Понятие организационной роли - Понятие и значение лидерства в организации. Теории лидерства

Оглавление:

Эффективный менеджер живет сегодняшним днем, но смотрит в будущее.

Проблема лидерства не теряет своей актуальности, поскольку посвящена социальному явлению — управлению ключевым ресурсом компании (людьми), значимость которого постоянно возрастает.

Лидерство, один из механизмов интеграции групповой деятельности, когда индивид или часть социальной группы выступает в роли лидера, то есть объединяет, направляет действия всей группы, которая ожидает, принимает и поддерживает его действия. «Лидерство — это искусство заставить других делать то, что вы хотите, так, чтобы они сами поверили, что хотят это сделать», — сказал Дуайт Эйзенхауэр, известный военачальник и президент США, имея в виду способность лидера влиять на своих последователей. «Управление — это искусство делать правильные вещи, а лидерство — это искусство определять правильные вещи», — сказал классик менеджмента Питер Друкер, имея в виду разницу между управлением в рамках заданной системы и способностью изменить систему. Эту же мысль высказал предприниматель Росс Перо. Он считал, что «людьми нельзя управлять. Акциями можно управлять, но людьми нужно управлять».

Самой большой проблемой для лидера является отсутствие примеров и прототипов: Он/она — первый, и все приходится изобретать. Именно поэтому лидеру необходима креативность. Лидер — это очень сложная, рискованная, дорогостоящая, требующая много времени и персонала работа. Это трудный путь, но к нему стремятся многие люди.

Женщины и мужчины в равной степени наделены лидерскими качествами. В 2008 году, согласно результатам исследования, женщины возглавляли 40% малых и средних предприятий в России. Женщины более склонны проявлять заботу о подчиненных, готовность обсуждать иную точку зрения, более эффективно работать в команде и вызывать больше доверия в коллективе. Женщина, взявшая на себя бремя лидерства, с большей вероятностью добьется успеха в своей роли. Мужчины-руководители лучше мотивируют и вдохновляют сотрудников. Они также более последовательны, сфокусированы и реже отклоняются от ранее намеченного курса.

Чтобы стать успешным, необходимо освоить роли предпринимателя, менеджера и инвестора. 10-15% жаждущих успеха также могут освоить роль лидера. Но этот успех приходит только к талантливым предпринимателям, которые готовы постоянно совершенствоваться, тренироваться, постоянно учиться и неустанно постигать искусство бизнеса.

Значение роли лидерства в организации очень велико и становится важным вопросом в развитии и продвижении организации. С хорошим лидером, который готов рисковать, идти по пути нового развития, вести за собой сотрудников, организация решает сразу несколько проблем.

В организациях различают «формальное» и «неформальное» лидерство. «Формальное» лидерство относится к установленным правилам назначения лидера и подразумевает функциональное отношение. «Неформальное» лидерство является результатом личных отношений участников. Это так называемый лидерский характер.

Помимо «формальных» и «неформальных», менеджеров также можно разделить на категории по следующим критериям:

В зависимости от содержания деятельности: а) лидер-вдохновитель, который предлагает поведенческую программу; б) лидер-исполнитель, который организует реализацию уже данной программы; в) лидер, который является и вдохновителем, и исполнителем.

По стилю руководства: а) авторитарный, б) демократический, в) сочетание элементов обоих стилей.

В зависимости от типа деятельности: а) универсальный, т.е. постоянно демонстрирующий свои качества лидера, б) ситуативный, т.е. демонстрирующий качества лидера только в некоторых конкретных ситуациях.

Говоря о такой типологии, как стиль руководства, следует сказать, что этот тип лидерства может быть связан только с «формальными» лидерами. Поскольку авторитарное лидерство основано на запугивании, то есть это лидер, который пользуется определенной властью или даже силой для подчинения других. В теории Карделла такие лидеры назывались потерянными лидерами.

Понятие и значение лидерства в организации. Теории лидерства

Личностно-ориентированный подход. Согласно личностной теории лидерства, лучшие лидеры обладают определенным набором личных качеств, которые присущи всем. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества можно было определить, люди могли бы научиться развивать их в себе и таким образом стать эффективными лидерами. Некоторые из этих изучаемых качеств — высокий уровень интеллекта и знаний, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокий уровень уверенности в себе. Однако изучение черт личности продолжает давать противоречивые результаты. Лидеров обычно характеризуют интеллект, жажда знаний, надежность, ответственность, целеустремленность, участие в общественной жизни и социально-экономический статус. Но у эффективных лидеров в разных ситуациях проявляются разные черты характера. Ученые пришли к выводу, что «человек не становится лидером только потому, что обладает набором личных качеств.

Поведенческий подход. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей лидерства или моделей поведения. Это стало важным вкладом и полезным инструментом для понимания сложности лидерства. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами лидера, а тем, как он ведет себя по отношению к подчиненным.

Каждая организация — это уникальное сочетание людей, целей и задач. Каждый менеджер — это уникальная личность с определенным набором навыков. Поэтому стили руководства не всегда можно классифицировать одним определенным образом. Согласно традиционной системе классификации, стиль может быть автократическим (что является одной крайностью) и либеральным (другая крайность), или же он может быть ориентированным на работу и ориентированным на людей.

Автократический лидер является авторитарным в руководстве. Автократичный лидер обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю менеджерам, и не колеблется, когда это необходимо. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал условия авторитарного лидера по отношению к сотрудникам теорией «X». Согласно теории «X» :

люди, изначально не любящие работать и избегающие работы при любой возможности.
люди не имеют амбиций и стараются уклониться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
люди прежде всего хотят безопасности.
принуждение, контроль и угроза наказания должны использоваться для того, чтобы заставить людей работать.

Исходя из таких базовых предпосылок, автократ стремится максимально централизовать власть, структурируя работу подчиненных и предоставляя им мало свободы выбора. Когда автократ избегает негативного принуждения и вместо этого использует вознаграждения, его называют благожелательным автократом. Хотя авторитарный лидер все еще остается авторитарным, благожелательный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии своих подчиненных.

Демократический лидер воспринимает сотрудников иначе, чем автократический. МакГрегор назвал это теорией «U»:

работа — это естественный процесс. Когда условия благоприятны, люди не только берут на себя ответственность, но и стремятся к ней.
когда люди связаны с целями организации, они будут использовать самоменеджмент и самоконтроль.
атрибуция является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
способность к творческому решению проблем широко распространена, в то время как интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Исходя из этих предположений, демократический лидер предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребность в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Истинно демократический лидер избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, в которых преобладает демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации власти. Подчиненные активно участвуют в принятии решений и пользуются большой свободой при выполнении заданий.

Поскольку демократический лидер предполагает, что люди мотивированы более высокоуровневыми потребностями в социальном взаимодействии, успехе и самовыражении, он или она пытается сделать задачи подчиненных более привлекательными.

Исследование Левина

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей руководства было проведено Куртом Левином и его коллегами. В своем знаменитом исследовании Льюин обнаружил, что при авторитарном руководстве выполняется больше работы, чем при демократическом. Однако на другой стороне шкалы оказались более низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшая дружелюбность к группе, отсутствие группового мышления, большая агрессивность по отношению к лидеру и другим членам группы, больший подавленный страх, и в то же время более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократическим лидерством, при либеральном лидерстве количество работы уменьшается, качество работы снижается, больше игры, и опросы выражают предпочтение демократическому лидеру. Последние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократическое лидерство приводит к более высокой производительности, но более низкой удовлетворенности, чем демократическое лидерство

Ситуационный подход. Ни личностный, ни поведенческий подход не смогли установить логическую взаимосвязь между личностью или поведением лидера, с одной стороны, и эффективностью — с другой. Недавние исследования показали, что дополнительные факторы могут играть решающую роль в эффективности лидерства. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные характеристики подчиненных, характер задания, требования и влияние окружающей среды, а также информацию, доступную руководителю.

Чтобы найти дополнительные факторы, теоретики стали смотреть не только на лидера и исполнителя, но и на ситуацию в целом.

Ситуационная модель лидерства Фидлера. Модель Фидлера была важным вкладом в развитие теории, поскольку она фокусировалась на ситуации и определяла три фактора, влияющие на поведение лидера. Этими факторами являются.

Отношения между руководителем и членами команды. Это относится к лояльности подчиненных, их доверию к руководителю и привлекательности личности руководителя для высокоэффективных исполнителей.

Структура задачи. Она подразумевает ознакомление с заданием, его четкую формулировку и структурирование, а не расплывчатость и неструктурированность.

Должностные полномочия. Это объем юридических полномочий, связанных с должностью руководителя, которые позволяют ему использовать компенсацию, и уровень поддержки, которую формальная организация оказывает руководителю.

Как показано, отношения между лидером и членами команды могут быть хорошими или плохими, задание может быть структурированным или неструктурированным, а рабочие полномочия лидера могут быть большими или маленькими. Различные комбинации этих трех измерений могут привести к восьми возможным стилям руководства.

Из восьми возможных ситуаций первая является наиболее благоприятной для менеджера. Напротив, ситуация 8 является наименее благоприятной, поскольку полномочия на работе низкие, отношения с подчиненными плохие, а задача не структурирована. Любопытно, что результаты исследований Фидлера показывают, что наиболее эффективным стилем управления в этих двух крайних случаях будет ориентация на задачу.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться любому воздействию, как только представится возможность. Здесь наиболее эффективным будет авторитарный стиль, поскольку он максимально усиливает прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Установив, что стиль управления, ориентированный на задачу, наиболее уместен в наиболее благоприятных или неблагоприятных ситуациях, а стиль, ориентированный на человека, лучше всего работает в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара. Пол Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой наиболее эффективные стили руководства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не должна определяться в терминах возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность брать на себя ответственность за собственное поведение, желание достичь поставленной цели, а также подготовку и опыт, связанные с конкретной задачей, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, зрелость — это не постоянная характеристика индивида или группы, а скорее характеристика конкретной ситуации.

Существует четыре стиля руководства, которые соответствуют уровню зрелости сотрудников:

Давать указания.
«Продать».
Участвуйте.
Делегат.

Первый стиль требует от руководителя сочетания высокой степени ориентации на задачу и низкой степени ориентации на отношения. Этот стиль называется «давать указания». Он подходит для подчиненных с низким уровнем зрелости.

Второй стиль продаж подразумевает, что стиль руководителя в равной степени и в высокой степени ориентирован на задачи и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят взять на себя ответственность, но не могут, поскольку имеют промежуточный уровень зрелости. Руководитель поддерживает их желание и энтузиазм в выполнении задания, находящегося в их ведении.

Третий стиль характеризуется умеренно высоким уровнем зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят брать на себя ответственность за выполнение задания. Для менеджера, сочетающего низкую ориентацию на задачу с высоким уровнем межличностных отношений, наиболее подходящим будет стиль вовлечения подчиненных, поскольку подчиненные знают, что и как делать, и им не нужны конкретные инструкции. Руководители могут повысить мотивацию и приверженность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений и поддерживая их, а не давая им указания.

Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут и хотят взять на себя ответственность. Здесь наиболее уместен делегирующий стиль, а поведение руководителя может сочетать в себе низкий уровень ориентации на задачу и человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, поскольку подчиненные знают, что и как делать, и осознают свой высокий уровень вовлеченности в выполнение задания.

Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но, как и другие модели лидерства, она не является общепризнанной. Критики подчеркивали отсутствие последовательного метода измерения уровней зрелости, упрощенную классификацию стилей и неопределенность в отношении того, могут ли лидеры вести себя на практике с тем уровнем гибкости, который требуется моделью.

Мы можем сделать вывод о важности лидерства в организации: Никто не знает, откуда берутся лидеры. Но очевидно, что когда в организации есть лидер (индивидуальный или коллективный), ее бизнес заметно движется вверх. Сейчас, я думаю, уже никто не сомневается, что лидерство является ключевым элементом в бизнесе. Если нет руководства, система не обязательно умрет, но руководство — это спусковой механизм для системы качества (QS). А без этого QS — скорее вымысел, чем реальность. Организация зависит от лидерства в создании внутренних условий для успеха. Несомненно, конечный успех организации зависит от способности всех сотрудников творчески работать для достижения общей цели. Но, опять же, это не произойдет без руководства, которое культивирует и поддерживает нужные навыки и необходимое отношение. Лидерство сегодня — это не что иное, как определение высоты, на которую должна прыгнуть организация для достижения определенных целей.

Понятие организационной культуры и ее типология

Организационная культура относится к тем понятиям, которые интуитивно легко понять, но почти невозможно точно определить. Среди исследователей нет единого мнения о том, что следует считать организационной культурой.

Берк и Литвин определяют его как «набор явных и неявных правил, ценностей и принципов, которые подкрепляют и направляют поведение организации». Коннор рассматривает организационную культуру как «картину общих убеждений, поведения и предположений, которые члены организации приобретают с течением времени». Дил и Кеннеди приводят следующую формулировку: «Так мы здесь ведем дела.

Правильно будет определить культуру организации по тем аспектам жизни и деятельности, с которыми она непосредственно связана. Таким образом, можно выделить шесть ключевых измерений организационной культуры:

Основные характеристики организации. Культура выполняет функцию идентификации организации с внешним и внутренним обществами.
Общий стиль управления организацией. Культура как идеология организации, ее владельцев и высшего руководства.
Управление сотрудниками. Культура как важнейший инструмент лидерства и мотивации.
Объединяющая сущность организации. Культура как нечто общее, объединяющее людей в единое целое.
Стратегические цели. Культура как средство ориентации во внешней среде, как носитель приоритетов для действий.
Критерии успеха. Культура как способ успешного ведения бизнеса.

Типология организационной культуры.

Было предпринято много попыток классифицировать и типологизировать организационные культуры, чтобы описать явления, происходящие в организациях, и дать набор рекомендаций для руководителей и подчиненных.

Ф. Герцберга, Гирта Хофстида и Д. Божоле основывает свою классификацию на следующих критериях.

«Индивидуализм-коллективизм».

Если в коллективистской культуре организации решения принимаются на основе личных отношений, то в индивидуалистической культуре формальный деловой принцип имеет первостепенное значение.

Коллективистская» культура характеризуется следующим:

Сотрудники ожидают, что организация будет заботиться об их личных делах (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации сильно влияет на благополучие ее членов;
Продвижение по службе зависит от стажа работы;
Менеджеры имеют традиционные взгляды на формы поддержания активности подчиненных;
Отношения между администрацией и работниками обычно строятся на моральной основе, на базе личных отношений (т.е. ценится сама личность).

Индивидуалистическая» культура характеризуется:

Сотрудники не хотят, чтобы организация вмешивалась в их личную жизнь, они избегают патернализма со стороны организации; они полагаются только на себя, отстаивают свои интересы;
Продвижение по службе бывает внутренним или внешним, основанным на компетентности человека и его «рыночной стоимости»;
Руководство знает новейшие идеи и методы, пытается применить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;
отношения между руководством и работниками обычно основаны на личном вкладе работника (т.е. оценивается эффективность работы человека).

Дистанция питания.

Дистанция власти» характеризует степень демократичности (авторитарности) стиля управления. Вводятся такие термины, как индексы низкой или высокой дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре организационного управления, системе распределения ролей и так далее. Высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия — это естественное неравенство, приказы не обсуждаются, власть перевешивает право, низкий индекс, в свою очередь, означает, что неравенство ролей в организации достаточно четко определено и иерархическое управление направлено на комфортный для сотрудников стиль управления, право перевешивает власть.

Низкий индекс:

Тенденция к децентрализации.
Организация имеет форму уплощенной пирамиды.
Управленческий персонал небольшой.
Относительно низкая дифференциация заработной платы.
Высококвалифицированные сотрудники низшего звена.
Рабочие «синих воротничков» имеют такой же статус, как и «белые воротнички».

Высокий индекс:

Тенденция к централизации.
Организация имеет вид высокой остроконечной пирамиды.
Большое количество управленческого и контролирующего персонала.
Значительная дифференциация заработной платы.
Низкая квалификация персонала низшего звена.

Избежать неопределенности

В организации с высоким индексом осознания неопределенности менеджеры больше озабочены частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задач и более или менее постоянны в своем стиле руководства, они не любят принимать рискованные решения и берут на себя всю ответственность; низкая текучесть кадров считается нормальной и положительной. Руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и имеют гибкий стиль руководства, они готовы принимать рискованные решения и брать на себя всю ответственность; высокая текучесть кадров считается нормальной и положительной.

Низкий индекс:

Сотрудников отличает большая готовность жить настоящим.
Сотрудники предпочитают небольшие организации.
Низкий средний возраст сотрудников среднего звена.
Различия в критериях отбора руководителей и рядовых сотрудников.
Устойчивая мотивация для достижения целей.
Надежда на успех.
Большая готовность к риску.
Предпочтение карьеры менеджера перед карьерой специалиста.
Менеджер не является специалистом в области управления.
структура организации.
Конкуренция и соперничество между сотрудниками — это нормально и продуктивно.
Большая готовность к компромиссу с оппонентами.
Повышение терпимости к неопределенности в собственной работе.

Высокий индекс:

Рабочие очень боятся будущего
Сотрудники предпочитают крупные организации.
Средний возраст руководителей высшего звена высок.
Большое сопротивление переменам и желание оставаться на одной работе как можно дольше.
Низкая мотивация для достижения целей.
Страх перед успехом.
Слабая склонность к риску.
Менеджер должен быть экспертом в области управления.

«Маскулинизация — феминизация».

Отражает мотивационную направленность сотрудников на достижение цели или выполнение задачи.

«Мужская» культура:

Мужчина должен зарабатывать, женщина — воспитывать детей
Мужчина должен доминировать в любой ситуации
Успех — это единственное, что имеет значение в жизни.
Жизнь ради работы
Деньги и хорошие материальные условия имеют большое значение
Всегда стремитесь быть лучшими.
независимость
Максимизируйте свои требования
Уважать тех, кто добился успеха
Хорошо то, что крупные и жизнеспособные
Решения принимаются на основе рациональных соображений

«Женская» культура:

Мужчине не нужно зарабатывать на жизнь, он может растить детей…
Гендерные различия не влияют на позиции во власти
Качество жизни является важным аспектом
Работа на жизнь
Люди и окружающая среда имеют большое значение
Ориентация на равенство без стремления казаться лучше других
Солидарность приветствуется
Фокус на услугах
Вы должны пожалеть проигравших.
Хорошо то, что он маленький и деликатный…
Решения принимаются на основе интуиции.

Р. Харрисон попытался классифицировать культуру как «организационные идеологии».

По мнению автора, существуют следующие типы идеологий:

ориентированные на власть — конкурентные, полагаются на личность, а не на экспертные знания.
ориентированная на людей — основана на независимости сотрудников и отказывается от контроля со стороны руководителя.
ориентированный на задачу — ориентированный на компетенцию, динамичный.
ролевые — ориентированные на легитимность, законность и бюрократию.

Чарльз Хэнди основывал свою типологию на классификации Харрисона, но предложил термин «культура» вместо термина «идеология», поскольку считал, что термин «культура» лучше отражает явление повсеместного образа жизни или набора норм.

Автор выделил следующие четыре типа культуры:

культура власти;
ролевая культура;
культура задачи;
культура личности;

Возможно, наиболее подробная концепция организационных культур была предложена Кимом Камероном и Робертом Куинном. Они, как и Харрис и Хэнди, выделяют четыре типа культур.

Клановая культура характеризуется общими ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Такие организации больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Культура клана — это очень дружелюбное место работы, где у людей много общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеров воспринимают как воспитателей и, возможно, даже родителей. Успех определяется хорошим отношением к потребителям и заботой о людях.

Лидерские роли в клановой культуре.

Фасилитатор. Человек, ориентированный на людей и процессы, разрешающий конфликты и работающий над достижением консенсуса. Лидерство основано на привлечении людей к принятию решений и решению проблем.

Куратор. Заботливый и выразительный человек, понимающий и заботящийся о нуждах других. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии.

Иерархическая (бюрократическая) культура характеризуется формализованным и структурированным рабочим местом. То, что делают люди, определяется процедурами. Эффективные лидеры являются хорошими фасилитаторами и организаторами. Это важно для поддержания бесперебойной работы организации. Организация объединена формальными правилами и формальной политикой. Иерархическая культура — это очень формализованное и структурированное место работы. Долгосрочные заботы организации заключаются в обеспечении стабильности и показателей бесперебойной работы экономически эффективного исполнения. операций. успех определяется в терминах надежной доставки. низкой стоимости.

Лидерские роли в иерархической культуре.

Инструктор. Человек, который следит за деталями и знает дело. Знающий и хорошо информированный эксперт. Лидерство основано на управлении информацией.

Координатор. Лицо, поддерживающее структуру и рабочий процесс. Их влияние основано на проектировании, управлении графиком, заключении контрактов и распределении ресурсов.

Рыночная культура определяет тип организации, которая функционирует как рынок, то есть фокусируется на внешней среде, а не на своих внутренних делах. Лидеры — строгие хозяева и жесткие конкуренты. Организацию связывает стремление к победе. Успех определяется в терминах доли рынка и проникновения на рынок.

Лидерские роли в рыночной культуре.

Боец. Агрессивная и целеустремленная личность, активно добивающаяся поставленных задач и целей.

Решатель проблем. Человек, ориентированный на задачи и решения, добивающийся результатов упорным трудом. Лидерство основано на упорном и разумном мышлении, позволяющем доводить дело до конца

Адхократическая культура. Поощряются инновационные решения, большое внимание уделяется индивидуальности, стремление к риску присутствует у всех сотрудников. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные отношения. Главная цель — способствовать адаптивности, готовности к изменениям. Культура Adhocracy — это динамичное, предприимчивое и творческое рабочее место. Люди готовы опустить голову и пойти на риск. Лидеры воспринимаются как новаторы и люди, готовые идти на риск.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: