Адаптация предприятия к рынку - Цель и конкурентоспособность

Оглавление:

На современном этапе экономической реформы проблема реформирования предприятий стала ключевым вопросом. Важнейшим моментом в процессе реформирования предприятия является вопрос доработки организационного механизма адаптации предприятий к рыночным условиям. В этом контексте организационный механизм адаптации включает в себя: совокупность внутриорганизационных отношений, то есть отношений внутри руководства предприятия, касающихся разработки корпоративной стратегии, распределения сфер ответственности, доступа к управленческим ресурсам, прав на принятие производственных и кадровых решений; систему отношений между руководством и собственниками: систему отношений между руководством и работниками.

Ключевым понятием организации бизнеса является конкурентоспособность. Это понятие, которое также является универсальным, распространяется на такие составляющие деятельности предприятия, как товары и их основные характеристики: Качество, технология производства. Кроме того, в научной литературе используются региональные и экономические концепции конкурентоспособности. Структура концепции предполагает, что конкурентоспособность объекта развивает конкурентоспособность его элементов и их организацию для достижения цели.

Рассмотрим взаимосвязь таких понятий, как цель и конкурентоспособность.

Для компании цель может быть сформулирована таким образом: Как быть лучше других участников данного рынка по некоторым показателям эффективности за более длительный период времени. Предполагается, что эти преимущества позволят удовлетворить наилучшие требования заказчика в соответствии с его индивидуальными критериями. Это означает, что процесс выполнения индивидуальных требований — это всегда система организации согласования элементов, умение найти правильное решение в конкретной ситуации и достичь договоренности о продаже товара являются важнейшими элементами в конкурентной борьбе за клиента.

Победа в конкурентной борьбе должна быть результатом непрерывной работы компании. Результат зависит от того, насколько конкурентоспособны товары и услуги компании, насколько они лучше своих коллег — товаров и услуг других компаний. Однако при всех усилиях фирмы успех в этой области не может быть надежно гарантирован.

Под конкурентоспособностью товара понимается такое свойство, которое отражает его отличие от конкурирующего товара и, соответственно, определяет основные параметры его привлекательности для потребителей.

Многие российские менеджеры в первую очередь ориентируются на базовые характеристики продукта, и для того, чтобы оценить его конкурентоспособность, сравнивают его с различными конкурирующими товарами. Часто эта оценка включает в себя в основном качественные характеристики. В этом случае оценка конкурентоспособности заменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих контрагентов. Между тем, исследования, проведенные на некоторых товарных рынках, показывают, что окончательное решение о покупке лишь частично связано с показателями качества продукции.

С одной стороны, конкурентоспособность определяется самим продуктом и может быть сведена в основном к качеству. Но в то же время, конкуренция связана с процессом продажи и предоставления услуг продукта и, конечно, определяется экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Другое связано с условиями приобретения и последующего практического использования продукта потребителем.

Цель и конкурентоспособность

Покупатель является главным оценщиком товара. Поэтому все элементы конкурентоспособности определенного товара должны быть абсолютно очевидны для покупателя, что в отношении любого из них не было никаких сомнений или толкований. При формировании из «конкурсного комплекса» важно учитывать специфику психологического образования и интеллектуальный уровень потребительских и других личных факторов.

При высоком уровне обоих компонентов возможно конкурентное превосходство, при слабой организации и хорошем продукте возможны потери. Устойчивая победа невозможна при плохом продукте, его низком качестве или уровне технологии производства. Таким образом, целенаправленная организация предпринимательского типа в конкурентной среде должна иметь две характеристики.

Во-первых, определенное имущество, необходимое для организации процесса достижения целей во внешней среде на конкурентных условиях. В нашем случае, эта собственность является конкурентоспособной. Это основное условие для определения характера таких активов организации окружающей среды. Такие активы в условиях рынка — это доступность ресурсов.

В ресурсной среде существует конкуренция за доступ к ресурсам и за достижение целей деятельности организации. Это требование затрагивает все ресурсы, с которыми работает руководство: Капитал, технологии, человеческие ресурсы, информация. Научно-технический прогресс, переход от индустриального к информационному обществу меняет соотношение потребляемых ресурсов. В то же время поддержание механизма конкурентной борьбы и его назначение не меняется, а следовательно, и постоянное значение, как требование к конкурентоспособности по отношению к собственности организации, действующей в среде со схожими характеристиками.

