Современные подходы к развитию «человеческого потенциала» в бизнес-организациях (на конкретном примере)

Оглавление:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

Кадровый потенциал предприятия является важнейшим стратегическим фактором успеха. Качественные и количественные характеристики персонала определяют возможность реализации стратегии развития, структурной реорганизации, расширения производства, качества продукции и роста производительности труда. Именно меры, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал предприятия.

Современные подходы к управлению предпринимательскими структурами основаны на необходимости максимального раскрытия потенциала работающих в них людей, когда персонал рассматривается как ключевой фактор, определяющий эффективность использования всех остальных ресурсов предприятия. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для профессионального развития сотрудников и повышение уровня их самостоятельности приносят быструю и высокую отдачу на вложенные средства.

Управление развитием персонала также приобретает все большее значение на практике, оно рассматривается как фактор повышения конкурентоспособности и долгосрочного развития организации. В современном российском машиностроительном комплексе остро стоит кадровая проблема, связанная с нехваткой квалифицированных кадров. Современные предприятия вынуждены не только адаптироваться к новым экономическим условиям хозяйствования, но и работать в условиях быстро меняющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Для повышения конкурентоспособности комплекса и его инновационной реструктуризации необходим высококвалифицированный персонал, способный выполнять эти задачи. Поэтому развитие персонала является одной из важнейших управленческих функций современных предприятий.

Характеризуя современное состояние экономики, многие эксперты отмечают, что она вступила в инновационную стадию развития, характерными чертами которой являются: высокая наукоемкость производства, приоритет качества над количеством, непрерывный характер структурных изменений в производстве, обусловленных инновациями. Одним из наиболее перспективных направлений реструктуризации, наряду с реорганизацией системы управления предприятием, является изменение качественного состава персонала.

Решение такой задачи, как качественное изменение состава персонала компании, требует сложной и трудоемкой работы в долгосрочной перспективе. Данная работа может стать высокоэффективной только при построении системы стратегического управления персоналом, основной задачей которой является определение и реализация стратегии развития персонала в полном соответствии с общим стратегическим контекстом организации и дать ожидаемый результат по кардинальному преобразованию деятельности предприятия и существенному повышению его конкурентоспособности. Таким образом, подразумевается, что стратегия управления персоналом должна отражаться, прежде всего, в направлениях формирования необходимых компетенций сотрудников и формах их продуктивного поведения, обеспечивающих наиболее эффективную реализацию общей стратегии предприятия.

Поэтому проблема разработки теоретической концепции и технологии управления развитием профессионального потенциала персонала является актуальной как с научной, так и с практической точки зрения.

Целью данного исследования является разработка теоретических принципов и методологических подходов к совершенствованию экономической системы управления развитием профессионального персонала, а также мер по совершенствованию системы развития персонала предприятия.

В соответствии с поставленными целями можно поставить следующие задачи исследования:

Выявить сущность системы развития персонала;
рассмотреть структуру профессионального развития персонала организации;
охарактеризовать организацию и личный состав ФЦДТ «Союз»;
провести анализ системы обучения персонала ФКДЦ «Союз».

Сущность системы развития персонала

Термин «развитие» часто применяется к сфере персонала или человеческих ресурсов. А.П. Егоршин определяет «развитие человеческих ресурсов» как сложный и непрерывный процесс всестороннего развития личности сотрудников организации с целью повышения эффективности их деятельности Егоршин А.П. Управление человеческими ресурсами. Изд. 3-е. Н. Новгород: НИМБ, 2001 г. — 716 с.. По мнению В. М. Масловой, развитие человеческих ресурсов — это комплекс мероприятий, направленных на развитие человеческого потенциала предприятий Маслова В. М. Управление человеческими ресурсами предприятия: учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 г. — 159 с.. Развитие человеческих ресурсов в трактовке П.Е. Шлендера — это система мероприятий, направленных на поддержку сотрудников, способных к обучению, распространение знаний и передового опыта, подготовку молодых квалифицированных сотрудников, осознание руководителями важности развития сотрудников и снижение текучести кадров Управление человеческими ресурсами / П.Е. Шлендер [и др.] МОСКВА: ЮНИТИ-ДАНА, 2005 г. — 320 с…. Согласно определению Р. Харрисона, стратегическое развитие человеческих ресурсов, человеческие ресурсы — это «развитие, возникающее из четкого видения возможностей и потенциалов, действующих в стратегической структуре компании в целом» Цит. по: Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Изд. 8-е. СПб: Питер, 2004 г. — 831 с.. В данном исследовании мы определим развитие персонала как систему управляемых действий в области подготовки работников к выполнению новых производственных функций, решение новых задач по устранению разрыва между требованиями к работнику и качествами реального человека в рамках достижения определенного уровня социально-экономического развития организации, удовлетворения коллективных и индивидуальных потребностей персонала.

Развитие персонала должно быть направлено на оптимизацию эффективности его деятельности, для чего должны быть созданы необходимые условия. Именно бизнес-аспект развития персонала интересует нас в первую очередь. В этом смысле можно говорить о создании системы развития персонала на предприятии и управлении этой системой. Исходя из этого, мы понимаем развитие персонала как деятельностный проект, включающий систему управленческих технологий, методов и действий, направленных на повышение профессионального потенциала персонала с целью повышения эффективности труда.

Далее логика научного поиска требует заняться проектированием системы развития персонала на предприятии и управлением этой системой. Социальное управление характеризуется способностью человека разрабатывать идеальные проекты действий и реализовывать их собственными усилиями или усилиями других людей. Роль субъекта управления характеризуется разработкой проекта деятельности и созданием условий для его реализации Костин В.А. Теория управления: учебник для вузов.- М.: Гардарика, 2004 г. — 222 с…. Таким образом, проектирование занимает особое место в системе управления и выполняет функцию организации деятельности субъекта управления, а также контролируемых субъектов.

Основываясь на методологии системного подхода и принципах проектного управления, наш автор трактует управление развитием персонала как взаимодействие ведущего и управляемого субъекта в части разработки и реализации проекта развития персонала, включающего систему управленческих технологий, методов и действий, направленных на профессионализм и рост компетентности персонала с целью повышения эффективности работы персонала. Реализация данного проекта предполагает создание внутри организации условий для развития профессионального потенциала персонала, которые способствовали бы стабильности и развитию самой организации, а также согласованию общих, групповых и индивидуальных интересов. Практической деятельности должна предшествовать разработка теоретической концепции управления развитием персонала.

Новой тенденцией в управлении персоналом, поднявшей его роль до уровня стратегической функции, является более целостная концепция — развитие персонала.

Функциональные уровни

Система стратегического управления человеческими ресурсами, разработанная с позиций системного подхода к управлению человеческими ресурсами, имеет следующие функциональные уровни, которые связаны между собой прямой и каскадной обратной связью Беседин А.Л. Системный подход к управлению человеческими ресурсами в рамках концепции современного менеджмента. — Тула: Издательство «Гриф и К», 2001 г. — 328 с.:

формирование и осознание общей стратегии предприятия. Стратегия предприятия в целом формируется существующим (фактическим) кадровым потенциалом и должна основываться на реально имеющихся в настоящее время человеческих ресурсах.
Трансформация стратегии компании по организационно-техническим задачам подразделений и служб. Определяется соответствие стратегических задач и имеющегося вспомогательного персонала в определенных подразделениях и службах предприятия.
Определение дисбаланса фактических и требуемых компетенций для реализации разработанной стратегии предприятия. При этом учитывается существующий (ранее выявленный) потенциал квалифицированного персонала, который может быть обучен и развит до уровня компетенций, необходимых для реализации стратегии компании.
разделение требуемых компетенций на ключевые и вспомогательные. Ключевые компетенции — определяющие, имеющие решающее значение для реализации корпоративной стратегии; вспомогательные компетенции позволяют достичь поставленных целей с минимальными затратами времени и материальных ресурсов.
определение путей формирования необходимых компетенций для эффективной реализации бизнес-стратегии. Эти курсы отражают ключевые компоненты стратегии управления человеческими ресурсами.
определение взаимосвязей, действующих в системе управления человеческими ресурсами. Отсутствие конфликтных ситуаций на данном этапе свидетельствует о том, что система стратегического управления человеческими ресурсами компании действительно обеспечивает гармоничную интеграцию стратегии управления и развития человеческих ресурсов в обновленный стратегический контекст компании.
корректировка (пересчет) общей численности персонала, необходимого для эффективной реализации стратегии компании. При этом будут учитываться не только новые ключевые и вспомогательные навыки, но и возможные структурные изменения в компании и оптимальное штатное расписание ее новых или реконструированных отделов и служб.
определение набора функций управления персоналом предприятия. Для комплексного взаимодействия функций управления персоналом используется одноконтурная обратная связь. Простейшим примером такого использования функций набора является набор персонала с последующим обучением в рамках корпоративной системы обучения.
каскадная обратная связь на этом уровне используется для корректировки эффектов управления в части отклонения результатов управления человеческими ресурсами при выполнении его основных функций от заданных показателей (количественных и качественных). Корректировка может быть осуществлена, например, путем формирования необходимых компетенций для усиления роли корпоративного обучения, поскольку необходимые навыки отсутствуют на рынке, или специалистам, нанятым «со стороны», не может быть обеспечена необходимая оплата труда.
комплексная оценка деятельности человеческих ресурсов для реализации стратегии компании. Эта оценка проводится периодически для определения эффективности системы стратегического управления человеческими ресурсами.

Структура профессионального развития персонала организации

Процесс профессионального развития сотрудников организации включает в себя:

Обучение персонала;
Управление деловой карьерой, карьерным и профессиональным ростом сотрудников;
Планирование карьеры.

Обучение персонала является самым важным способом получения профессиональной подготовки. Это целенаправленный, спланированный и систематический процесс приобретения знаний, навыков, умений и способов общения под руководством опытных учителей, наставников, специалистов, менеджеров и так далее.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию — позволяет наилучшим образом использовать сотрудника и мотивировать его.

Цели обучения с точки зрения работодателя и специалиста существенно различаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Scheibl считает, что целями обучения с точки зрения работодателя являются:

Организация и обучение менеджеров;
Овладение способностью распознавать, понимать и решать проблемы;
Размножение персонала;
Интеграция персонала гибкое проектирование персонала;
адаптация;
Внедрение инноваций.

Перспективы сотрудников. Бартц и Шайбл выделяют следующие цели непрерывного образования:

Поддержание соответствующего уровня и совершенствование профессиональных навыков;

Приобретение опыта вне профессиональной сферы деятельности;

приобретение знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на деятельность компании

развитие навыков в области планирования и организации производства.

Мотивацией для непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением возможностей для обучения: Ценность сотрудника компании определяет объем средств, выделяемых на его профессиональное развитие.

Существует три вида обучения: Обучение, повышение квалификации и переподготовка.

Обучение персонала — это спланированная и организованная подготовка и выпуск квалифицированного персонала для всех сфер человеческой деятельности, обладающего набором определенных знаний, навыков, умений и способов общения.

Развитие персонала — это обучение персонала с целью совершенствования знаний, навыков и методов общения, связанных с ростом требований к должности или продвижению по службе.

Переподготовка персонала — это обучение с целью приобретения новых знаний, навыков и методов общения в связи с освоением новой профессии или изменением содержания работы и требований к результатам.

Обучение на рабочем месте проходит в обычной рабочей обстановке: Обучающийся использует реальные рабочие инструменты, оборудование, записи или материалы, которые он будет продолжать использовать после обучения. В этом случае стажер считается частично продуктивным работником.

Обучение на рабочем месте происходит вне рабочего места, обычно с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый сотрудник не считается производственной единицей с начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Обучение на рабочем месте может проходить на производстве работодателя, в учебном центре, в котором участвуют работники нескольких разных компаний, или в колледже.

Помимо обучения на рабочем месте и вне рабочего места, возможно также сочетание того и другого. К таким формам обучения относятся:

Экспериментальное или опытное обучение — обучение через самостоятельную работу, но в определенной логической последовательности;
управляемая демонстрация и практика — инструктор показывает обучаемому, как это делается, затем инструктор позволяет работнику делать это самому, но под наблюдением инструктора;
программированное обучение — книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания, задавая вопросы;
Компьютерное обучение — фактическое программированное обучение посредством взаимодействия с компьютером через Интернет;
обучение действием — обучение на практике, например, участие в разработке проекта или группового задания, или «вторичная» работа над другим модулем.

Характеристика организации и персонала ФЦДТ «Союз»

ФЦДТ «Союз» — ведущее научно-производственное предприятие Российской Федерации в области химии и технологии твердых топлив и артиллерийских порохов, проектирования и разработки энергетических установок для ракетных комплексов различного назначения, космических систем, оборудования прямого преобразования энергии, а также создания высокоэффективных технологий двойного назначения.

Согласно уставу, основными целями организации являются повышение удовлетворенности клиентов, профессионализм персонала и развитие инноваций. Кроме того, компания стремится к максимально полному и эффективному использованию ресурсов, сокращению потерь и снижению затрат.

ФЦДТ «Союз» — многопрофильное предприятие с многотысячным коллективом высококвалифицированных научных кадров и научных школ в области специальной технической химии. Сто семьдесят сотрудников являются лауреатами высших наград страны в области науки и техники (Ленинские, государственные, правительственные награды). Многие сотрудники удостоены званий: заслуженный химик, конструктор, технолог, заслуженный деятель науки и техники, заслуженный изобретатель Российской Федерации. В компании работают двадцать два доктора наук и сто сорок четыре кандидата наук. Научно-технические разработки и продукция компании отмечены медалями (более семисот) и выставочными дипломами (тридцать пять). Было получено 80 патентов, в том числе четыре международных. Ежегодно сотрудники публикуют не менее шестидесяти статей в научно-технических журналах.

Ежегодно студенты проходят практику в компании, защищают дипломы, проводят совместные научные исследования, координируют образовательные программы, сотрудники компании читают лекции студентам, проводятся совместные конференции и семинары, многие студенты совмещают учебу в университете с работой в компании.

Ученый совет работает в ФЦДТ «Союз» с 1947 года, Диссертационный совет по защите кандидатских диссертаций и отдел аспирантуры по подготовке кадров высшей квалификации по 5 специальностям с 1956 года, Диссертационный совет по защите докторских диссертаций работает с 1969 года. Член-корреспондент РАН, доктор технических наук, лауреат государственных премий СССР и РФ, член-корреспондент Российской академии ракетных и артиллерийских наук, академик Международной академии информации, академик Российской академии космонавтики.

ФЦДТ «Союз» выступает участником Федеральной целевой программы «Реструктуризация и конверсия оборонно-промышленного комплекса», является разработчиком ряда технологий двойного назначения. Научно-исследовательские и внедренческие работы ведутся по таким направлениям, как высокоэффективные озоноразрушающие экологически чистые системы аэрозольного пожаротушения и предотвращения взрывов, применяемые на промышленных, транспортных и коммунальных объектах; автономные системы жидкостного и пенного пожаротушения; Выполнены методики и материалы для нанесения разметочных знаков на дорогах и автомагистралях; мощные импульсные геофизические МГД — комплексы для глубинного поиска месторождений нефти и газа, в том числе на морском шельфе; активные вещества лекарственных препаратов длительного сердечно-сосудистого действия на основе нитроглицерина; детонация синтетических алмазов, абразивный инструмент на полимерной основе и др. Помимо современных исследовательских лабораторий, компания располагает мощной экспериментально-производственной базой (химической и механической) и испытательными стендами.

На огромной территории предприятия работает большое количество людей.

В основе ФКДЦ «Союз» лежит линейно-функциональная организационная структура, утвержденная генеральным директором Ю.М. Милёхиным. В ее основе лежат линейные подразделения, которые выполняют основную работу в организации, а их обслуживают специализированные функциональные подразделения, созданные на основе «ресурсов»: Маркетинг, Персонал, Закупки, Финансы.

Анализ системы обучения персонала ФЦДТ «Союз»

Подсистема управления развитием персонала предприятия обеспечивает подготовку, переподготовку и повышение квалификации, ввод в должность и адаптацию новых сотрудников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку персонала, организацию деловой карьеры и рационализацию продвижения по службе, организацию работы с кадровым резервом.

Уровень интеллекта и квалификации сотрудников является одним из важнейших факторов повышения «стоимости» организации. Цель организации — достичь высокой плотности интеллекта на квадратный метр и создать самообучающееся предприятие, восприимчивое к быстрым изменениям в окружающей среде.

Развитие и своевременное продвижение персонала (обучение) является важнейшим фактором повышения способности компании успешно конкурировать на мировом рынке. Для реализации этой задачи отдел кадров компании своевременно изучает сотрудников с потенциалом роста и формирует из них пул продвижения, утверждает план обучения, стажировки и продвижения.

ФЦДТ «Союз» приветствует стремление к повышению квалификации методом постоянного контроля уровня знаний и обучения персонала, после карьерного роста и намерен выделять на эти цели не менее 0,5% от оборота.

Постоянная корпоративная программа развития персонала на предприятии создает благоприятные условия для приобретения и развития сотрудниками необходимых профессиональных знаний и навыков, кроме того, большое положительное влияние на развитие профессиональных навыков оказывает созданное в ФЦДТ «Союз» единое информационное пространство, способствующее эффективному и быстрому обмену информацией и знаниями между сотрудниками различных подразделений организации, в том числе территориально удаленных.

Деятельность ФЦДТ «Союз» в современных экономических условиях характеризуется ориентацией на демократизацию и формирование деловых партнерских отношений в коллективе, что также отражается в новых подходах к обучению в системе повышения квалификации руководителей, а также их подчиненных.

Таким образом, в процессе повышения квалификации персонала на предприятии наиболее распространенными являются те методы обучения, которые за относительно короткое время позволяют передать достаточно большой объем знаний, обеспечивают высокий уровень усвоения слушателями изучаемого материала и закрепление его на практике: тренинги, программированное компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, кейс-стади (анализ конкретных, практических ситуаций), планово-ролевые игры, совместная работа с ведущими специалистами и руководителями.

Рассмотрим направленность и содержание каждого из перечисленных методов обучения.
Под тренингом мы понимаем такое обучение, где основное внимание уделяется практической отработке изучаемого материала, когда в процессе моделирования специально разработанных ситуаций студенты имеют возможность развить и закрепить необходимые знания и навыки, изменить свое отношение к собственному опыту и подходам к работе. В учебных курсах обычно широко используются различные методы и приемы активного обучения: Деловые, ролевые и имитационные игры, анализ конкретных ситуаций (case study) и групповые дискуссии.

ФКДЦ «Союз» использует обучение по различным темам. Наиболее распространенная тема — «Лидерские навыки руководителей», где осваиваются различные аспекты управления, такие как мотивация подчиненных, принятие решений, организация работы в командах и т.д. В результате такого обучения менеджеры не только анализируют процесс управления (планирование, принятие решений, оценка, контроль и т.д.), но и приобретают знания и алгоритмы решения управленческих задач, работают над развитием своего лидерского потенциала.

Таким образом, тренинг — это способ за короткое время обучить сотрудников и дать им навыки, необходимые для успешной работы. Кроме того, обучение обладает сильным стимулирующим эффектом — как правило, после обучения сотрудники работают с удовольствием, спешат применить полученные знания на практике, увеличивается количество довольных клиентов и оборот.

Заключение

Таким образом, на основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Развитие человеческих ресурсов — это комплекс действий, включающий профессиональную подготовку, переподготовку и непрерывное образование, а также планирование карьеры персонала в организации». Соответственно, обучение «связано с развитием общего интеллекта, а обучение напрямую связано с навыками будущей работы».

Обучение персонала — это комплекс мероприятий, разработанных в рамках единой концепции обучения организации, направленный на систематическое обучение персонала. В то же время эти меры оказывают положительное влияние на изменение уровня квалификации и производительности сотрудников на всех уровнях иерархии, удовлетворяя индивидуальные потребности в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках.

Профессиональное развитие — это процесс подготовки работника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.
Успех достижения цели напрямую зависит от того, насколько сотрудники организации готовы стать субъектами развития. Термин «субъект развития» означает, что человек осознает необходимость социального роста и всестороннего развития, имеет к этому интерес и является саморефлексирующей и ответственной личностью. Таким образом, чтобы стать субъектом развития, сотрудники организации должны обладать тремя обязательными качествами:

Иметь внутреннюю заинтересованность в развитии организации и глубокую внутреннюю мотивацию для участия в управленческих действиях;
Быть достаточно квалифицированным и обладать соответствующими личными качествами, чтобы заниматься новой деятельностью;
Нести ответственность за результат (если цель развития не достигнута, субъект несет значительные потери).

Анализируя термины «развитие персонала» и «обучение персонала», следует четко различать их значение. Обучение персонала осуществляется в рамках программ развития персонала, а развитие персонала, в свою очередь, включает следующие компоненты:

Профессиональное обучение;
Повышение квалификации; и Переподготовка;
Вращение;
Делегирование полномочий;
Планирование карьеры.

Целью развития человеческих ресурсов является повышение трудового потенциала сотрудников для решения личных задач и заданий в области функционирования и развития организации.

Основы развития персонала:

Целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала;
Перспективный характер обучения и развития, основанный на прогнозе научно-технического развития и условиях организационного развития;
Гибкость различных форм развития, возможность их использования на определенных этапах развития;
профессиональное и социальное стимулирование развития персонала;
Построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социальных и экономических условий ее функционирования.

Список литературы

Акатов, Л.И. Основы управления персоналом / Л.И. Акатов. — МОСКВА: ИНФРА-М, 2004 г. — 392 с.Адамас Б. Эффективное управление персоналом / Б. Адамс. — М.: ACT Астриль, 2006 г. — 362 с.
Алёщина, Ж.Е. Управление человеческими ресурсами / Ж.Е. Алёщина. — М.: ИНФРА-М, 2003 г. — 476 с.
антонова Р.П. Технология приготовления блюд в общественном питании. М.: Торговая компания «Велби», Издательство «Проспект», 2007. 432с.
Аккофф Р. Планирование будущего компании. М.: Прогресс. 1985. 327 с.
Белкин В.Н., Белкина H.A. Как управлять трудом. — Екатеринбург: Институт экономических наук УрО РАН, 2005. — 302 с.
Беседин А.Л. Системный подход к управлению персоналом в рамках концепции современного менеджмента. — Тула: издательство «Гриф и К», 2001 г. — 328 с.
Воробьев Н.Х. Управление человеческими ресурсами в организации / Н.Х. Воробьев. — М.: ИНФРА-М, 2004 г. — 452с.
Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала : справочник по кадровой работе / В.Р. Веснин. — М.: Юристъ, 2005 г. — 496 с.
Волгин А. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. Москва: Издательский дом «Экономика», 2008.
Дерманова И.Б. Управление персоналом / И.Б. Дерманова. — МОСКВА: ИНФРА-М, 2004 г. — 391 с.
Дж. Бертел. Основы концепции кадровой работы в организации. — 1989. — С. 202.
Егоршин А.П. Управление человеческими ресурсами. Изд. 3-е. Н. Новгород: НИМБ, 2001 г. — 716 с.
Егоршин, А.П. Управление человеческими ресурсами / А.П. Егоршин. — М.: ИНФРА-М, 2002 г. — 379 с.
Жданкин Н. Обучение персонала как фактор успеха // Управление персоналом, 2007, № 18, с. 65-68.
Захаркина О.И. Кадровая служба предприятия. Делопроизводство, документооборот и правовая база. — М.: Омега-Л, 2007. — 244 с.
Зайцев Г. Работа с персоналом в современных условиях хозяйствования: методические рекомендации. Санкт-Петербург: Издательство СПб, 2007.
Иванова С., Балдогоев Д., Борчанинова Е., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональная компетентность, лидерство и общение. — М.: Издательство «Альпина», 2009. 20.
Иванов О.А. Современный формат оценки // Персонал микс. № 4, 2004.
Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: подбор персонала. Учебник. — М.: Экзамен, 2003. — 320 с.
Кибанова А.А. Управление персоналом в организации / А.А. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 557с.
Коршунова Е.Д. Методология адаптивного развития кадрового потенциала предприятия // Современный менеджмент. — 2004. — № 1. С. 25-30.
Костин В.А. Теория менеджмента: учебник для вузов.- М.: Гардарика, 2004 г. — 222 с.
Куницына В.Н. Управление человеческими ресурсами / В.Н. Куницына. — М.: ИНФРА-М, 2002 г. — 431 с.
Лазарева Г.В. Управление человеческими ресурсами. — Челябинск: ИЛУ, 1995.
Луков В.А. Социальное проектирование: учебник. Изд. 4-е. — Москва: издательство Московской гуманитарно-социальной академии: Флинта, 2003 г. — 240 с.
Лукичева Л.И. Управление человеческими ресурсами. Курс лекций / Л.И. Лукичева. — Омега-Л, 2007 г. — 265 с.