группу, которую можно назвать функциями адаптации компании к внешней среде.

Приведение организационной культуры в соответствие с корпоративной стратегией является серьезной задачей.

Перед каждой фирмой стоит вопрос о том, соответствуют ли ее стратегии культуре организации. После того, как стратегия определена, менеджерам необходимо строго выстроить организационную культуру в соответствии с выбранной стратегией, а затем удержать ее в таком состоянии. Учитывая постоянные изменения на рынке, требуется некая организационная культура, которая поможет компании адаптироваться к новым рыночным условиям. Можно сделать вывод, что хорошо продуманная организационная культура компании является одной из важнейших составляющих успеха.

Анализ организационной культуры

Делясь своими убеждениями и ожиданиями, сотрудники организации развивают язык общения, совершают действия, которые должным образом воспринимаются другими, и демонстрируют чувства и эмоции, которые понятны всем. Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделена на ряд конкретных культур. Организация может иметь много субкультур (уровни, департаменты; профессиональные, региональные, национальные, возрастные и другие группы). Одна или несколько культур в организации могут находиться в одном измерении с доминирующей культурой организации или могут образовывать в ней второе измерение. В первом случае это будет своего рода анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры более выражена, чем в других частях организации (обычно это субкультура штаб-квартиры или системы управления организации). Во втором случае ключевые ценности доминирующей культуры в организации принимаются членами группы одновременно с набором других, часто не противоречащих друг другу ценностей для себя (это можно наблюдать на периферии организации или на территориальных уровнях управления). Таким образом, может быть обеспечена адаптация к конкретному виду деятельности (функциональные услуги) или к местному контексту (территориальные подразделения). В организации может существовать третий тип субкультур (которые довольно упрямо отвергают то, чего хочет достичь организация в целом) — контркультуры, среди которых можно выделить следующие типы: прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; оппозиция структуре власти; оппозиция паттернам отношений и взаимодействия, поддерживаемым доминирующей культурой.

Противоречия в организации обычно возникают тогда, когда отдельные лица или группы оказываются в среде, которая не дает им удовлетворения или желания, к которым они привыкли. Главной задачей менеджмента в этом случае является приведение субкультур в соответствие с основной культурой организации, чтобы избежать негативных последствий для организации.

Организационная культура формируется в процессе преодоления трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции совместно работающих людей.

Организационная культура может оцениваться, контролироваться и управляться. Критерии для анализа организационной культуры следующие:

Толщина» организационной культуры — это относительная величина, указывающая на удельный вес определяющей организационной культуры компании в общем количестве культур, признанных членами организации;
«Доля мнений» — показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., которые абсолютно приемлемы для всех членов организации;
Хлеб» организационной культуры — величина, характеризующая количественное соотношение членов организации, для которой эта организационная культура является доминирующей, к общему числу членов организации;
Конфликт организационных культур — это ситуация, в которой доминируют не одна, а две (три) организационные культуры. Следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только отрицательное, но и положительное значение, в зависимости от стратегии компании. Для хорошо функционирующей, т.е. финансово стабильной компании, имеющей необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур становится необходимым фактором развития;
Сила» организационной культуры — степень проявления организационной культуры и ее влияние на поведение сотрудников (слабая организационная культура может быть идентифицирована по таким характеристикам, как отсутствие ясности в отношении ценностей и общих убеждений о том, как добиться успеха в конкретной организации; стремление к бегству посредством постановки краткосрочных целей; отсутствие согласия между частями организации и т.д.).

Анализ организационной культуры предполагает, во-первых, ее идентификацию, а во-вторых, определение ее влияния на организационные составляющие.

В зависимости от рассматриваемого аспекта в литературе можно найти различные варианты классификации организационной культуры: «культура задач» и «социальная культура», экстравертная и интравертная, консервативная и предпринимательская и др.

Выделенные типы культур характеризуются следующим:

в праксиологической культуре постановка целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли;
В культуре предпринимательства предпринимательская деятельность является средством приобретения ресурсов для дальнейшего развития;
В культуре, основанной на опеке (патриархальной), средством достижения единства являются обсуждение, консенсус;
В бюрократической культуре единообразие достигается путем разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля и т.д.

Специфика выявленных типов культуры и их взаимосвязь с элементами системы управления человеческими ресурсами представлены в следующей таблице. Практическая значимость выявления различных типов организационных культур имеет две стороны.

Знание типа организационной культуры, ее особенностей позволяет прогнозировать поведение организации, 2) знание особенностей, сильных и слабых сторон существующей организационной культуры, стереотипов поведения сотрудников, предполагаемых ценностей позволяет разрабатывать управленческие подходы к возможным изменениям, модификациям организационной культуры.

Описание основных типов организационных культур

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые выходят за рамки найма нужных людей и увольнения не тех. Это:

Объекты и объекты внимания, контроль со стороны менеджеров (через свои действия менеджеры дают сотрудникам понять, что важно и чего от них ожидают);
Реагирование руководства на критические ситуации и организационные кризисы (необходимо глубокое знание организационной культуры руководителями и подчиненными, поскольку кризисная ситуация может заставить организацию укрепить существующую культуру или ввести новые ценности и нормы, которые в определенной степени ее изменяют);
Моделирование ролей, обучение и наставничество (специфика организационной культуры усваивается подчиненными через выполнение своей роли; лидер может сам моделировать поведение своих подчиненных);
Критерии определения вознаграждений и статуса (система поощрений и привилегий, привязанная к конкретному поведению, устанавливает приоритеты для сотрудников и указывает на организационные ценности);
Критерии приема на работу, продвижения по службе и увольнения (один из важнейших методов поддержания организационной культуры; то, что принимает организация при регулировании процесса укомплектования кадрами, сразу же становится известным ее членам благодаря перемещению сотрудников внутри организации);
Организационные символы и ритуалы (ритуалы — это стандартизированные, повторяющиеся действия команды, которые происходят в определенное время и в определенное время и влияют на поведение сотрудников); ритуалы — это система ритуалов; соблюдение ритуалов, обрядов, церемоний способствует самоопределению сотрудников.

Корпоративная стратегия и культура

Организационная культура может меняться со временем и под влиянием обстоятельств. К ним могут относиться: изменение объектов, объектов внимания лидера и стиля управления кризисом или конфликтом, перепрофилирование ролей и изменение фокуса в обучающих программах, совершенствование критериев мотивации, изменение фокуса в кадровой политике и организационной символике и ритуалах.

Радикальные изменения в содержании организационной культуры вносятся для достижения желаемых уровней организационной эффективности, когда требуются значительные и динамичные корректировки «правил игры», которые могут включать в себя: Повышение организационной эффективности и морального духа; фундаментальные изменения в миссии организации; существенные технологические изменения; крупные рыночные изменения; приобретения, слияния, совместные предприятия; быстрый организационный рост; переход от семейного бизнеса к профессиональному менеджменту; выход на зарубежные рынки.

В результате анализа организационной культуры можно выделить следующие стратегически критические ситуации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, этапу организационного развития и организационной стратегии.

Каждая критическая ситуация предполагает индивидуальный подход, сложный набор взаимосвязанных выводов и решений.

Успех организации требует высокой степени совместимости между стратегией и организационной культурой. Для достижения этой цели выделяются следующие подходы:

Культура игнорируется, что препятствует эффективному осуществлению выбранной стратегии;
Система управления адаптируется к существующей культуре организации. Этот подход основан на выявлении существующих барьеров, создаваемых культурой для реализации желаемой стратегии, и разработке альтернатив «обходу» этих барьеров без внесения существенных изменений в саму стратегию;
делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;
стратегия адаптируется к существующей культуре.

Анализ организационной культуры может привести к следующим стратегически важным критическим ситуациям, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии организационного развития и организационной стратегии. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный набор взаимосвязанных выводов и решений.

Культура игнорируется, что препятствует эффективному осуществлению выбранной стратегии;
система управления адаптирована к существующей в организации культуре.
делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;
стратегия адаптируется к существующей культуре.

Управление организацией может влиять на развитие культуры двумя способами. Первая — это своего рода нисходящая оценка, которая должна вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Это подразумевает искреннюю личную приверженность лидера ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается на более низких уровнях организации. Менеджеры должны следить за тем, что происходит в организации, пытаясь воздействовать на культуру организации по одному шагу за раз.

Выбор методов управления проектами, моделей и стандартов разработки программного обеспечения в контексте организационной культуры.

Особенности разработки программного обеспечения. Характер проекта, технологическая гибкость процесса разработки, неопределенность требований к ожидаемому результату и значительно более высокие риски характеризуют разработку программного обеспечения. Технология разработки программного обеспечения предоставляет значительную степень свободы в выборе различных возможностей организации процесса. Проектный характер разработки программного обеспечения и высокие риски привели к разработке специальных проектных методологий, предназначенных для обеспечения качества программного обеспечения, повышения производительности разработчиков и снижения проектных рисков за счет повторяемости процессов, использования количественных методов оценки и наличия процедур контроля и оптимизации.

Организационная культура и ее адаптация

Кадровая адаптация — это процесс взаимной адаптации работника и организации, а также непрерывное усвоение различных профессиональных и социальных функций, что предполагает преодоление различных негативных аспектов.

Формулирование различных программ, направленных на адаптацию сотрудников, является признаком хорошего тона со стороны организаций, которые являются стабильными и динамичными. Но всегда есть риск, что содержание программ корректировки не будет достаточно воспринято новым сотрудником.

Анализ содержания существующих программ кадровой корректировки в организациях подтвердил, что наиболее важными компонентами организационной культуры, которые должны представляться каждому скорректированному сотруднику, являются следующие:

История организации;
Сведения о взаимном подчинении сотрудников внутри организации;
Система связи;
Организационная философия;
Корпоративные стандарты;
Мотивационные программы.

Адаптация новых сотрудников к организационной культуре в современных организациях имеет определенные особенности. В некоторых организациях знакомство с организационной культурой компании ограничивается поверхностным уровнем. Адаптация к организационной культуре организации действует в более формализованной степени с точки зрения единой ориентации.

В современном менеджменте принято рассматривать организационную культуру как отличный стратегический инструмент, который может быть использован для выстраивания подразделений и сотрудников в соответствии с общими организационными целями.

На сегодняшний день существует множество определений того, что такое организационная культура.

Давайте посмотрим на некоторые из них. Организационная культура:

Ценности и нормы, усвоенные и применяемые сотрудниками, которые определяют организационное поведение;
Атмосфера или социальный климат, существующий в организации;
Преобладающая система ценностей и поведенческие стили в организации;
Объединение верований, взглядов, норм поведения и ценностей, общих для каждого сотрудника данной организации. Они не всегда могут быть ясными, но при отсутствии прямых указаний, они определяют то, как люди действуют и взаимодействуют, и в некоторой степени влияют на процесс выполнения работы;
Совокупность основных убеждений, которые формируются, усваиваются или развиваются определенной группой по мере того, как человек учится справляться с проблемами адаптации к внешней среде, которые являются очень эффективными и ценными;
Совокупность основных допущений, которые члены организации принимают и которые выражаются в заявленных ценностях организации, определяющих поведение и действия сотрудников. Эти ценностные ориентиры передаются через различные интеллектуальные и материальные среды;
Социально-экономическое пространство, которое является составной частью социального пространства общества, расположенного внутри организации и в рамках которого отношения сотрудников строятся на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих характеристики трудовой жизни.

Исходя из этих определений, организационная культура, как правило, относится к ценностям и нормам, разделяемым большинством сотрудников организации, и их внешним проявлениям.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: