А. Дж. Стрикленд III, автор книг по менеджменту и стратегическому менеджменту

Оглавление:

В современной России бизнес находится в постоянно меняющихся условиях. В этих условиях перед руководством стоит серьезная задача контролировать, насколько успешно компания продвигается к своим целям, и определять, способна ли она их достичь, а если нет, то что ей следует изменить в своем поведении. Для выполнения этой задачи в стратегическом планировании предусмотрен контроль за исполнением стратегии. Осуществление стратегии не следует путать с обычной деятельностью по выполнению плана.

Стратегическое управление занимает очень важное место в процессе функционирования организации при реализации выбранной стратегии, поскольку на этом этапе формируются условия для реализации стратегии.

Реализация стратегии не является пассивным средством ее реализации. Важной особенностью этапа реализации стратегии является то, что трудности могут возникать не только из-за плохой реализации даже очень хорошей стратегии: При правильном внедрении организация может иметь шанс на успех, даже если при формулировании стратегии были допущены ошибки.

Конечно, реализация стратегии должна быть полностью согласована с содержанием корпоративной стратегии. Тем не менее, хорошая реализация стратегии способна компенсировать негативные последствия, которые могут возникнуть в результате реализации стратегии из-за ее слабых сторон или непредвиденных изменений в окружающей среде.

По словам Александра, анализ фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что в своей деятельности они следовали следующим правилам.

Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до сведения сотрудников не только для того, чтобы они понимали, что делает фирма, но и для того, чтобы неформально вовлечь их в реализацию стратегий, особенно для того, чтобы создать обязательство со стороны сотрудников для фирмы по реализации стратегии.

Во-вторых, руководство не только обеспечило своевременное выделение всех ресурсов, необходимых для осуществления стратегии, но и разработало план осуществления стратегии в виде целей и зафиксировало достижение каждой цели,

В процессе реализации стратегии каждый уровень управления выполняет свои конкретные задачи и выполняет возложенные на него функции. Решающую роль играет топ-менеджмент. Его деятельность на этапе реализации стратегии может быть представлена в пять последовательных этапов.

На первом этапе проводится углубленное изучение состояния окружающей среды, разрабатываются цели и стратегии. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

окончательное разъяснение характера определенных целей, разработанных стратегий, их правильности и согласованности друг с другом, а также состояния окружающей среды. Таким образом, как будто дается окончательное «разрешение» на реализацию стратегий. Корректировки возможны в случае изменений в окружающей среде, а также недостатков предыдущего анализа и разработки целей и стратегий;
более широкое доведение идей стратегии и важности целей до сотрудников компании, чтобы подготовить почву для глубокого вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегии.

Второй этап — принятие руководством решения об эффективном использовании имеющихся у компании ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения об их распределении, создаются условия для участия сотрудников в реализации стратегий. Важной задачей, которая должна быть решена на данном этапе, является согласование ресурсов с реализуемыми стратегиями. С этой целью разрабатываются специальные программы, реализация которых должна способствовать развитию ресурсов. Это могут быть, например, программы развития персонала.

На третьем этапе руководство принимает решения об организационной структуре. Существующая организационная структура пересматривается на предмет соответствия реализуемым стратегиям и, при необходимости, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру компании.

Четвертый этап — это внесение необходимых изменений в компанию, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений чрезвычайно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть сделаны без учета объективных факторов, которые определяют условия и возможности таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы в компании произошли серьезные изменения.

Размышляя об изменении, важно сосредоточиться не только на том, для чего это изменение, к чему оно должно привести, что должно быть изменено и как, но и на том, как изменение будет воспринято, какие силы будут противостоять ему и в какой форме, какой стиль изменения следует выбрать и какие методы использовать для его осуществления. Для успешной реализации изменения, руководство, независимо от характера, характера и содержания изменения:

чтобы набросать сценарий возможного сопротивления изменениям;
Примите меры по снижению сопротивления изменениям;
устранить или минимизировать реальное сопротивление;
Консолидируйте изменения, которые вы сделали,

Пятый этап участия старшего руководства в осуществлении стратегии заключается в проведении обзора плана осуществления стратегии в тех случаях, когда возникающие обстоятельства делают его срочным. Стратегический план не является догмой, и, конечно, он может и должен быть изменен при определенных обстоятельствах. Однако также важно, чтобы план не изменялся при возникновении новых обстоятельств. Новый план может быть принят, если он предлагает значительно большие шансы на получение выгод, чем существующий план.