Во-вторых, определенная система управления деятельностью организации, основанная на ключевом имуществе (конкурентоспособности) для достижения цели ее функционирования. В сложившейся на рынке ситуации процесс достижения цели характеризуется рядом целей организации бизнеса. С одной стороны. С другой стороны, для усиления индивидуализации требований потребителей к товарам и сопутствующим услугам наблюдалось усложнение.

Таким образом, в условиях конкуренции и неопределенного направления процесса внешней среды организация бизнеса опирается на свои определенные характеристики (конкурентоспособность) и характеристики системы управления (совокупность реакций). Конкурентный успех выступает как мера использования потенциала, определяемого уровнем развития свойств организации и ее системы управления.

Особое и очень важное место в стратегическом управлении занимает изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организация должна конкурировать за клиентов и за ресурсы, которые она получает из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование. Целью такого исследования является выявление слабых и сильных сторон конкурентов и разработка на их основе стратегии конкуренции.

Конкурентная среда формируется не только конкурентами внутри подразделения, которые производят аналогичные товары и делают это на одном и том же рынке.

Многие фирмы не обращают должного внимания на возможную угрозу появления новых участников и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе с ними. Очень важно учитывать это и заранее создавать барьеры на пути потенциальных новых участников. Низкие цены, обусловленные экономией от масштаба производства, контролем каналов сбыта, использованием местных особенностей, отдающих приоритет конкуренции, могут стать такими барьерами на пути глубокой специализации в производстве продукции и т.д. Однако очень важно очень точно знать, какие барьеры мешают или могут помешать потенциальному входу на рынок, и устанавливать эти барьеры.

Очень крупные конкурентоспособные производители имеют возможность перемещать товары. Особенность рыночной трансформации в появлении продукта перемещения заключается в том, что когда рынок уже избит до смерти старым продуктом, он, как правило, не признает восстановление.

Независимое поведение, когда конкуренты не учитывают поведение фирмы; эта позиция в основном характерна для всех вторичных решений. Иногда это происходит и при принятии стратегических решений в фирмах, которые доминируют на рынке.

Предпринимательское стремление к поведенческим ценностям быстрее движется к согласию, чем к устойчивой конфронтации; негласные соглашения распространены среди средних фирм; явные соглашения чаще встречаются среди крупных фирм на олигопольных рынках, которые не подчиняются антимонопольному праву или плохо контролируются в этом отношении.

Адаптивное поведение, основанное на очевидном учете действий конкурентов: Она заключается в адаптации решения к замечательным решениям конкурентов, но не всегда с учетом их последующих реакций. Когда все конкуренты на рынке принимают такой тип поведения, цепь взаимной координации происходит до тех пор, пока рынок не стабилизируется.

Предвосхищающее поведение, которое включает в себя ожидание реакции конкурентов на действие фирмы. Таким образом, предполагается, что компания знает реакционную функцию конкурентов и включает их в процесс разработки своей стратегии.

Агрессивное поведение, когда любой выигрыш для одного всегда является проигрышем для другого (игра с нулевой суммой); конкуренты занимают неблагоприятное положение по отношению к компании.

В случае недифференцированной олигополии наиболее распространенным является адаптивное и упреждающее поведение. В случае принятия ценовых решений часто наблюдается агрессивное поведение.

Для Ж.-Ж. Ламбина одним из важнейших вопросов при анализе конкурентоспособности фирмы является анализ реакций ее конкурентов.

Фирмы сталкиваются друг с другом на олигополистическом рынке и прибегают к различным инструментам маркетинговой и инновационной деятельности. Для того чтобы реагировать на действия приоритетного конкурента, компания должна анализировать существующие ситуации и прогнозировать стратегии своего поведения.

Согласно формулировке И. Ансоффа, конкурентный статус предприятия (латинский статус — государство, должность) является характеристикой конкурентных позиций предприятия на рынке. Конкурентный статус дает ответ на вопрос: каково положение компании на рынке по сравнению с другими конкурентами? Конкурентное преимущество позволяет ответить на вопрос: какие факторы внешней и внутренней природы повлияли на возможность компании выйти на эту позицию? Конкурентный статус фирмы зависит от ее уровня конкурентного преимущества.

Конкурентный статус (конкурентная позиция) предприятия — совокупность сильных и слабых сторон организационно-экономического положения предприятия на промышленном и региональном рынках товаров и услуг по сравнению с его основными конкурентами, достигаемых методами и средствами, не противоречащими положениям антимонопольного законодательства Российской Федерации. Конкурентный статус — это позиция в конкуренции, своего рода мера рыночной позиции.

Конкурентный статус предприятия напрямую зависит от его конкурентных преимуществ, которые во многом зависят от эффективности использования различных видов ресурсов в процессе производства, продажи и последующего обслуживания покупателей.

Каждое предприятие имеет широкий спектр характеристик (характеристик). Для их оценки необходимо свести их в однородные группы, определить количественные и качественные показатели и методологию их измерения. Невозможно учесть все характеристики предприятия, поэтому необходимо выбрать наиболее важные группы и наиболее важные характеристики в группе. Поэтому оценка конкурентоспособности предприятия зависит от целей анализа; от практической возможности получения необходимой информации; от методологии, используемой для измерения показателей.

Принципы оценки конкурентоспособности аналогичны принципам оценки конкурентоспособности товаров: всеобъемлющим и относительным. Сложность оценки предполагает необходимость анализа набора (комплекса) критериев. Относительность подразумевает сравнительный характер оценки, сравнение с конкурентами.

Алгоритм оценки конкурентоспособности предприятий

Алгоритм определения конкурентоспособности предусматривает:

Определение цели оценки;
Определение полей (видов деятельности), рассматриваемых в анализе;
Выбор основы для сравнения;
Определение характеристик, подлежащих измерению;
Оценка выбранных характеристик;
Расчет обобщенного интегрального показателя конкурентоспособности;
Умозаключения о конкурентоспособности.

В качестве характеристики конкурентоспособности можно рассматривать степень соответствия предприятия ключевым факторам успеха на рынке. В этом случае конкурентов не только сравнивают, но и оценивают в их способности добиваться успеха.

Также возможно оценить конкурентоспособность организации на основе сравнительного анализа устойчивости компании и ее основных конкурентов к возможным рискам на рынке. Если рассматривать риски только как негативные явления окружающей среды, то такой анализ показывает требования к деятельности компаний в отрасли, а более высокая устойчивость компании указывает на более высокую конкурентоспособность.

Маркетинговые подходы к оценке конкурентоспособности, в отличие от финансово-экономических подходов, в большей степени работают с качественной (как правило, экспертной) информацией. В этом случае общий подход к оценке конкурентоспособности (как компании, так и ее продукции) заключается в выборе перечня характеристик, определении их относительной значимости (вес в общей оценке, %) и оценке этих характеристик для компании и ее основных конкурентов.

Е.П. Голубков предлагает использовать для оценки конкурентоспособности организации 16 факторов эффективности деятельности (имидж, концепция продукта, качество продукта, степень диверсификации видов бизнеса, общая доля рынка основных видов бизнеса, емкость научно-исследовательской и проектной базы, емкость производственной базы и т.д.), которые он детализирует и дополняет факторами конкурентоспособности продукта и эффективности маркетинговой деятельности.

Показателем конкурентоспособности организации является рыночная доля компании: чем выше рыночная доля бизнес-единицы, тем выше ее конкурентоспособность. Рыночная доля компании и темпы роста рынка свидетельствуют об эффективности маркетинговой деятельности компании, которая проявляется в наличии спроса на продукцию компании. Если рыночная доля компании увеличивается или остается неизменной, можно сказать, что компания конкурентоспособна на рынке. Если доля компании на рынке уменьшается, это означает, что она не конкурентоспособна.

Методология оценки конкурентоспособности компании, основанная на комплексном изучении внутренней среды компании, включает в себя два направления:

Определение перечня внутренних факторов и оценка их влияния на эффективность и качество работы компании,
выявление сильных и слабых сторон в каждой из функциональных областей.

Первое направление исследования — определение состава внутренних факторов и оценка их влияния на эффективность и качество деятельности компании — проводится с целью выявления резервов для улучшения деятельности. Исследование основано на применении комплексной аналитической методологии производственно-хозяйственной деятельности, а также финансового менеджмента. Поэтому анализ обычно начинается с изучения финансового состояния предприятия. Цель данного анализа — выяснить, насколько предстоящее развитие предприятия совместимо с наличием достаточных финансовых ресурсов и платежеспособностью предприятия. Финансовые показатели можно разделить на следующие четыре группы:

Первая группа — это показатели рентабельности хозяйственных операций:

Суммарная рентабельность предприятия (суммарная прибыль к активам).
Чистая рентабельность бизнеса (чистая прибыль к активам).
Рентабельность собственного капитала (чистая прибыль к собственному капиталу).
Рентабельность производственных активов (суммарная прибыль к средней стоимости производственных активов и оборотных средств).

Вторая группа — показатели эффективности управления:

Чистая прибыль к объему продаж продукции.
Общая прибыль к объему продаж.

Третья группа — это показатели оценки хозяйственной деятельности:

Рентабельность активов (выручка от реализации продукции в активы).
Рентабельность основных средств (выручка от реализации продукции в основные средства).
Оборот оборотных активов (выручка от реализации продукции в оборотные активы).
Оборот по дебиторской задолженности (выручка от реализации продукции к дебиторской задолженности).
Оборот активов банка (выручка от продажи продуктов в активы банка).
Доходность на капитал (выручка от продажи продукции в капитал).

Четвертая группа — показатели оценки ликвидности:

Норматив текущей ликвидности (текущие активы к текущим обязательствам).

Прочие активы к текущим обязательствам.

Индекс постоянных активов (основные средства и другие долгосрочные активы к собственному капиталу).

Соотношение собственных и заемных средств (собственный капитал и валюта баланса).

Обеспечение запасов собственными оборотными средствами (собственными оборотными средствами в запасы).

Анализ этих показателей позволит выявить закономерности их изменения и оценить эффективность финансовой деятельности.

Особенности, свидетельствующие о снижении эффективности финансовой деятельности:

Постоянно низкие значения коэффициентов ликвидности;
постоянный дефицит оборотных средств:
высокий уровень просроченной дебиторской и кредиторской задолженности;
Высокая доля заемных средств в общей сумме источников средств;
Отсутствие долгосрочных контрактов;
низкая рентабельность производства;
недостаточная диверсификация деятельности;
высокий уровень финансовых рисков:
низкая рентабельность финансовых вложений;
снижение объемов производства и увеличение себестоимости и т.д.

Второе направление исследований — выявление сильных и слабых сторон в каждом из функциональных направлений — проводится с целью выявления направлений деятельности и ресурсов (возможностей), которые могут стать основой будущей стратегии компании и создания устойчивых конкурентных преимуществ. Этот анализ может быть проведен в отношении следующего:

Весь набор функциональных подсистем;
Одна или несколько функциональных подсистем;
Одна или несколько функциональных подсистем (например, организационная структура, техническая поддержка, информационная поддержка и т.д.);
Один элемент функциональной подсистемы.

Для обеспечения сопоставимости информации анализ потенциала должен проводиться в тех же областях и направлениях, что и анализ ближайших участников.

Формирование адаптационных стратегий на малых предприятиях

Важность стратегического поведения, позволяющего компании конкурировать в долгосрочной перспективе, значительно возросла в последние десятилетия. Все компании, которые оказываются в высококонкурентной, быстро меняющейся среде, должны не только сосредоточиться на внутреннем положении дел в компании, но и разработать долгосрочную стратегию выживания, которая позволит им идти в ногу с изменениями в своей среде.

Нет единой стратегии для всех компаний и навсегда. Процесс разработки стратегии на предприятии зависит от занимаемой позиции на целевом рынке, развитой динамики собственного развития, реального потенциала персонала и производства, особенностей поведения конкурентов, специфики производимых товаров или оказываемых услуг, достигнутого уровня развития национальной экономики, культурной и социальной среды и др.

Формирование стратегии предполагает:

постановка целей как важнейший этап формирования стратегии, на котором формулируется миссия и ставятся цели развития компании.
стратегический анализ — этап, на котором систематически анализируются факторы внешней бизнес-среды и внутренней среды компании с целью определения «текущего состояния дел» и выявления условий для дальнейшего успешного развития на существующем рынке.
стратегический выбор как этап, на котором осуществляется выбор и обоснование портфеля стратегий предприятия.

Все сформированные стратегии малого бизнеса, по сути, могут быть только адаптивными. Это связано с тем, что в связи с небольшими масштабами экономической деятельности и ее результатами эти предприятия не могут влиять на рыночные сегменты, в которых они работают, а вынуждены адаптироваться (быть адаптированными) к условиям, преобладающим на рынке. В этом случае неизбежна высокая частота пересмотра и корректировки портфеля стратегий таких компаний.

Частота изменения стратегии зависит от темпов изменения внешней среды (роста рыночного сегмента, изменения структуры спроса и т.д.), технологии производства и конкурентных условий. Поскольку малые предприятия удовлетворяют местные потребности, им приходится иметь дело с большим количеством видов товаров (работ, услуг), постоянно следить за изменением потребностей клиентов, чтобы быстро адаптироваться к другим требованиям. В то же время им необходимо применять простые, но эффективные методы стратегического анализа и обоснования стратегических решений с использованием преимущественно качественных или простых количественных показателей, экспертных оценок и т.д.

Начиная с миссии конкретной компании, необходимо уточнить: требования, которым она будет соответствовать; потребители, которым она будет служить; используемые технологии; территориальные границы их деятельности.

Цели каждого уровня после уровня не должны противоречить целям предыдущего уровня, а цели уровня не должны противоречить друг другу.

В целом, анализ внешней среды малой компании — это процесс выявления ключевых элементов внешней и внутренней среды, которые могут повлиять на способность компании достигать поставленных целей. Точнее, необходим анализ «рабочей» и «общей» среды.

Работа — среда прямых контактов компании с теми участниками рынка, которые оказывают на нее непосредственное влияние (поставщики всех видов ресурсов, потребители товаров компании, конкуренты, посредники, контакты с аудиторией). Общая среда состоит из элементов, которые не имеют прямого отношения к компании, но влияют на бизнес-среду.

Размер компании оказывает существенное влияние на определение основных факторов внешней среды. Малые компании не располагают достаточными ресурсами для регулярного обзора изменений в общих условиях. Помимо анализа внешней среды в них, как правило, ограничиваются небольшими временными структурами, в которых можно сосредоточиться в основном только на тех ее элементах, которые критически влияют только на текущую деятельность компании.

Анализ внешней среды в малых фирмах, как правило, ограничивается элементами условий производства: Потребители товаров (работ, услуг); конкуренты; поставщики экономических ресурсов, необходимых малым фирмам.

Анализ их внутренней среды сводится к изучению только таких элементов, как производство, финансы, маркетинг.

На потребительских рынках (это рынки, на которых работают малые компании) основное внимание уделяется привлечению как можно большего количества потребителей, которые могут принести компании максимальную прибыль, способности противостоять конкурентам, использовать баланс сил в условиях конкуренции в том сегменте рынка, на котором работает компания, для привлечения потребителей.

Задачей второго этапа стратегического анализа является формирование SPH и его относительная оценка с точки зрения конкурентной позиции компании.

Для этого нужно:

определить набор продуктов, предлагаемых компанией, сгруппировав их в однородные товарные группы, а также оценить их потребительские характеристики и уровень цен. 2.
Идентификация корпоративных клиентов путем группировки их в однородные группы потребителей, определения их покупательной способности и определения их преимуществ и предпочтений в торговом канале.
создать SPX, матрицуя «однородная продовольственная группа / однородная потребительская группа» и оценить SPX с точки зрения конкурентоспособности в этом случае в небольшой компании.

Задача третьего этапа стратегического анализа — оценить конкуренцию всех АСА и устойчивые возможности.

Для решения этой задачи необходимо определить возможности конкурентов и степень их влияния на компанию в каждом АСУ, с этих позиций оценить степень привлекательности каждого АСУ для компании, выявить возможные факторы успеха в конкуренции в каждом АСУ.

Концептуальной основой данного этапа анализа является теория конкуренции М. Портера, согласно которой состояние конкуренции на данном рынке может быть охарактеризовано пятью конкурентными силами:

Соперничество между конкурирующими продавцами;
Конкуренция со стороны товаров-заменителей, конкурентоспособных по цене.
Угроза появления новых конкурентов;
экономические возможности и переговорная сила поставщиков;
экономические возможности покупателей.

Матрица BCG показывает в четырех основных бизнес-позициях:

Бизнес является высококонкурентным на быстрорастущих рынках (идеальная «звездная» позиция);
Предприятия, которые являются высококонкурентными на насыщенных рынках, находятся в состоянии застоя («дойная корова» или «богатые лица» бизнеса, который генерирует постоянную прибыль);
не то чтобы наличие хороших позиций, когда будущее неопределенно («вопрос подписывается»);
сочетание слабой конкурентоспособности с состоянием застоя («собаки»).

На первом этапе стратегического выбора, основанного на использовании матрицы BCG, необходимо уточнить и установить стратегию поведения малого бизнеса во всех СЛК:

Относительный показатель темпов роста для всех СЛК;
Относительная доля малого бизнеса во всех Д/П и на основе матрицы BCG для всех Д/П место в этом малом бизнесе;
Поведенческая стратегия малого бизнеса во всех СЛК, основанная на его месте в матрице BCG;
СЛК, представляющие интерес для будущего роста малого бизнеса.

На втором этапе стратегического выбора в качестве основы для сравнительного анализа может быть выбрана так называемая карта дифференциации, которая позволяет визуально (в графической форме) сравнивать товарные качества малого бизнеса и его конкурентов.

На данном этапе:

Ведется работа над картой дифференциации для всех SLC;
Оцениваются возможности малого бизнеса и его конкурентов по удовлетворению потребительских потребностей во всех СЛК;
Определены сильные стороны малого бизнеса во всех S/A, способные поддерживать свои конкурентные преимущества;
Сложный рост активности малого бизнеса и методы этого роста определены для всех СЛК проблемы.

После завершения создания малого бизнеса определяются стратегии:

SZH, предоставление возможностей для развития малого бизнеса в плановый период.
поведенческие стратегии малого бизнеса в каждом из S/A.
качества малого бизнеса в каждой КПС, с акцентом на те, которые должны дать бизнесу конкурентные преимущества и точки дифференциации.

В настоящее время становится чрезвычайно важным осуществлять такое управление, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся конкурентной среде.

Предпринимательская практика показала, что нет такой конкурентной стратегии, которая была бы одинаковой для всех компаний. В то же время, существует много основных принципов адаптации системы управления предприятием к конкурентной среде. Адаптивное управление — это, прежде всего, продукт творческого потенциала топ-менеджмента, но в то же время можно говорить об определенной теории этого управления, знание которой позволяет реализовать более эффективное управление организацией, адаптацию системы управления к окружающей среде.

Система управления — это метод взаимодействия субъекта и объекта управления, метод построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальные в существующих условиях достижения целей организации. Таким образом, «организационная структура управления» является одним из ключевых понятий управления, которое тесно связано с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними. Структуру можно сравнить с каркасом здания системы управления, построенной таким образом, чтобы процессы, происходящие в нем, осуществлялись в назначенное время и качественно.

Перераспределение задач, прав и обязанностей, информационных потоков повышает эффективность работы организации за счет повышения производительности и, по крайней мере, временного сдерживания роста затрат, повышения рентабельности. Совершенствование организационных форм не редко помогает выработать новые, более совершенные стратегические решения.

Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировкам и изменениям в организации общеорганизационного управления. Аналитический процесс при изучении корпоративной стратегии является существенным элементом структурной перестройки.

Разнообразие организационного механизма несовместимо с использованием того или иного метода его адаптации к изменяющимся условиям, как формального, так и неформального. Поэтому необходимо начинать с сочетания научных методов и принципов формирования структур для экспертно-аналитической работы, изучения внутреннего и внешнего опыта, тесного взаимодействия разработчиков и тех, кто внедряет и использует практически разработанный организационный механизм. В качестве основы всей методологии проектирования структуры должна быть необходима четкая формулировка целей организации.

Разнообразие целей организации, условно говоря, не может быть представлено одним измерительным прибором. Основная цель большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночного спроса на производимые товары и услуги, в любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. В то же время соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть определено.

Процесс организационного проектирования состоит в последствии подхода к модели рациональной управленческой структуры, отвечающей условиям конкурентной среды предприятия, где методы проектирования играют вспомогательную роль, рассматривая, оценивая и внедряя в практику наиболее эффективные варианты организационных решений.

Фирма, работающая на рынке, не рассматривается сама по себе, а учитывает весь набор отношений и информационных потоков, которые связывают ее с другими субъектами рынка.

Таким образом, конкуренты являются важным микроокружением формирования фирмы, без которого невозможно рассмотрение и изучение разработки приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.

Организационные проблемы

Возникают общие организационные проблемы, которые связаны с устаревшей структурой компании, системой управления которой она является, ошибками в обмене информацией, проблемами в области персонала, финансов и технологий.

Трансформации могут быть одноступенчатыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабами, временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью противостоять потрясениям, вызванным изменениями.

Когда изменения навязываются участникам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность; хотя не всегда возможно и полезно координировать эти или другие вопросы с контрагентами, по возможности, рекомендуется, например, привлекать ненавязчивых членов организации к разработке решений, советов и т.п.

Любая трансформация требует наличия определенных условий, которые ослабляют сопротивление членов организации и обеспечивают окончательный успех.

Эволюция системы управления компанией в соответствии с изменившимися условиями является одной из основных задач менеджмента. В большинстве случаев решения по адаптации структур принимаются организационными менеджерами в рамках их основных задач. Значительные, весомые организационные изменения осуществляются только при наличии твердой уверенности в том, что для этого есть веские причины, оправдывающие их необходимость. Можно привести некоторые ситуации, по отдельности или в комбинации, в которых затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта оправданы.

Наиболее распространенная причина необходимости развития нового проекта организации — отказы в попытке применения любых других методов сокращения роста затрат, повышения производительности труда, расширения всех сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов.

Некоторым предприятиям удается хорошо функционировать только за счет чрезмерной нагрузки нескольких начальников. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не приведут к снижению нагрузки, не приведут к небольшому затянувшемуся улучшению, а к эффективному решению этой задачи перераспределения, то это будет правильным, в том числе функционированием, корректировкой и уточнением в формах организации.

Будущее развитие компании требует от руководителей уделять больше внимания стратегическим задачам, независимо от характера компании и характера ее деятельности.

Любой квалифицированный специалист более высокого уровня знает, что стабильность в организационной структуре компании, как правило, свидетельствует не о внутренней гармонии, а об успешном разрешении конфликтов.

Существующая структура, которая была таковой, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых департаментов или подразделений, неточно отражает ценность определенных функциональных ролей, подразумевает несправедливое распределение власти, должности и полномочий и т.д.

Расширение спецификации выпускаемых товаров или услуг, выход на различные рынки, дополнительное развитие новых производственных процессов приносит совершенно новые моменты в организацию.

Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы. Появляются новые позиции и функциональные области, происходят изменения в процессах принятия решений.

Направление адаптации бизнеса зависит от изменений, произошедших в конкурентной среде. Необходимо помнить, что механизмы адаптации должны быть разработаны и для сотрудников организации, которым достаточно сложно адаптироваться к изменениям в структуре управления, методах управления, технологических процессах, изменениях в организационной культуре.

Адаптации бизнеса к рынку и ее сущность

Адаптация предприятия к рынку — это процесс изменения деятельности на микроуровне, который является следствием макроэкономических процессов: экономического развития, перехода от одного способа управления к другому, отказа от административно-командной экономической системы в пользу рыночной экономики.

После распада Советского Союза в России началось становление рыночной экономики, что потребовало от предприятий активного внесения изменений и адаптации к новым условиям. В зависимости от того, насколько успешно они смогли адаптироваться, насколько быстро они отреагировали на изменения во внешней среде, насколько нестабильным было состояние, характеризующее переходный период, определялась их дальнейшая судьба. Некоторые фирмы обанкротились, другие увеличили свой капитал и получили прибыль.

Регулировка проявилась в следующих характеристиках:

Сохранить организацию живой и функционирующей. Конечно, если организация закрылась (перестала существовать), об адаптации не может быть и речи. Поддержание жизнеспособности в этом случае означает, что предприятие продолжает существовать как хозяйствующий субъект, поддерживает эффективность в контексте конкурентоспособности, обеспечивает уровень производства (или даже рост) и компетентность коллектива сотрудников,
повышение интенсивности взаимодействия с окружающей средой. Посредством адаптации организация меняет свои формы поведения. Обмен может принимать несколько форм: Поглощение ресурсов (рабочей силы, материалов, энергии и т.д.) из внешней среды, передача результатов работы (продукции, товаров, услуг) во внешнюю среду, двусторонний обмен информацией. Существует два уровня обмена по слоям внешней среды — макро (государственная экономическая политика, система правового регулирования деятельности, политическая ситуация) и микро (отношения с партнерами, поставщиками, покупателями, конкурентами). Четкой границы между микро и макро средой не существует: например, из-за резкого изменения обменного курса компания должна радикально пересмотреть круг поставщиков или целевую группу потребителей; активные действия профсоюзов могут повлиять на политическую ситуацию в регионе (особенно, если отрасль имеет фундаментальное значение для региона),
Модификация внутренних процессов и структуры организации с сохранением ее основных («общих») черт. Если от старой организации ничего не осталось, то вряд ли можно говорить об адаптации, а о создании на руинах старой организации новой, которая не смогла бы приспособиться к изменениям.

Адаптация российских предприятий к рынку происходила в условиях формирования ключевых условий внешней среды:

Предприятия получили полную экономическую и операционную независимость,
«Дефицитная экономика» была упразднена, лимиты были обусловлены платежеспособным спросом,
Реальная конкуренция развивается на большинстве товарных рынков.

В результате приватизации и появления «рынка корпоративного контроля» существенно изменился «ландшафт» собственности российских предприятий.

Хотя в России (и на всем постсоветском, постсоциалистическом пространстве) в 1990-е гг. компаниям пришлось сильно адаптироваться к рынку, этот феномен не является уникальным. Даже в странах с длительной историей рыночной экономики компании вынуждены постоянно реагировать на изменения окружающей действительности для решения проблем адаптации. Это породило в руководстве компании понятие стратегической архитектуры, в рамках которой принимаются организационные меры реагирования на стратегические императивы.

При адаптации компании к рынку необходимо обеспечить взаимодействие различных стратегий:

Маркетинговая стратегия. Центральная тема этапа адаптации — найти свое место в рыночной среде. Это обусловливает важную роль маркетинговых стратегий. Часто стратегии эксплуатации основаны на принципе «показного блеска», когда продукт среднего или даже более высокого качества продается по сниженной цене. Компании, выбирающие такую стратегию, должны стремиться к снижению производственных, операционных и транспортных расходов, уделять особое внимание качеству продукции (в том числе модифицировать существующие или разрабатывать новые продукты в соответствии с требованиями потребителей), активно осваивать рынки и осваивать новые рынки, на которых их продукция будет восприниматься как высококачественная благодаря эффекту новизны.

Организационная стратегия. Она включает в себя реализацию системы действий, которые сосредоточены на следующем:

Повышение чувствительности подразделений продаж и маркетинга к запросам потребителей,
Повышение уровня инновационной активности (в том числе разработка новых продуктов, товаров, услуг),
Вовлечение руководителей в процессы разработки и реализации стратегий,
ускорение внедрения разработок.

Для обеспечения большей эффективности адаптации бизнеса можно рекомендовать следующие направления реструктуризации внутри организации:

Устранение организационных барьеров, разделяющих функции общеорганизационного управления. В период перехода к рыночной экономике существенно изменилась иерархия значимости функций различных ведомств. Например, основной проблемой стали продажи — это уже не гарантируется государственным мандатом, необходимо было искать каналы сбыта и потребителей, заинтересованных в покупке. Повысилась значимость бухгалтерских и хозяйственных услуг — как с точки зрения управления финансами, так и с точки зрения бухгалтерского учета (бухгалтерского и налогового),
Обеспечить организационную подготовку кадров в качестве механизма корректировки в рамках организации. Обучение может быть формальным и неформальным (в ходе организационных изменений и в ходе рутинной работы).

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: