Матричные организационные структуры, их значение в развитии организационного проектирования (Курсовая работа)

Оглавление:

Предмет: Экономика

Тип работы: Курсовая работа

Дата добавления: 27.07.2019

Данная курсовая работа не является научным трудом, не является готовой курсовой работой!
Данная работа представляет собой готовый результат, структурирования и форматирования собранной информации и её обработки мной, поэтому эта работа предназначена для использования в качестве материала первоисточника для самостоятельной подготовки учебной работы.

У вас нету времени или Вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

Эта ссылка Вам поможет написать правильно курсовую работу:

Как написать курсовую работу: пример

Собрала для Вас похожие темы, посмотрите, почитайте, возможно они Вам помогут:

Роль предельных издержек в формировании стратегии фирмы	Мировые экономические кризисы в современной экономике: причины, механизм проявления и методы борьбы
Издержки производства и экономическое поведение производителя	Модели социальной политики опыт зарубежных стран

Введение

Актуальность темы исследования. Быстрые технологические изменения, сложные социальные проблемы, экономическая нестабильность, динамичные изменения конкурентных условий создают среду, в которой предприятия должны постоянно оценивать перспективы своей деятельности.

В последние годы многие предприятия в развитых странах перестраивались необычайно быстрыми темпами. Организационные изменения только в редких случаях вызваны исключительно внутренними проблемами. Чаще всего они являются реакцией на внешнее давление, особенно когда сбои рынка вызваны неэффективными организационными структурами.

На производительность влияет:

реальные отношения между людьми и их работой, отраженные в схемах организационных структур и должностных обязанностей;
политики и методы управления, влияющие на поведение персонала;
полномочия и функции работников организации на разных уровнях управления.

Рациональная структура организации предполагает сочетание этих трех факторов, обеспечивающих высокий уровень эффективности производства.

Поэтому в данной курсовой работе большое внимание уделяется принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденций их построения и оценке их актуальности для решаемых задач.

Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур управления предприятием широко нашли отражение в зарубежной экономической литературе в работах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Друкера.

В отечественной экономической литературе труды А.Р. Алавердова, А.В. Бандурина, В.Р. Веснина, И.Н. Герчикова, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, С.Д. Ильенкова, А.Р. Канковской, М.Г. Лапуста, О.Т. Лебедевой, З.П. Румянцевой, Е.Е. Старобинского и многих других. Следует, однако, отметить, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, в обобщенном виде передают зарубежный опыт изучения организационных структур управления предприятием. Это позволяет сделать вывод о том, что вопросы формирования организационных структур управления в России еще недостаточно разработаны и требуют повышенного внимания к себе.

Объектом исследования является ОАО « Газпром».

Предметом исследования является организационная структура предприятия.

Целью данной курсовой работы является оценка эффективности и совершенствование организационной структуры ОАО «ГАЗПРОМ».

Задачи исследования :

Изучение теоретических вопросов по организации, принципов построения и совершенствования организационной структуры;
Анализ и оценка существующей организационной структуры управления предприятием ОАО «ГАЗПРОМ»;
Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления ОАО « Газпром».

Теоретической и методологической основой исследования стали философские принципы познания процессов и явлений, труды отечественных и зарубежных авторов в области экономики, менеджмента, стратегического планирования, организационного проектирования.

При написании курсовой работы использовалась литература из учебных и периодических изданий, нормативные источники, а также информация из справочников.

Практическая значимость . Выводы и рекомендации, сделанные в ходе работы, будут полезны организациям для оптимизации их деятельности.

Теоретические основы формирования структуры организации

Организационная структура: понятие, классификация основных типов и типов

Термин «организация» происходит от французского слова «организация» и в самом общем виде означает структуру, устройство чего-либо. В управлении эта концепция обычно используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и основанных на определенной структуре.

Понятие «структура» латинского происхождения и указывает на расположение и взаимосвязь компонентов чего-либо, структуры. В теории управления выражение «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутренней структуры организации, совокупности отношений между отделами и членами организации, социальными сообществами.

Как и любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, то есть имеет определенную структуру.

Организационная структура компании в первую очередь направлена на установление четких взаимоотношений между ее отдельными подразделениями, распределение прав и обязанностей между ними. «Лучшая» структура — это структура, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, эффективно и надлежащим образом распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Взаимодействие на уровне «юнит-юнит» или «группа-группа» осуществляется с использованием комбинаций различных типов отделов.

В управлении выделяют шесть наиболее распространенных организационных структур управления:

1. Линейная организационная структура .

Такая структура управления характерна для малых и средних предприятий, которые производят товары и услуги, которые не являются особенно сложными.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возложены полномочия принимать все управленческие решения, этот руководитель подчиняется только вышестоящему руководителю.

Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий руководящий орган не имеет права отдавать им приказы без согласования с непосредственным руководителем.

Линейная организационная структура имеет как преимущества, так и недостатки. Среди преимуществ включают в себя:

основой этой системы является один канал связи — канал между руководителем и подчиненным, и поэтому подрядчик не должен координировать заказы, которые поступают от разных руководящих органов и могут конфликтовать друг с другом;
богатство заказов, полученных подрядчиком, все необходимые ресурсы;
личная ответственность лидера за результаты принятых им решений.

Недостатки линейной структуры управления:

слишком высокие требования сделаны к голове, потому что управление блока требует высокой компетентности в тех областях деятельности , которые подчиненные занимаются;
линейная структура на крупных предприятиях приводит к тому, что руководители высшего звена перегружены: им приходится иметь дело с огромным количеством информации, устанавливать контакты с большим количеством людей. Это может привести к серьезным сбоям в принятии управленческих решений или, попросту, к бюрократической волоките.

2. Функциональная организационная структура .

В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными руководителями, которые отвечают за принятие решений в той области, которая входит в их компетенцию. Эти решения передаются подразделениям или конкретным сотрудникам, которые воплощают их в жизнь.

Преимущества функциональной структуры управления:

Функциональная структура помогает преодолеть отсутствие линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности осуществляется специалистами, которые обладают знаниями в определенной области деятельности и, следовательно, могут принимать более взвешенные и обоснованные решения. Линейная структура не может обеспечить это, так как линейный менеджер не может знать все.
Линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.
Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются довольно редко.

Это приводит к упрощению и решению ряда очень значительных проблем кадровой политики.

Недостатки функциональной структуры управления:

Это является очень трудно координировать решения , принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникнуть ситуации, когда решения, принимаемые различными функциональными службами, противоречат друг другу. Это требует обращения в эти службы в связи с необходимостью изменить суть решений.
снижена мотивация сотрудников, поскольку каждый из них подчиняется нескольким функциональным менеджерам одновременно; есть возможность избежать ответственности. С другой стороны, функциональный менеджер не всегда способен адекватно контролировать действия своих подчиненных.
Процедура принятия решений более длительная, в том числе из-за необходимости координировать их с другими функциональными службами.

3. Линейно-функциональная организационная структура .

Фактически, с функциональной структурой исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. Руководители проектирования несут ответственность за принятие решений, а линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.

Линейно-функциональная структура является функциональной трансформацией и в то же время сочетает в себе качества линейной структуры. При этом основная доля полномочий отводится линейному руководителю, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках возложенных на него полномочий). В то же время, есть функциональные лидеры, которые консультируют и помогают ему принимать правильные решения, разрабатывая свои варианты; их руководство исполнителями, хотя и входит в их полномочия, тем не менее исключительно формально. Фактически, линейный менеджер выступает в качестве координатора между различными функциональными подразделениями.

Важность функциональных подразделений с линейно-функциональной структурой управления возрастает преимущественно с ростом уровня, на котором принимаются решения

Преимущества линейной функциональной структуры:

Линейный менеджер выполняет функции координатора, что устраняет противоречия в выводах и приказах.
Линейный менеджер является единственным руководителем для каждого сотрудника. В результате появляется более сильная мотивация и неспособность избежать выполнения своих обязанностей.
Уровень осведомленности о решениях остается на том же уровне, что и с функциональной структурой.

Недостатки линейной функциональной структуры:

Чрезмерное усложнение вертикальных отношений в организации.
На горизонтальном уровне, наоборот, отношения слишком слабо развиты, так как решения в конечном итоге принимаются линейным руководителем. В этом отношении функциональная структура является более совершенной, поскольку она обеспечивает «сложность» действий подразделений, объединенных производственным процессом (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).
Линейный менеджер, обязанный осуществлять оперативное управление, перегружен из-за необходимости принимать стратегические решения.
Каждое звено внутри линейно-функциональной структуры стремится решать стоящие перед ним проблемы, а не достигать целей, стоящих перед организацией в целом.
Линейно-функциональная структура малопригодна на крупных предприятиях, так как линейный руководитель не может адекватно координировать деятельность подчиненных.

4. Линейно-начальная организационная структура управления .

Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, на котором создается штаб-квартира. Штаб-квартира не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются оказанием помощи линейному менеджеру в реализации определенных функций управления.

Подразделениями штаб-квартиры являются отдел планирования и экономики, юридическая служба, отделы анализа, координации, контроля, отдел маркетинга, бухгалтерия. В некоторых случаях подразделения штаб-квартиры наделены правом функционального управления (это когда-то относится ко всем бухгалтерия, отдел кадров, отдел маркетинга, отдел экономического планирования).

Преимущества линейной структуры персонала:

Линейные менеджеры освобождаются от нагрузки, что позволяет им лучше осуществлять оперативное управление.
Поскольку в состав подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. принятые решения более продуманны.

Недостатки линейной структуры персонала:

Линейный менеджер фокусирует слишком много сил.
отсутствие четкой ответственности, так как специалист, готовящий решение, не вовлечен в его реализацию; в результате могут возникнуть проблемы, связанные с осуществимостью решений.

5. Матрица организационной структуры управления.

С матричной организационной структурой существует два типа отношений.

Во-первых, это функциональные отношения, в которых конкретный подрядчик подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы.

Во-вторых, — подрядчик также подчиняется руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевая программа, тема); этот менеджер несет ответственность за реализацию данного проекта в срок, используя выделенные ресурсы и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной команды, но и с работниками соответствующих функциональных служб, которые по ряду вопросов подчиняются ему.

Преимущества матричной организационной структуры:

Нынешнее управление более эффективно.
Увеличивает вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с текущими проблемами, стоящими перед организацией.
Есть человек, который отвечает за реализацию конкретной программы.
в ближайшее время, из-за реакции на требования клиентов, изменения спроса.

Недостатки матрицы организационной структуры:

Из-за отсутствия координации каждая из проектных групп «одернет себя» — существуют проблемы с установлением приоритетов.
Могут возникнуть конфликты между руководителями функциональных подразделений и руководителями проектных групп.
отделение сотрудников от работы команды приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, и, во-вторых, к плохому знанию правил и стандартов, принятых функциональными подразделениями работниками.

6. Подразделение организационной структуры управления .

Основной фигурой в структуре подразделения является менеджер, управляющий подразделением (вертикальный контакт). Он подчиняется ряду помощников, которые выполняют координационную функцию отдельных функциональных служб (горизонтальное общение). Единицы различаются по одному критерию: это может быть либо фабрика определенного вида товаров, либо услуга для региона, либо работа с определенным типом потребителя, либо другая характеристика. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, который управляет подразделением и отчитывается перед ним.

Преимущества дивизиональной структуры:

Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества.
Единицы имеют возможность быстро реагировать на изменения ситуации, более ориентированные на потребителя.
Более высокая координация внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному человеку.

Недостатки дивизиональной структуры:

Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одну и ту же работу, поскольку горизонтальные соединения существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта с начала движения до его завершения.
Вертикальный контроль иногда слишком сложен. Дублирование управленческих функций увеличивает стоимость обслуживания аппарата.
Руководитель подразделения вынужден планировать движение производства от начала до конца.

Это основные типы организационных структур. В настоящее время существует множество модификаций, которые формируются в процессе адаптации организации к конкретным условиям (внешняя среда, технологии, внутренняя среда).

Основные принципы и факторы, определяющие организационную структуру предприятия

Структура управления имеет много требований, которые отражают ее ключевое значение для управления. Они учтены в принципах формирования ОГУ. Основные из этих принципов можно сформулировать следующим образом:

Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации и, следовательно, подчиняться производству и его потребностям.
Должно быть обеспечено оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную рабочую нагрузку, а также надлежащую специализацию.
Формирование структуры управления должно быть связано с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и обязанностями, с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
Организационная структура управления разработана таким образом, чтобы соответствовать социально-культурной среде организации, которая оказывает существенное влияние на решения, касающиеся уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени независимости и масштабов. контроля менеджеров и менеджеров. На практике это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, которые успешно функционируют в других социокультурных условиях, не гарантируют желаемый результат.

Реализация этих принципов означает необходимость учитывать при формировании (или реструктуризации) структуры управления множество различных факторов, влияющих на OSU.

Основным фактором, который «устанавливает» возможные контуры и параметры структуры управления, является сама организация. Известно, что организации отличаются во многих отношениях. Разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.

Эти подходы различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, расположенных на разных этапах жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперации и автоматизации, иерархического и «плоского», и так далее. Очевидно, что структура управления на крупных предприятиях является более сложной, чем то, что нужно небольшой компании, где все функции управления иногда сосредоточены в руках одного или двух членов организации (обычно это руководитель и бухгалтер), где, соответственно, нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации и, следовательно, объема управленческой работы, развивается разделение труда и создаются специализированные подразделения (например, по управлению персоналом, производству, финансам, инновациям), Чья согласованная работа требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой роли, связи, полномочия и уровни четко определены, становится императивом.

Важно обратить внимание на взаимосвязь структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о которой, к сожалению, часто забывают проектировщики и специалисты, решающие проблему совершенствования структур управления. На этапе создания организации управление часто осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста наблюдается функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости тенденция к децентрализации чаще всего проявляется в структуре управления. На этапе рецессии обычно разрабатываются меры по улучшению управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями производственных изменений. Наконец, на этапе, когда организация перестает существовать, структура управления либо полностью разрушается (если компания ликвидируется), либо происходит ее реорганизация (до тех пор, пока другая компания приобретает или присоединяется к компании, адаптируя структуру управления к этапу жизненный цикл, в котором он находится).

На формирование структуры управления влияют изменения организационных форм, в которых работают предприятия.

Таким образом, когда компания становится частью какой-либо ассоциации, скажем, ассоциации, концерна. Происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, конечно, централизована), и поэтому структура управления компанией меняется. Однако, даже если предприятие остается независимым и независимым, но становится частью сетевой организации, которая на временной основе объединяет ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), оно должно внести ряд изменений в свое управление. структура. Это связано с необходимостью усиления координационных функций и адаптации к системам управления других компаний в сети.

Важным фактором формирования управленческих структур является уровень развития информационных технологий на предприятии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к увеличению количества персональных компьютеров при одновременном расширении использования локальных сетей на уровне предприятия, приводит к устранению или уменьшению рабочей нагрузки для ряда функций на среднем и нижнем уровнях.

Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов работы отдельных сотрудников. Непосредственным результатом использования локальных сетей может стать расширение сферы управления менеджерами при одновременном сокращении количества уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к образованию предприятий нового типа, которые в западной литературе называются «виртуальными» компаниями (организациями). Под ними подразумеваются наборы независимых (чаще всего небольших по размеру) предприятий, которые как бы являются узлами информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих компаний достигаются благодаря гибкой электронной коммуникации, основанной на информационных технологиях, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между составляющими их организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Методы проектирования организационных структур управления предприятием

Проектирование структур управления сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административные и организационные взаимодействия, которые могут быть непосредственно проанализированы, так и рациональное проектирование, а также социально-психологические характеристики и отношения.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления заключается в том, что она не может быть адекватно представлена в качестве задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

Есть дополнительные методы:

1. Метод аналогии заключается в применении организационных форм и механизмов управления по отношению к проектируемой организации.

Метод аналогии включает разработку типовых структур управления производственно-хозяйственными организациями и определение границ и условий их применения. Использование метода аналогии основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в определении для каждого типа производственных и бизнес-организаций и для различных отраслей экономики ценностей и тенденций изменения основных организационных характеристик и соответствующих организационных форм и механизмов управления. Второй подход — это типизация наиболее общих фундаментальных решений о характере и взаимосвязях связей аппарата управления и отдельных должностей при четко определенных условиях работы организаций этого типа в конкретных отраслях, а также разработка отдельных нормативных характеристик. административного аппарата для этих организаций и отраслей.

2. Экспертно-аналитический метод заключается в проверке и аналитическом изучении организации квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других сотрудников с целью выявления особенностей, проблем в работе аппарата управления, а также выработки рациональных рекомендаций. для его формирования или реструктуризации на основе количественных оценок эффективности организационной структуры, принципов рационального управления, экспертных заключений, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области управления производством.

Это включает в себя проведение экспертных опросов руководителей и членов организации с целью выявления и анализа индивидуальных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработки полученных экспертных оценок статистическими и математическими методами.

3. Метод структурирования целей предусматривает разработку системы целей организации, включая их количественные и качественные формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие шаги:

разработка системы (дерева) целей, которая является структурной основой для объединения всех видов организационной деятельности на основе конечных результатов;
Экспертный анализ предложенных вариантов организационной структуры с точки зрения организационной безопасности для достижения каждой из целей, соблюдения принципа единообразия целей, поставленных для каждого подразделения, определения отношений управления, подчиненности, взаимодействия подразделений. основанный на связи их целей;
Картирование прав и обязанностей для достижения целей для отдельных подразделений, а также для сложных межфункциональных действий, где сфера ответственности регулируется; конкретные результаты, за достижение которых установлена ответственность; права на достижение результатов.

4. Методом организационного моделирования является разработка формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и обязанностей в организации, которые являются основой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур связь их переменных. Существует несколько основных типов организационных моделей:

математические — кибернетические модели иерархических структур управления, которые описывают организационные отношения и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;
графо — аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и др. Табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, обязанностей, организационных отношений.
натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.
математически-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен основываться на совместном использовании методов, описанных выше. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от его характера, а также от возможностей проведения соответствующего исследования.

Оценка эффективности структуры организации (например, ОАО «ГАЗПРОМ»)

Общая характеристика предприятия ОАО «ГАЗПРОМ»

Группа Газпром — крупнейшая в мире компания по запасам природного газа.

Как в декабре 31 , 2012 , запасы газа Группы в категории А + В + С1 (российские стандарты) оценивались в 35,1 трлн куб. м, нефти и конденсата — 3 млрд. тонн.

С точки зрения добычи газа Группа Газпром, на долю которой приходится 14% мировой добычи, входит в число лидеров среди мировых нефтегазовых компаний. В 2012 году Группа произвела 487,0 млрд кубометров. м природного и попутного газа, 12,8 млн тонн конденсата и 33,3 млн тонн нефти.

Природный газ Центральной Азии является важным элементом в формировании единой ресурсной базы Газпрома. В 2012 году Группа Газпром приобрела 35,7 млрд куб. м среднеазиатского газа.

ОАО «Газпром» владеет крупнейшей в мире газотранспортной системой, способной непрерывно транспортировать газ на большие расстояния потребителям Российской Федерации и за рубежом. Протяженность магистральных газопроводов Газпрома составляет 168,3 тыс. Км.

Новая важная область деятельности для Группы Газпром является формирование из газового двигателя топливного рынка в Российской Федерации . Газпром Газ — движок топливо ООО было идентифицировано как один оператор , чтобы расширить использование природного газа в качестве моторного топлива .

Газпром нацелен на расширение производства продуктов газохимии, увеличение извлечения ценных компонентов из газа и увеличение производства продуктов более глубокой переработки. В 2012 году Группа переработала 32,7 млрд куб. м газа и 61,4 млн тонн нефти и конденсата.

Группа Газпром является крупнейшим владельцем генерирующих активов в России. Группа активов, генерирующих ключевые ключи (ОАО «Мосэнерго», ОАО «ТГК-1» и ОАО «ОГК-2»), составляют 36 ГВт, или 17% от общей установленной мощности российской электроэнергии.

В Российской Федерации Газпром занимает лидирующие позиции в сфере распределения газа. Поэтому газификация российских регионов является одной из основных задач Группы. Как в декабре 31 , 2012 , газификация соглашения вступили в силу с 66 субъектов Российской Федерации. Уровень региональной газификации на конец 2012 года в среднем по России составил 64,4%, в том числе в городах — 70,1%, в сельской местности — 53,1%.

Таким образом, «Газпром» является не только одним из важнейших участников мировых энергетических рынков, который может внести существенный вклад в их стабилизацию и глобальную энергетическую безопасность, но и организацией, деятельность которой имеет огромное социальное значение для огромного числа людей.

Оценка существующей организационной структуры ОАО «ГАЗПРОМ»

Система управления Газпромом строится в соответствии с действующим российским законодательством. Устав и внутренние документы Общества, а также положения Кодекса корпоративного поведения, рекомендованные к применению Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг.

Собрание акционеров

Высшим органом управления Открытого акционерного общества «Газпром» является Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно. Проводимые помимо годового общего собрания акционеров являются внеочередными.

Право голоса на Общем собрании акционеров принадлежит акционерам — владельцам обыкновенных или привилегированных акций. Любой акционер, лично или через своего представителя, имеет право участвовать в Общем собрании акционеров. Собрание является правомочным, если в нем принимают участие акционеры, обладающие более чем половиной голосов.

В компетенцию Общего собрания акционеров, в частности, входит внесение изменений в Устав Общества, утверждение годовых отчетов и аудитора Общества, распределение прибыли, избрание членов Совета директоров и Ревизионной комиссии, принятие решений о реорганизации. или ликвидации Общества, а также об увеличении или уменьшении его уставного капитала.

Совет директоров

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров. Члены Совета директоров Общества избираются Общим собранием акционеров на срок до следующего годового Общего собрания акционеров.

Совет директоров, в частности, определяет приоритетные направления деятельности Общества, утверждает годовой бюджет и инвестиционные программы, принимает решения о созыве Общих собраний акционеров, формировании исполнительных органов Общества, дает рекомендации по размер дивидендов по акциям.

Исполнительные органы

Председатель Правления (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллегиальный исполнительный орган) осуществляют руководство текущей деятельностью Общества. Они организуют выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров и подотчетны им.

Председатель Правления и члены Правления избираются Советом директоров сроком на 5 лет. Правление, в частности, разрабатывает годовой бюджет, инвестиционные программы, долгосрочные и текущие планы деятельности Компании, готовит отчеты, организует управление потоком газа и осуществляет мониторинг функционирования Единой системы газоснабжения России.

Структурные единицы

Газпром Администрация включает в себя следующие отделы:

Отдел автоматизации систем управления процессами
Бухгалтерия
Департамент внешнеэкономических связей
Департамент внутреннего аудита и контроля за финансово-хозяйственной деятельностью дочерних предприятий и организаций
Департамент инвестиций и строительства
Отдел маркетинга, переработки газа и жидких углеводородов
Кафедра газа, газового конденсата, добычи нефти
Департамент информационной политики
Департамент по работе с регионами Российской Федерации
Отдел транспортировки, подземного хранения и использования газа
Департамент управления имуществом и корпоративных отношений
Департамент управления
Отдел кадров
Департамент стратегического развития
Департамент экономической экспертизы и ценообразования
Департамент финансов и экономики
Центральный производственно-диспетчерский отдел
Юридическое управление

Также ОАО «Газпром» является одной из 80 дочерних компаний со 100% долей участия в компании, 29 компаний с более чем 50% участия 39 компаний с долей участия менее 50%.

Дочерние компании — это функциональные подразделения, отвечающие за довольно узкую область деятельности в процессе производства, продажи продукции или вспомогательных процессов.

Структура управления организацией относится к факторам внутренней среды и зависит от выбранной стратегии.

Газпром принадлежит к вертикально интегрированной компании, которая включает в себя объединение в рамках одной компании производства начальных компонентов производственного цикла, их переработки, распределения, продажи обработанных продуктов и других мер.

Этот тип организационной структуры управления подразумевает деятельность во всем товарном цикле — от разведки и разработки нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидких и газообразных продуктов, комплексной переработки продукта до его продажи конечным пользователям. В «Газпроме» все это сопровождается научными исследованиями и инновационным процессом, поэтому можно сделать вывод, что эта структура соответствует технологии.

ОАО «Газпром» уже несколько лет проводит внутренние реформы, направленные на рост показателей деятельности Компании. Основные задачи первого этапа реформы выполнены. Структура управления была улучшена, регулирующие процедуры стали более мобильными, были внедрены системы бюджетирования.

Суть второго этапа реформы заключается в повышении эффективности деятельности компании, объединяющей все циклы: разведку, добычу, транспортировку, переработку, хранение и маркетинг. Важнейшей задачей является оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних компаний.

Указанные этапы реформы способствуют эффективному достижению целей организации, предоставляют возможность четкого и эффективного принятия управленческих решений и согласуются с принятыми на международном уровне подходами. Они также направлены на устранение недостатков существующей структуры управления Газпромом. Одним из этих недостатков является наличие чрезмерных структурных и штатных единиц, которые дублируют функции друг друга и выполняют часть функций дочерних компаний, что приводит к снижению эффективности управления в быстро растущей компании и ненужным расходам на управление.

Организационная структура Газпрома бюрократическая, дивизионная. Газпром совершенствует структуру корпоративного управления. Реформа направлена на повышение эффективности «Газпрома» как вертикально интегрированной компании. Началось создание дочерних предприятий, таких как подземное хранение газа, подземный ремонт, переработка углеводородов и добыча нефти.

Выбор такой организационной структуры определяется рядом факторов:

Первый фактор вытекает из миссии компании. Чтобы обеспечить эффективную подачу газа потребителям в Российской Федерации, необходимо иметь транспортные узлы и станции по всей России. Соответственно, существует географическое разделение.
Еще одна причина географического разделения — расположение месторождений нефти и газа в различных регионах Российской Федерации.

Одной из целей компании является диверсификация деятельности. С этой целью Газпром объединяется и объединяется с компаниями, производящими различные товары и услуги в нефтегазовой отрасли. В результате этого происходит разделение функций.

Четвертым фактором может быть относительная стабильность рынка нефти и газа, спрос на продукцию удерживается в определенных рамках, нет быстрых скачков или резких падений.

Стратегия «Газпрома» основана на следующих принципах компании:

расширение и диверсификация деятельности за счет проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;
повышение эффективности во всех звеньях производственной цепочки;
совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности; Соблюдение интересов всех акционеров Газпрома
личная ответственность менеджеров за управленческие решения.

Газпром имеет четкую нефтегазовую специализацию, и в его структуре содержатся все необходимые элементы для реализации всего производственного цикла, от разработки месторождения до распределения. Более того, каждый отдельный элемент имеет свою специфическую функцию.

Совершенствование организационной структуры

Меры по совершенствованию организационной структуры

Необходимость обеспечения и поддержания конкурентоспособности в условиях постоянной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является, пожалуй, основным инструментом реализации мер стабилизации в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшего изучения в « Газпроме».

Можно выделить следующие основные способы повышения эффективности деятельности организации, которые определяют основные направления совершенствования организационной структуры управления (его организационная рационализация или организационная инновация):

1. Обеспечение гибкости организационной структуры управления, которая понимается как реакция на изменения внешней среды с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современный структурный состав: децентрализация структур управления; вертикальная дезинтеграция; диверсификация производственной и маркетинговой деятельности.

Вертикальная дезинтеграция — от сегментации предприятий с целью создания простых подразделений для выделения юридически независимых дочерних компаний из существующей компании («нисходящая реструктуризация»), выделения дочерних компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных областях деятельности («горизонтальная реструктуризация»).

Особый интерес представляют пути перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, развитие которых связано с основными тенденциями формирования будущего. Группы (команды) становятся основным «строительным блоком» организации и образуют плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с минимизацией действий внутри него.

2. Увеличение стоимости инфраструктуры предприятия. Требования к качеству инфраструктуры растут быстрее, чем фактический рост производства. Понятие инфраструктуры включает в себя не только весь производственный сектор, но и культуру окружающей среды.

3. Развитие логистики, то есть организация и управление информационными и материальными потоками, которые происходят в надлежащим образом созданной и организованной инфраструктуре. Управление материальными потоками с интеграцией функций снабжения, производства и сбыта осуществляется на основе формирования специальных структур.

4. Неуклонное улучшение качества продукции (услуг). Организация общей системы управления качеством, вовлекающая сотрудников, участвующих в процессе принятия решений, их доступ к информации и независимый анализ ситуации.

5. Развитие внутрифирменного предпринимательства, объединенного едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой, а также создание дублирующих друг друга подразделений для обеспечения конкуренции.

Предложения по совершенствованию систем управления организацией

Сегодняшние реалии диктуют необходимость применения передовых подходов к системе управления, позволяющих оценить эффективность деятельности по всей вертикали власти.

Необходимо, чтобы каждый сотрудник административного аппарата четко представлял цели и задачи своей деятельности, сравнивая их со временем и ресурсами. Поэтому система управления должна быть улучшена.

ОАО «Газпром» имеет хорошую основу для построения современных систем управления организацией, а доработка системы позволит повысить эффективность достижения поставленных целей и увеличить масштаб поставленных задач, независимо решает менеджеров на всех уровнях. Одним из важных компонентов повышения эффективности управления является ежегодный цикл оценки управления, который состоит из оценки достижения целей, оценки качества услуг, предоставляемых бизнес-сообществом, и оценки управленческих компетенций. Принятие решений о переводе персонала и продвижении менеджеров должно зависеть от этого.

Реализация этого проекта увеличит участие менеджеров на всех уровнях в достижении целей, поставленных акционерами, даст мотивацию менеджерам сделать это и создаст условия для повышения управленческой компетентности.

Структура управления является важным звеном в системе управления, и предлагаемые изменения будут способствовать более эффективному процессу реализации целей компании.

Эффективность организационных изменений

Эффективность означает производительность. Эффективность системы управления персоналом должна рассматриваться как с точки зрения экономической эффективности, так и с точки зрения социальной эффективности.

Экономическая эффективность — это получение отличных результатов при одинаковых затратах или снижение затрат при получении одинакового результата.

Экономическая эффективность управления персоналом может быть определена путем оценки прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческой работы, квалификации работников и эффективности управления.

Выступая в качестве факторов повышения эффективности самого управления, они не могут не сказываться на результатах производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Социальная эффективность системы управления персоналом проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания социально негативных изменений в организации.

Среди положительных — следующие изменения:

обеспечение персонала адекватным уровнем жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников;
определенная степень свободы и независимости (умение принимать решения, определять методику выполнения задач, график и интенсивность работы);
благоприятный социально-психологический климат (возможность общения, осведомленности, относительно бесконфликтных отношений с руководством и коллегами).

В число предотвращенных негативных моментов входят:

ущерб здоровью персонала от неблагоприятных условий труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на производстве);
повреждение личности (умственная и физическая перегрузка, стрессовые ситуации).

Следует обратить внимание на фундаментальную взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью системы управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальная эффективность в форме стимулов для персонала может быть обеспечена только тогда, когда существование организация является надежной, и она приносит прибыль, предоставляя эти стимулы; с другой стороны, экономическая эффективность может быть достигнута только в том случае, если работники обеспечивают организацию своей рабочей силой, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В результате с выявлением основных проблем были предложены следующие мероприятия:

Мероприятия по совершенствованию организационной структуры
Предложения по совершенствованию систем управления организациями.

При условии реализации разработанных программ будет обеспечено активное участие работников в разработке целей предприятия, мерах по их достижению, а также в реализации этих целей и мероприятий.

Вывод

Проблема формирования организационной структуры возникает при создании новой организации. или когда новые стратегические задачи ставятся перед текущей компанией. В данной курсовой работе отражен второй вариант — реорганизация существующей организационной структуры, чтобы организация могла успешно развиваться.

В ходе теоретического анализа сделаны следующие выводы. При проектировании организационных структур необходимо использовать системный подход, предусматривающий учет внешних и внутренних факторов окружающей среды организации. С изменением стратегии у организации возникают новые проблемы, решение которых напрямую связано с разработкой новой организационной структуры. Следовательно, дизайн организации должен соответствовать стратегии, выбранной организацией.

При проектировании структуры организации можно использовать такие структуры, как линейно-функциональные, дивизионные, матричные. Первый является наиболее распространенным и позволяет рационально организовать деятельность небольших фирм. В случае расширения производства и наличия отдельных подразделений рекомендуется более сложная структура подразделений. Структура матрицы подходит, когда организация участвует в различных проектах. Однако эту структуру сложно реализовать на практике. Таким образом, все рассмотренные модели имеют свои преимущества и недостатки, выбор подходящего варианта должен основываться на анализе реальных условий функционирования организации.

В качестве объекта эмпирических исследований был выбран ОАО « Газпром» . На основании анализа внутренней и внешней среды организации сделан вывод, что у нее, безусловно, есть перспективы развития. Сформулированы стратегические цели развития.

Существующая структура управления не позволит организации успешно развиваться в выбранном направлении. Необходима реорганизация организационной структуры.

Чтобы принять конкретные решения о том, какие преобразования организационной структуры, был проведен анализ характеристик, отражающих эффективность существующей организационной структуры. Выявлены недостатки.

Предложены меры по реорганизации организационной структуры и представлен оптимизированный дизайн структуры, который позволит успешно реализовать стратегические цели организации.