Стратегические изменения

Осуществление стратегии направлено на достижение трех целей:

Первое — это установление приоритетов среди административных задач, с тем чтобы их относительная важность соответствовала стратегии, которую будет осуществлять организация. Это относится, прежде всего, к таким задачам, как распределение ресурсов, выстраивание организационных отношений, создание систем поддержки и т.д.
Во-вторых, речь идет об установлении соответствия между выбранной стратегией и внутренними организационными процессами, с тем чтобы направить деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно достигаться за счет таких особенностей организации, как ее структура, система мотивации и стимулирования, нормы и правила поведения, общие убеждения, ценности и убеждения, квалификация сотрудников и руководителей и т.д.
В-третьих, речь идет о выборе и согласовании стиля руководства и управленческого подхода организации с реализуемой стратегией.

Все три цели достигаются посредством изменений, которые фактически являются сердцевиной реализации стратегии. Поэтому изменения, которые происходят в процессе реализации стратегии, называются стратегическими изменениями.

Осуществление изменений в организации приводит к созданию необходимых условий для реализации выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и масштаб изменений зависит от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Есть ситуации, в которых практически не требуется никаких изменений, а есть ситуации, в которых реализация стратегии предполагает очень глубокие изменения. В зависимости от состояния основных факторов, определяющих необходимость и степень изменения, состояния отрасли, организации, продукта и рынка, можно выделить пять достаточно устойчивых типов изменений, характеризующихся определенной полнотой.

Организационная перестройка подразумевает фундаментальные изменения в организации, которые влияют на ее миссию и организационную культуру. Такой тип изменений может произойти, когда организация меняет свою отрасль и, следовательно, свой продукт и рынок. В случае организационной перестройки наибольшие трудности связаны с осуществлением стратегии. Наибольшего внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в области человеческих ресурсов.

Радикальная трансформация организации происходит на этапе реализации стратегии, когда организация не меняет свою отрасль, а претерпевает радикальные изменения, вызванные, например, слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно в организационной структуре.

Умеренное преобразование происходит, когда компания выходит на рынок с новым продуктом и пытается привлечь на него клиентов. В этом случае изменение влияет как на процесс производства, так и на маркетинг, особенно на ту часть, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Традиционные изменения подразумевают внесение маркетинговых изменений для поддержания интереса к продукции компании. Эти изменения не являются значительными и мало влияют на организацию в целом.

Инвариантное функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на этапе реализации стратегии не требуется никаких изменений, поскольку при определенных обстоятельствах организация может достичь хороших результатов, основываясь на накопленном опыте. Однако при таком подходе очень важно обратить внимание на возможные нежелательные изменения во внешней среде.

Стратегические изменения, когда они осуществляются должным образом, носят системный характер. Как таковые, они затрагивают все аспекты деятельности организации. Тем не менее, можно выделить два среза организации, которые являются наиболее важными в стратегических изменениях. Первый ломтик — организационная структура, второй ломтик — организационная культура.

Анализ организационной структуры с точки зрения процесса реализации стратегии направлен на то, чтобы ответить на следующие два вопроса.

Во-первых, в какой степени существующая организационная структура может способствовать или препятствовать реализации выбранной стратегии?

Во-вторых, на каких уровнях организационной структуры должны выполняться определенные задачи при реализации стратегии:?

К сожалению, нет алгоритмических схем, которые обеспечивали бы четкий и однозначный подход к ответам на эти вопросы. Однако полезно знать, какие типичные организационные структуры могут быть использованы в управлении организацией, какие факторы определяют использование той или иной структуры и, наконец, какие преимущества и недостатки имеет та или иная организационная структура.

Можно сделать несколько различных классификаций организационных структур, каждая из которых отражает определенный подход к анализу взаимосвязей между частями организации.

Общепризнанно, что существует пять типов организационных структур: элементарная, функциональная, дивизионная, стратегическая бизнес-единица и матричные структуры.

элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в небольших организациях. В такой структуре организация делится на верхний уровень — менеджер — и нижний уровень — исполнитель.

Возникает функциональная организационная структура, в которой происходит разделение труда и специализация. Как только отдельные функции, такие как производство, маркетинг или финансы, организационно закреплены, внутри организации возникает функциональная организационная структура, которая связывает эти подразделения в единое целое и устанавливает подчиненные отношения внутри организации.

Организационная структура подразделений формируется в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств для осуществления их деятельности предусмотрены относительно обособленные и наделенные соответствующими полномочиями структурные подразделения — подразделения. Причинами их распределения могут быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях или осуществление деятельности в относительно изолированных областях, или работа с различными специализированными заказчиками и т.д. Руководство таких подразделений имеет право формулировать стратегию в той области, которой они управляют, и отчитываться непосредственно перед высшим руководством организации.

Организационная структура, основанная на стратегических бизнес-единицах, применяется в организации, когда она имеет много самостоятельных подразделений со схожим профилем деятельности. В этом случае для координации работы создаются специальные промежуточные органы, расположенные между филиалами и топ-менеджером. Эти органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (как правило, вице-президентами), и этим частям компании присваивается статус стратегических бизнес-единиц.

Матричная организационная структура отражает закрепление двух направлений управления в организационной структуре компании. Вертикальное управление — управление структурными подразделениями организации. Горизонтальное управление — управление отдельными проектами или программами, в реализации которых участвуют люди и ресурсы различных организационных подразделений.

Факторы в выборе организационной структуры

Выбор той или иной организационной структуры зависит от ряда факторов, наиболее важными из которых являются следующие:

размер и степень разнообразия мероприятий, присущих организации;
географическое расположение организации;
Технология;
Отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;
Динамика внешней среды;
стратегию, реализуемую организацией.

Организационная структура должна соответствовать размерам организации и не должна быть более сложной, чем это необходимо. Как правило, влияние размеров организации на организационную структуру проявляется в увеличении количества иерархических уровней управления организацией.

Если организация маленькая и менеджер может управлять деятельностью сотрудников в одиночку, применяется элементарная организационная структура.

Когда количество сотрудников увеличивается настолько, что управление ими одним руководителем затруднено, или когда возникает определенная специализированная деятельность, в организации возникает промежуточный уровень управления и функциональная структура вступает в игру.

Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в иерархии управления. В результате могут применяться такие организационные структуры, как дивизиональная структура или структура, отражающая формирование стратегических бизнес-единиц. Появление сложных проектов в организации приводит к применению матричной структуры.

Географическое положение организации, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению региональных подразделений в организационной структуре. Если права не очень велики, то количество ячеек в функциональной структуре увеличивается. Если территориальному подразделению предоставляется статус относительной независимости, то происходит переход к дивизионной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется следующим образом. Во-первых, организационная структура привязана к технологиям, используемым в организации. Количество структурных подразделений и их взаимное расположение сильно зависят от технологии, используемой в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть рассчитана на технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать появлению и распространению идей технологического развития и процессов технологического обновления.

Организационная структура во многом зависит от того, как менеджеры думают о том, какую структуру они предпочитают и насколько они готовы принять нетрадиционные формы организационной структуры. Часто менеджеры склонны выбирать традиционную, функциональную форму организационной структуры, потому что она более понятна и знакома им. Кроме того, на то, какая организационная структура формируется в организации, влияет и диспозиция. Отношение к работе, характерное для сотрудников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, чья работа имеет творческую направленность, предпочитают структуры, которые дают им больше свободы и самостоятельности. С другой стороны, работники, выполняющие рутинную работу, в большей степени ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамика внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна и мало меняется, организация может успешно использовать механистические организационные структуры, которые не очень гибкие и могут быть изменены только с большими усилиями. Однако, когда внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной и гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна подразумевать высокую степень децентрализации, наличие больших прав на принятие решений для структурных подразделений.

Стратегия оказывает существенное влияние на выбор организационной структуры. Нет необходимости менять структуру каждый раз, когда организация реализует новую стратегию. Однако необходимо определить, соответствует ли существующая организационная структура стратегии, а затем, при необходимости, внести соответствующие изменения.

Организационная культура как объект стратегических изменений

Если организационная структура устанавливает границы организационных единиц и определяет формальные отношения между ними, она служит «каркасом» организации, то организационная культура — это «душа» организации, которая задает невидимые рычаги, направляющие действия ее членов. Обычно она проявляется в форме ценностей, убеждений, норм поведения и т.д., которые разделяет организация. Считается, что организационная культура состоит из следующих шести компонентов:

философия, определяющая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
Преобладающие ценности, на которых основана организация, связанные с целями ее существования или со средствами достижения этих целей;
Нормы, которые разделяют сотрудники организации и которые определяют принципы взаимоотношений в организации;
правила, по которым играет «игра» в организации;
Климат, который существует внутри организации и проявляется в том, как атмосфера организации и как члены организации взаимодействуют с внешними людьми;
поведенческие ритуалы, выраженные в выполнении определенных церемоний в организации, использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется в ответ на две группы задач, которые организация должна решать. Первая группа — это задача интеграции внутренних ресурсов и усилий. Это включает в себя такие задачи, как:

Создание общего языка и терминологии, понятной всем;
Установление границ групп и принципов включения и исключения из группы;
Создать механизм для расширения прав и возможностей, а также присвоения особого статуса отдельным членам организации;
Установить нормы, регулирующие неформальные отношения между лицами разного пола;
Разработать оценки того, что является желательным и нежелательным в поведении сотрудников.

Вторая группа включает в себя те задачи, которые организация должна решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с развитием миссии, целей и средств их достижения.

На возникновение и изменение организационной культуры влияют многие факторы. Один из признанных экспертов в области организационной культуры Эдгар Шейн исходит из того, что существует пять основных и пять второстепенных факторов, определяющих возникновение организационной культуры. Согласно его концепции, среди наиболее важных факторов можно выделить следующие:

Ориентиры для руководства. Как правило, то, на что менеджеры обращают серьезное внимание, что они часто называют важным для организации, постепенно становится объектом внимания и интереса сотрудников и включается в нормы, на основании которых формируется критериальная база поведения людей в организации.
реагирование руководства на критические ситуации, возникающие в организации. Когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают повышенное чувство тревоги. Поэтому то, как менеджмент подходит к проблемам кризисной ситуации, что он считает приоритетным, находит свое дальнейшее выражение в формировании системы ценностей и убеждений, которые становятся реальностью для членов организации.
отношение к работе и поведенческий стиль менеджеров. В связи с тем, что менеджеры занимают особое положение в организации и внимание сотрудников привлекается к ним, их стиль и отношение к работе приобретают характер стандарта поведения в организации. Сотрудники сознательно или бессознательно приспосабливаются к ритму работы начальника, дублируют его подход к выполнению поставленных задач, формируя стабильные нормы поведения в организации.
критериальная база для вознаграждения сотрудников. На формирование организационной культуры сильное влияние оказывают критерии вознаграждения сотрудников. Как только члены организации осознают, за что их награждают или наказывают, они быстро формируют свои собственные представления о том, что хорошо, а что плохо для организации. Освоив это, они становятся носителями определенных ценностей и тем самым закрепляют определенную организационную культуру.
критерии отбора, назначения, продвижения по службе и увольнения из организации. Как и в случае с вознаграждением, критерии, используемые руководством при отборе сотрудников для работы в организации, продвижении по службе и увольнении, оказывают очень сильное влияние на ценности, разделяемые сотрудниками организации, и поэтому играют значительную роль в формировании организационной культуры.

Группа вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна включает в себя следующие факторы:

организационная структура. В зависимости от того, как устроена организация, как распределены задачи и функции между департаментами и отдельными сотрудниками и в какой степени осуществляется делегирование полномочий, члены организации формируют определенное представление о том, насколько они пользуются доверием руководства, насколько организация свободна и высоко ценит инициативу сотрудников.
система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регулируется различными процедурами и нормами. Люди общаются определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетов, с определенной частотой и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты, в силу своей регулярности и повторяемости, создают в организации определенный климат, который глубоко проникает в поведение ее членов.
внешний и внутренний дизайн и оформление помещений, в которых расположена организация. Дизайн пространства, используемые принципы размещения сотрудников, стиль оформления и т.п. создают у членов организации определенное восприятие своего стиля, своего положения в организации и, в конечном счете, ценностей, присущих организации.
мифы и истории о важных событиях и людях, которые играли и играют ключевую роль в жизни организации. Легенды и рассказы о том, как появилась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей оказал сильное влияние на ее развитие и каким образом, помогают сохранить систему устойчивых представлений о духе организации с течением времени и донести ее до членов организации в яркой, эмоциональной форме.
формализованные положения о философии и смысле существования организации, положения о философии и цели организации, сформулированные в качестве принципов работы организации, свод ее ценностей, правила, которые должны соблюдаться в целях сохранения и поддержания духа организации, когда они надлежащим образом доведены до сведения всех членов, способствуют формированию организационной культуры, соответствующей миссии организации.

Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования специфических приемов для достижения сознательного проектирования и изменения организационной культуры. На этапе осуществления стратегии предпринимаются значительные усилия по приведению организационной культуры в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что в то время как организационная структура может быть изменена относительно легко, изменение организационной культуры является очень трудной и порой невозможной задачей. Поэтому на уровне определения стратегии до ее осуществления следует в максимально возможной степени учитывать проблемы, которые могут возникнуть в связи с изменением культуры в ходе осуществления стратегии, и предпринимать усилия по выбору стратегии, не требующей осуществления намеренно неосуществимых усилий по изменению культуры.

Стратегические изменения в организации

Реализация стратегии предполагает внесение необходимых изменений, без которых даже самая лучшая стратегия может потерпеть неудачу. Поэтому можно с уверенностью сказать, что стратегическое изменение является ключом к реализации стратегии.

Реализация стратегических изменений в организации — очень сложная задача. Сложность решения этой задачи заключается, прежде всего, в том, что каждое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть настолько сильным, что не может быть преодолено теми, кто его осуществляет.

Поэтому, чтобы внести изменения, вы должны сделать, по крайней мере, следующее:

Выявить, проанализировать и предсказать, с каким сопротивлением могут столкнуться запланированные изменения;
снизить это сопротивление (потенциальное и реальное сопротивление) до возможного минимума;
определить статус-кво нового государства.

Носители сопротивления, кстати, как и носители перемен — это люди. В принципе, люди не боятся перемен, они боятся быть измененными. Люди опасаются, что изменения в организации повлияют на их работу, на их положение в организации, т.е. на сложившийся статус-кво. Поэтому они пытаются предотвратить изменения, чтобы не попасть в новую ситуацию, которая им не очень понятна, где они должны делать много вещей, отличных от привычных, и где они должны делать вещи, отличные от того, к чему они привыкли раньше.

Отношение к изменениям можно рассматривать как сочетание состояний двух факторов:

Принятие или непринятие изменения;
Открытая или скрытая демонстрация отношения к переменам.

Руководство организации должно попытаться выяснить с помощью дискуссий, интервью, анкет и других форм сбора информации, какая реакция на изменение будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменения, а кто окажется на одной из трех других позиций. Такой тип прогнозирования особенно актуален в больших организациях и в организациях, которые существовали долгое время без изменений, поскольку в этих организациях сопротивление изменениям может быть достаточно сильным и распространенным.

Снижение сопротивления изменениям является ключом к осуществлению изменений. Анализ потенциального сопротивления помогает выявить лиц или группы внутри организации, которые будут сопротивляться изменениям, и понять их мотивацию к сопротивлению изменениям. Для снижения потенциального сопротивления полезно организовать сотрудников в креативные группы для стимулирования изменений, вовлечь в разработку программы изменений широкий круг сотрудников, а также провести широкую разъяснительную работу среди сотрудников организации, чтобы убедить их в необходимости изменений для достижения целей организации.

Успех изменения зависит от его осуществления руководством. Менеджеры должны помнить, что при внедрении изменений они должны проявлять уверенность в их уместности и необходимости и стараться осуществлять программу изменений как можно более последовательно. В то же время, они всегда должны помнить, что отношение людей может измениться в процессе осуществления изменений. Поэтому они должны игнорировать небольшое сопротивление переменам и подружиться с людьми, которые сначала сопротивляются переменам, а затем бросают.

Степень, в которой руководство может противодействовать сопротивлению изменениям, в значительной степени зависит от стиля, в котором эти изменения реализуются. Менеджер может быть жестким и непоколебимым в устранении сопротивления, или он может быть гибким. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления очень важным изменениям. В большинстве случаев более приемлемым является стиль, при котором руководство снижает сопротивление изменениям, привлекая на свою сторону тех, кто изначально сопротивлялся. Очень успешным стилем в этом отношении является партисипативное управление, при котором многие члены организации участвуют в работе над вопросами изменений.

Менеджеры могут использовать различные стили лидерства при разрешении конфликтов, которые могут возникнуть при смене организации:

Конкурентный стиль с акцентом на силу, основанный на настойчивости, отстаивании прав, основанный на том, что есть победитель и проигравший в разрешении конфликта;
Стиль самоустранения, который проявляется в том, что лидер проявляет мало напористости, не пытаясь при этом найти способы работы с инакомыслящими членами организации;
требование руководства придерживаться своих подходов к урегулированию конфликтов и умеренную готовность руководства сотрудничать с теми, кто сопротивляется;
Стиль аккомодации, который проявляется в готовности руководства сотрудничать в разрешении конфликтов, в то же время слабо настаивая на принятии решений, которые оно разрабатывает;
Стиль сотрудничества, характеризующийся попытками руководства как придерживаться своих подходов к переменам, так и устанавливать отношения сотрудничества с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно сказать, что один из пяти стилей более подходит для разрешения конфликтов, а один из пяти — менее. Все зависит от ситуации, какие изменения происходят, какие проблемы решаются и какие силы сопротивляются. Важно также учитывать характер конфликта.

Изменения должны завершиться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменениям, но и обеспечить, чтобы новый статус-кво не только формально установился, но и был принят членами организации и стал реальностью. Поэтому руководство не должно путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если усилия по изменению не привели к новому и устойчивому статус-кво, то изменение не может считаться полным и должно продолжаться до тех пор, пока организация действительно не заменит старое статус-кво на новое.

Изменение организационной структуры

Довольно распространенным стратегическим изменением является изменение организационной структуры. Уже подчеркивалось, что организационная структура, в том виде, в каком она рассматривается в стратегическом управлении, не является чем-то, что существует само по себе, независимо от стратегии и целей организации. Для стратегического управления организационная структура является одним из важнейших средств обеспечения реализации стратегии. Поэтому как ее оценка, так и выбор в процессе реализации стратегии в первую очередь определяются тем, способствует ли организационная структура достижению организационных целей.

Процесс выбора или модификации происходит по следующей схеме:

Становится ясно, какие из задач и функций, выполняемых в организации, являются критически важными для реализации стратегии, и в какой степени эти задачи и функции требуют нового и специфического подхода к их реализации;
Устанавливается связь между определенными стратегическими целями и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. Задача здесь заключается не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;
Структурные подразделения организации формируются на основе стратегически важных задач и функций;
в принятии решений и иерархические уровни, на которых принимаются решения о деятельности структурных подразделений компании;
Организационные связи устанавливаются между хозяйственными единицами, что включает в себя определение их места в организационной иерархии, определение форм и методов коммуникации между руководителями и представителями хозяйственных единиц, а также степень и форму участия в разработке общей организационной стратегии.

В дополнение к стратегическим изменениям и созданию надлежащих условий в организации важной задачей для руководства на этапе осуществления стратегии является создание и мобилизация ресурсов организации, особенно человеческого потенциала для реализации стратегии.

Во-первых, важнейшим условием реализации стратегии является приверженность, преданность членов организации делу организации, особенно осуществлению реализованной стратегии. Трудно развить чувство ответственности. На этапе реализации стратегии руководство должно стремиться к тому, чтобы члены в максимально возможной степени воспринимали стратегию организации как личное дело.

Во-вторых, успех реализации стратегии в значительной степени зависит от присущей членам организации готовности работать на своем рабочем месте с максимальной отдачей. Способность работать хорошо и желание работать лучше — это характеристики людей, которые всегда должны быть в центре внимания руководства и должны быть предметом особого внимания на этапе реализации стратегии.

Процесс генерирования и мобилизации ресурсов начинается с приведения потенциала организации в соответствие с ее стратегией. Для этого руководству следует привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с целями осуществления стратегии. Новые цели должны быть доведены до сведения функциональных подразделений, которые управляют потоками ресурсов внутри организации. Но не останавливайся на этом. Важно устранить их сопротивление переменам и убедить их эффективно участвовать в осуществлении стратегии и проводить соответствующую подготовку и изменения.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным компонентам стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и, следовательно, эффективного осуществления стратегии является их надлежащее распределение во времени. Поскольку внешняя среда динамична, а возможности, на которых сосредоточена стратегия, не являются постоянными, отсутствие необходимых ресурсов в нужное время может привести к тому, что организация не сможет реализовать свою стратегию, даже если она была разработана очень хорошо. Поэтому, чтобы избежать сбоев на этапе реализации стратегии, руководство должно организовать распределение финансовых ресурсов таким образом, чтобы необходимые ресурсы всегда имелись в наличии в нужное время.

Для этого руководство должно разработать стратегические руководящие принципы использования денежных средств, определив, что можно потратить и куда не следует вкладывать деньги. На этапе реализации следует проанализировать денежные потребности отдельных подразделений организации в средствах для выполнения отдельных задач и функций. Приоритеты устанавливаются для использования средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование вносило наибольший вклад в реализацию стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на этапе осуществления стратегии предполагает не только эффективное распределение ресурсов, но и оценку и сохранение источников притока капитала. Руководство должно не только знать, из каких источников оно может генерировать деньги, каковы возможности и ограничения по их использованию и какова стоимость капитала, но и делать все возможное, чтобы сохранить эти источники и, при необходимости, приобрести новые для реализации стратегии.

Основным инструментом распределения ресурсов является бюджетирование и исполнение, которое может относиться не только к денежным средствам, но и к товарно-материальным запасам, капитальным фондам, продажам и так далее.

Выполнение всегда является самой сложной фазой в любом процессе. Ключевая роль в осуществлении стратегии заключается в управлении организацией.

Осуществление стратегии предполагает внесение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации для реализации стратегии. Эти две суперзадачи требуют не только четкого видения того, куда должна двигаться организация, но и способности вести ее в правильном направлении. Настоящий специалист по разработке стратегии превосходно умеет максимизировать ресурсы организации и развертывать их таким образом, чтобы добиться наибольшей отдачи от их использования. Настоящий стратег превосходно знает не только то, что нужно изменить и как это изменить, но и то, что он может внести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег способен взаимодействовать с членами организации таким образом, чтобы они воспринимали его идеи и реализовывали их через свою работу.

Стратегический контроль

Разработка стратегии позволяет организации определить направление и способ продвижения к своим целям, а реализация стратегии создает условия для реализации организации своей стратегии. Можно подумать, что если стратегия выбрана правильно и созданы необходимые условия для ее реализации, то на этапе ее реализации не должно быть серьезных трудностей или проблем. Это могло бы произойти, если бы внешняя и внутренняя среда организации оставалась неизменной или полностью предсказуемой. На самом деле бизнес работает в очень нестабильной среде. Поэтому перед руководством стоит очень серьезная задача мониторинга того, насколько хорошо организация движется к своим целям, и определения того, достигает ли она их и, если нет, что ей необходимо изменить в своем поведении.

Как уже упоминалось выше, стратегический контроль не предназначен для того, чтобы выяснить, правильно или неправильно ли реализована стратегия. Ее задача состоит в том, чтобы выяснить, приводит ли осуществление стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача определяет, как структурирована система стратегического контроля.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна отвечать ряду требований. Основные требования к информации, поступающей от системы управления, следующие:

Информация должна быть доступна своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;
в информации должна быть указана точная дата ее получения и точная дата, к которой она относится.

Система стратегического контроля состоит из четырех основных элементов. Первым из них является определение показателей, которые будут использоваться для оценки реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны со стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько четко определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации.

Этими группами показателей являются:

Показатели производительности;
Показатели использования человеческих ресурсов;
Индикаторы, характеризующие состояние внешней среды;
Показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для мониторинга стратегии сам по себе является задачей стратегического значения, поскольку от нее зависит успех реализации стратегии. При выборе показателей для стратегического мониторинга руководству следует расставить приоритеты, чтобы сделать четкий вывод, когда одни показатели указывают на наличие проблем при реализации выбранной стратегии, а другие — на то, что все идет хорошо.

Кроме того, руководство должно подчинять временные предпочтения при установлении стратегических контрольных показателей. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочным и краткосрочным взглядам на результаты деятельности.

Также при определении стратегических показателей контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния. Цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. Такой же подход следует применять при установлении стратегических контрольных показателей.

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень сложная задача, потому что во многих случаях их нелегко измерить. Например, значительные трудности возникают при измерении интегрального, синергетического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных мероприятий можно измерить достаточно хорошо, в то время как сумму этих результатов уже невозможно измерить.

Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и слежения.

Первая система — это система управления, основанная на рыночных показателях компании. Здесь можно измерить цены на продукцию компании, цены акций компании и доходность инвестированного капитала. Измерение проводится в процессе рыночного сравнения состояния этих параметров.

Второй подход заключается в измерении и отслеживании состояния выхода различных подразделений организации. Это предполагает установление целевых показателей для отдельных подразделений (структурных единиц) организации, а затем оценку того, в какой степени они достигают своих целей.

Третий подход — это так называемый бюрократический подход к контролю. В этом подходе есть подробное описание того, как работать, какие действия предпринять и так далее. То есть для поведения и действий устанавливаются подробные процедуры и правила. При таком подходе не отслеживается и контролируется не то, что получается, а то, насколько хорошо соблюдаются установленные процедуры и правила. В основе бюрократического подхода лежит стандартизация.

Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния организационных параметров основан на установлении норм взаимоотношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль становится самоконтролем. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а участники деятельности в процессе ее осуществления контролируют свою работу, а СБОИ — результаты с точки зрения интересов организации.

Третий элемент управления — сравнение реального состояния параметров управления с их желаемым состоянием. При таком сравнении менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: Фактическое состояние выше (лучше), чем желаемое, фактическое состояние равно желаемому, и, наконец, фактическое состояние хуже желаемого.

Четвертый и последний элемент — оценить результат сравнения и принять решение о корректировке. Если фактическое состояние соответствует целевому, обычно принимается решение, что ничего менять не нужно. Если фактическое состояние контрольного параметра лучше, чем целевое состояние, то можно увеличить целевое значение контрольного параметра, но только в том случае, если это не противоречит целям организации. Если фактическое состояние контрольного параметра ниже целевого, необходимо определить причину отклонения и, при необходимости, скорректировать поведение организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целевых показателей, так и самих целевых показателей.

Настройка выполняется по следующей схеме. Сначала рассматриваются параметры управления. Это предполагает разъяснение того, в какой степени выбранные параметры контроля и определенное для них целевое состояние соответствуют определенным целям организации и выбранной стратегии. При обнаружении конфликта параметры корректируются. Если параметры управления не противоречат целям и стратегиям, цели пересматриваются. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой организация должна функционировать. Может случиться так, что изменение окружающей среды сделает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть прекращены. Но если окружающая среда позволяет организации продолжать добиваться своих целей, то процесс корректировки следует перенести на уровень корпоративной стратегии.

Обзор стратегии заключается в том, чтобы выяснить, будут ли изменения в окружающей среде затруднять реализацию выбранной стратегии в будущем, или же стратегия больше не в состоянии привести организацию к своим целям. Если это так, то стратегии должны быть пересмотрены.

Внедрение стратегического контроля очень важно для организации, более того, неправильно разработанные средства контроля могут усложнить работу организации и даже навредить ей. Возможными негативными проявлениями функционирующей системы управления являются

Замена организационных целей на контрольные переменные в результате ориентации сотрудников на ключевые фигуры, против которых они контролируются;
чрезмерный контроль над деятельностью подразделений и сотрудников;
Перегрузка менеджеров информацией из системы управления.

Руководство должно иметь четкую позицию в отношении роли и важности системы контроля, с тем чтобы она была эффективной только в достижении тех целей, которые согласуются с общими стратегическими целями управления.

Стратегическое планирование является одной из основных функций стратегического управления и представляет собой процесс принятия управленческих решений по формированию стратегии развития компании, распределению ресурсов, адаптации к внешней среде и внутренней организации. Реализация стратегии является одним из важнейших и ответственных этапов стратегического планирования, так как является практической проверкой всех ранее запланированных мероприятий. Важной особенностью фазы реализации стратегии является то, что может быть сложно выполнить даже очень хорошую стратегию плохо. В то же время, хорошее исполнение стратегии имеет возможность компенсировать негативные последствия, которые могут возникнуть во время реализации стратегии из-за ошибок в стратегии, из-за появления непредвиденных изменений в окружающей среде.

При осуществлении стратегического управления фирмой всегда следует искать новые, оригинальные подходы к управлению. Если менеджеры делают все так же, как их конкуренты, действуя в соответствии с общепринятыми стандартами и канонами, то никакой оригинальности в поведении компании не будет достигнуто. Это означает, что компания не сможет превзойти своих конкурентов.

Особенность стратегического управления заключается в том, что в нем мало рутинных процедур и много креативности. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения задач стратегического управления компанией и на основе разработки определенных схем управления и высказываний, указывающих на то, что можно использовать для достижения успеха. Теория стратегического управления описывает, без чего менеджмент не может справиться со своими задачами, как то, что гарантирует их решение.

Корпоративная практика показала, что не существует единой для всех компаний стратегии. Каждая компания по-своему уникальна, и процесс разработки стратегии для каждой компании уникален. Это зависит от положения на рынке, динамики развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик товаров или услуг, состояния экономики, культурной среды и многого другого.

Всегда следует помнить, что стратегический менеджмент — это прежде всего продукт творчества топ-менеджмента, но в то же время можно говорить об определенной теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно управлять организацией.

Артур Дж. Стрикленд III (Лонни) — американский профессор менеджмента и маркетинга, специализирующийся на стратегическом управлении. Он автор книг на эту тему.

Стрикленд получил степень бакалавра физико-математических наук в Университете Джорджии. Затем он поступил в Массачусетский технологический институт, где получил степень магистра промышленного менеджмента. В 1969 году он получил докторскую степень в области менеджмента в Университете Грузии.

С 1968 года преподает курс по стратегическому управлению в бизнес-школе университета Алабамы. С 1968 года преподает стратегический менеджмент в бизнес-школе университета Алабамы, а с 1980 года является профессором кафедры стратегического управления. (Алабама), а в 1979 году возглавил холдинговую компанию, управляющую ею, Twenty Services Holding Inc.

Д-р Стрикленд является независимым директором двух компаний: American Equity Investment Live Holding Company (с 1996 г.) и United Security Bancshares Inc. (с февраля 2013 года). Его доход в 2008 году в компании American Equity Investment Live Holding Company составил $27 000, что намного меньше среднегодового дохода его коллег-директоров и сотрудников самой компании American Equity Investment.

Особенности мероприятий

Стрикленд консультирует топ-менеджеров по вопросам стратегического управления бизнесом. Основной сферой, в которой Стрикленд консультирует, является анализ конкуренции, рынка и промышленности.

Для многих компаний Strickland разработала индивидуальные системы стратегического планирования, основанные на специфике работы, характеристиках рынка, размерах компании и т.д. Среди клиентов Стрикленда — BellSouth, American Telephone and Telegraph, Southern, Delco Remy, General Motors, Gulf States Paper и USA Group.

Как университетский профессор, Стрикленд читает лекции по осуществлению изменений в бизнесе после разработки стратегии. В компании BellSouth, Стрикленд, на своем посту директора по маркетингу добился значительного роста доходов (1 миллиард долларов США) и прибыли компании (на 300 миллионов долларов США больше, чем в предыдущем году).

Вместе со своим коллегой Артуром Томпсоном Стрикленд написал 15 учебников по стратегическому управлению. Он также разработал две модели управления, которые по-прежнему актуальны для крупных организаций: Микроматический и Темпоматический IV.

В своем учебнике по стратегическому управлению, ныне считающемся классическим, Стрикленд и Томпсон дают анализ основных теоретических аспектов разработки организационной стратегии и приводят примеры решения практических задач стратегического управления, возникших в различных организациях. Учебник не только является учебным пособием во многих университетах бизнеса по всему миру, но и помогает менеджерам разрабатывать бизнес-стратегии для своих организаций.

Томпсон и Стрикленд в своем учебнике разделяют разработку стратегии на несколько классических этапов:

Определение терминов.
Разработка целей (дерево целей).
Формулировка стратегии.
Трансформация стратегии в повседневную деятельность организации.
Анализируйте и контролируйте результаты. Пересмотрите стратегию по мере необходимости.
Возврат к пунктам с 1 по 4, в зависимости от конкретной ситуации.

Таким образом, процесс разработки стратегии становится гибким, что подразумевает переосмысление и изменение практически на всех его этапах.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: