Исследование лояльности персонала в организации

Предмет: Психология

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по психологии вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Психология».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

1. Исследование профессиональной деформации персонала организации
2. Управление креативностью (творческим потенциалом) персонала организации
3. Метод кейсов как методы обучения в профессиональной подготовке менеджеров
4. Психологическая совместимость как фактор оптимизации взаимодействия персонала
5. Социально-экономические и психологические аспекты гендерных различий руководителей (сравнительный анализ)
6. Исследование уровня стресса в организации
7. Исследование текучести персонала в организации
8. Исследование уровня работоспособности персонала организации
9. Низкая работоспособность персонала: причины , пути решения проблемы
10. Исследование уровня ответственности персонала в компании

Введение

Прежде чем говорить о развитии лояльности персонала, специфике и целях этого процесса, давайте поговорим о сути термина «лояльность». В самом общем смысле лояльность можно определить как чувство преданности и позитивное отношение к кому-то/чему-то. Если говорить об отношении сотрудников к компании/работодателю, то лояльность выражается в стремлении работать более эффективно, соблюдать принципы компании и активно способствовать достижению ее целей. Поэтому руководство компании, нацеленное на долгосрочную успешную деятельность, обязательно задумывается о программе формирования лояльности персонала как о ключевом моменте кадровой политики. Джек Уэлч, топ-менеджер General Electric, однажды дал следующее простое, но емкое объяснение: «Лояльная рабочая сила — это команда единомышленников, которые привержены целям и ценностям моей компании и готовы сделать многое, чтобы помочь ей процветать».

Чтобы подчеркнуть суть подобных утверждений, отметим, что менеджеры с лояльными сотрудниками могут рассчитывать на инициативу и новаторские предложения, которые повышают производительность труда и позволяют решать проблемные вопросы с большей эффективностью. Сохранение секретной информации, терпимость к временным трудностям, соблюдение дисциплины, готовность обучаться и развиваться — все это для лояльных сотрудников является не следствием страха потерять работу, деньги, наказание, а следствием лояльности к компании и чувства принадлежности.

В условиях жесткой конкуренции степень лояльности персонала приобретает особое значение — от нее во многом зависит, сможет ли компания занять достойное место на рынке, сохранить свои позиции, а затем и улучшить их. Таким образом, правильно построенная программа стимулирования работников, обеспечения их социальной защищенности и создания хороших условий труда может не только компенсировать себя, но и получить конкурентное преимущество. И напротив, пресловутый принцип краткосрочной эксплуатации и частой смены персонала, который в Америке получил название «hire and fire company» (организация, постоянно нанимающая и увольняющая людей), свидетельствует о дилетантском подходе к управлению, поскольку лишает организацию стабильности и перспектив развития в кризисные времена. Люди, которые не чувствуют связи с работодателем, уходят, как только появляется возможность зарабатывать больше.

Сегодня крупные и динамично развивающиеся компании в России и за рубежом инвестируют значительные средства в развитие персонала, страховые программы, льготный отдых и медицинское обслуживание сотрудников и их семей. Кроме того, каждой компании необходим свой оригинальный набор мер, отвечающих потребностям и миссии организации, с одной стороны, и ряду внешних факторов, таких как правовые нормы, местная социально-экономическая среда, местные культурные нормы и т.д., с другой. Для того чтобы определить уровень лояльности, компании проводят диагностические исследования, обычно это опросы и тесты, разработанные психологами и специалистами по организационной социологии.

В данной статье мы рассмотрим конкретный пример формирования лояльности сотрудников путем реализации программы социальной ответственности. И мы проанализируем опыт крупнейшей российской FMCG-компании — пивоваренной компании «Балтика», которая на протяжении нескольких лет успешно реализует социально ориентированную политику в отношении своих сотрудников, а также активно участвует в социально значимых мероприятиях и социальных проектах на национальном и региональном уровнях.

Факторы, способствующие удержанию персонала

Анализируя опыт успешных кадровых стратегий компаний-лидеров рынка, исследователи традиционно выделяют три основных фактора формирования лояльности:

1. финансовые стимулы (при условии, что сотрудники видят, как именно личный вклад в работу компании влияет на размер получаемой премии),
2. принцип обратной связи, когда сотрудники разных уровней имеют возможность донести до высшего руководства свое мнение об эффективности управления и общей политике организации и внести собственные предложения по улучшению ситуации,
3. нематериальные стимулы, включающие социальные пакеты, программы обучения и тренингов, организацию праздников компании, индивидуальные заслуги сотрудников не игнорируются, а их личные потребности учитываются в вознаграждении. Все это создает ощущение личной значимости для компании, способствует не только благоприятному отношению к нему, но и стремлению оправдать его доверие.

Следовательно, ключом к успеху в формировании лояльности является удачный синтез программ материального и нематериального вознаграждения при развитии обратной связи. При равном материальном вознаграждении на первый план в борьбе за квалифицированный персонал естественным образом выходят нематериальные стимулы: прежде всего, социальная защищенность и участие в значимой миссии компании.

Условия социальной ответственности в современном обществе

Ни одна компания не существует в вакууме: своей деятельностью она в большей или меньшей степени влияет на внешнюю среду и сама находится под ее влиянием. Это постоянное взаимодействие может иметь различный характер и масштаб. Например, существует обязательное минимальное требование, которое государство предъявляет к каждой компании. Например, компания, которая действует в рамках закона, является налогоплательщиком. Это первый и самый важный способ реализации корпоративной социальной ответственности. Улучшение социальной ситуации в стране, рост благосостояния населения во многом зависит от успеха ведущих компаний страны на международном рынке.

В то же время есть компании, которые заинтересованы в более тесном сотрудничестве с обществом, в котором они работают — они выходят за рамки установленного минимума и разрабатывают собственную политику социального партнерства и программу социальных инвестиций. Вкладывая средства в развитие общества, они создают благоприятные условия для собственной деятельности, подобно тому, как жители дома улучшают собственные условия, благоустраивая свой двор.

Однако реализация такой программы возможна только при условии успеха. Этот принцип лег в основу официальной позиции «Балтики»:

«Главное условие социальной ответственности «Балтики» — эффективный и конкурентоспособный бизнес.

И здесь мы можем обнаружить интересную корреляцию. Компания должна постоянно развиваться, чтобы создавать новые рабочие места в своей и смежных отраслях, она должна производить конкурентоспособные товары и правильно позиционировать их на рынке. Все это требует работы хорошо организованной команды квалифицированных сотрудников, способных, а главное, желающих развивать компанию. Таким образом, мы получаем циклическую модель взаимосвязи между работником, компанией и обществом:

Лояльный сотрудник вкладывает свои усилия в развитие компании, успешная компания не только обеспечивает адекватное материальное вознаграждение своим сотрудникам, но и вносит вклад в развитие общества, и, наконец, сильное общество создает более комфортные условия как для отдельных людей, так и для компаний.

Это подчеркивает заинтересованность сотрудников не только во внутренней социальной политике компании, но и в реализации более широких программ социальной ответственности.

Уровни реализации программ социальной ответственности

Компания может реализовывать программы социальной ответственности на разных уровнях:

Внутренний уровень — программы, реализуемые компанией в отношении собственных сотрудников.

Внешний местный уровень — программы, которые касаются развития отдельных городов или регионов.

Обращаясь к реальному примеру, следует отметить, что пивоваренная компания «Балтика» реализует свою программу социальной ответственности на двух уровнях. Пресс-служба компании предоставляет подробную информацию о многочисленных социально значимых мероприятиях, которые компания провела за последние годы.

Отдельного упоминания в плане формирования лояльности персонала заслуживает относительно новый для России, но уже активно используемый многими российскими компаниями принцип проведения так называемых «семейных» PR-мероприятий, влияние которого прослеживается и в социально ориентированной внутренней политике «Балтики». По данным опроса, проведенного Левада-центром в мае 2006 года, 44 процента россиян считают самым важным в жизни создание семьи и рождение детей, в то время как карьеру и хорошую работу ставят на первое место только 39 процентов респондентов. Роль семьи возросла в принятии решений о карьере, так что с точки зрения специалистов по связям с общественностью члены семей сотрудников воспринимаются как своего рода внешняя общественность наряду с клиентами компании, правительством и СМИ. Климат, настроение, царящее дома по отношению к компании, в которой работает один из членов семьи, во многом определяет, насколько сам сотрудник лоялен к этой компании.

Чтобы сотрудник, проводящий много времени на работе, не чувствовал себя виноватым перед семьей, работодатель должен проявлять заботу о семье через корпоративные программы и дать понять семье, что ее терпение ценится. Таким образом, «семейный» PR приносит двойной результат: во-первых, повышает лояльность сотрудника, а во-вторых, расширяет круг сторонников компании, способствует созданию положительного имиджа компании на рынке, в том числе на рынке труда. Повышенное внимание к семьям сотрудников сегодня в России чаще уделяют компании, в которых уровень заработной платы ниже среднерыночного. В этом смысле «Балтика» является положительным примером разумного сочетания элементов «семейного» PR с достойным уровнем заработной платы.

Развитие человеческих ресурсов и создание благоприятной рабочей среды

Таким образом, мы обратили внимание на принципы создания благоприятной среды для сотрудника вне работы. Теперь настало время обратиться к основному вопросу о человеческих ресурсах: Как создать эффективную систему адаптации и развития сотрудников в компании? Балтика» использует собственную программу развития человеческих ресурсов, которая включает в себя ряд мероприятий по развитию и продвижению сотрудников, знающих работу и бизнес (культивирование талантов внутри компании), планирование карьеры, обучение и ротацию персонала в рамках комплексной организационной структуры.

Новый сотрудник сразу же включается в хорошо продуманную программу развития и карьеры.

Таким образом, каждый новичок на «Балтике» находит среду, максимально подходящую для проявления инициативы и реализации своих профессиональных навыков. В результате работник получает и стимулы, и средства для достижения высоких результатов и повышения своего профессионального уровня.

Мероприятия по развитию человеческих ресурсов «Балтики» включают программы обучения руководителей в ведущих бизнес-школах мира, внутренние программы развития деловых навыков, тренинги командообразования, участие сотрудников в конкурсах на замещение вакантных должностей в материнских компаниях — Calsberg и Scottish & Newcastle, а также премирование сотрудников в зависимости от достижения поставленных целей.

Внешне пивоваренная компания «Балтика» реализует свою программу социальной ответственности через участие в региональных и национальных социальных проектах. Балтика» владеет 11 заводами в 10 городах России: по два в Санкт-Петербурге, Ярославле, Туле, Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Красноярске и Хабаровске. Два собственных солодовенных завода компании расположены в Туле и Ярославле. Всего на заводах «Балтики» работает около 12 000 сотрудников.

Привлечение молодых сотрудников и работа со студентами

Компания постоянно реализует программу стажировок, которая направлена на привлечение студентов и выпускников четвертого курса на должности начального уровня в области маркетинга, продаж, финансов, логистики и инженерного дела.

Участники, прошедшие отбор, получат индивидуальный план развития, промежуточную оценку своей деятельности через шесть месяцев — год, а в конце проекта им будет предложена работа.

Уже этим летом завод «Балтика-Самара» провел конкурс, по итогам которого лучшим студентам самарских вузов, получившим квалификацию «Технология бродильных производств» и прошедшим практику на заводе, было предложено трудоустройство на предприятии. И по словам организаторов, критериями отбора конкурса были не только знание оборудования и технологии производства пива, но и желание работать, упорство и энергия — во многом лояльность зависит от того, насколько грамотно руководство подходит к подбору персонала. Психологи используют термин «лояльность на уровне навыков», который подразумевает, что человек обладает навыками и умениями, которые соответствуют целям и требованиям организации, придерживается определенных принципов и поэтому может воспроизводить ожидаемое и требуемое поведение.

С помощью проектов, направленных на привлечение молодых специалистов, компания, с одной стороны, решает острую проблему трудоустройства выпускников во многих регионах, с другой — приобретает новые квалифицированные кадры, с третьей — приобретает более высокий статус на рынке труда.

Кроме того, компания оказывает финансовую поддержку научным и образовательным учреждениям, некоммерческим медицинским учреждениям; некоммерческим организациям, поддерживающим социально незащищенные слои населения, и организациям культуры в регионах присутствия. Компания регулярно спонсирует мероприятия по защите и улучшению окружающей среды в микрорайонах и зонах отдыха городов, в которых она работает. В сотрудничестве с городскими и региональными властями компания также организует музыкальные фестивали, городские праздники и различные конкурсы для горожан.

Такой подход может сказаться только на лояльности сотрудников различных территориальных подразделений компании: Будучи жителями своих городов, сотрудники могут непосредственно ощутить вклад компании, в которой они работают, в улучшение ситуации на своей «малой родине» и, что самое главное, осознать свой личный вклад в эту помощь. На наш взгляд, такая ситуация является сильнейшим стимулом для формирования лояльности персонала, развития чувства ответственности и связи с основными целями компании. Те, кто работает в таких условиях, удовлетворяют свою потребность в самоуважении, чувствуют свою личную значимость и видят, насколько востребованы их усилия.

В материалах, опубликованных на официальном сайте компании, подчеркивается, что социальная ответственность компании измеряется не количеством денег, вложенных в социальную сферу, а влиянием ее деятельности на развитие государства.

Устойчивое развитие бизнеса позволяет «Балтике», как крупнейшему налогоплательщику в регионах присутствия, своевременно и в полном объеме уплачивать налоги различных уровней в бюджеты. Три года подряд компания признавалась лучшим налогоплательщиком Санкт-Петербурга.

Позиция крупного и добросовестного налогоплательщика закладывает прочную основу для взаимовыгодных отношений между компанией и обществом.

Заключение

Суть лояльности заключается в признании и уважении авторитета компании и ее лидеров, и эти чувства основаны на вполне конкретных надеждах и убеждениях сотрудников. Сотрудники должны быть уверены в том, что их преданность ценится свыше. Другими словами, благосостояние, социальное обеспечение и карьерные перспективы сотрудников должны быть соизмеримы с уровнем их ответственности и уважения к компании.

Британские эксперты установили, что уход сотрудника делает компанию беднее на 4 тысячи фунтов, а решение о смене работы, принятое менеджером среднего звена, обходится им в 6-7 тысяч фунтов. Обратите внимание, что эти расчеты относятся к организациям государственного сектора. В частных компаниях потери, связанные с увольнением сотрудников, могут быть гораздо больше. В России, согласно социологическим опросам, около 2/3 работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя не все из них способны на этот шаг.

Лояльность персонала наиболее выражена в кризисных ситуациях, когда личные интересы сотрудников не могут быть полностью удовлетворены за счет ресурсов компании. И если отношения между человеком и компанией носят формально безличный характер, то ему нет смысла оставаться и преодолевать все трудности вместе со своим работодателем.

Сотрудник изначально не лоялен к организации, в которую он только что пришел. Он становится лояльным, когда компания показывает, что она того стоит. В то же время гордость за достижения компании и ее перспективы всегда сопровождается желанием принадлежать именно к этой группе, а не к другой, а также желанием иметь тот же потенциал, сосредоточенный здесь, а не где-то еще. В социологии существует понятие «референтная группа» — сообщество, к которому индивид стремится принадлежать и на которое опирается в своем поведении. Коллектив компании — это тоже сообщество, которое может стать референтной или, как говорят, «эталонной группой» для будущих сотрудников компании, если преимущества принадлежности к этому коллективу очевидны. Таким образом, удержание сотрудников помогает компании лучше выглядеть на рынке труда.

Детально проанализировав все аспекты программы социальной ответственности, разработанной и реализуемой одной из ведущих российских компаний, мы смогли убедиться, что каждый из аспектов прямо или косвенно связан с процессом формирования лояльности — сотрудников нельзя мотивировать только материальными выплатами или личным моральным поощрением, хотя это и важно. Следует помнить, что каждый сотрудник также вовлечен в социальные сети и находится под их влиянием: Мнение семьи, знакомых и СМИ о компании, в которой он работает, может в значительной степени изменить его собственное отношение к ней. Формирование и поддержание лояльности сотрудников в крупной компании возможно только при постоянной, кропотливой работе в этом направлении. Однако, несмотря на всю сложность задачи, она не только возможна, но и необходима для любой компании, стремящейся к долголетию на рынке.

Технологии формирования лояльности практикуются и распространяются в компаниях по всему миру и приобретают все более функциональную структуру.

Наш пример, пивоваренная компания «Балтика», с одной стороны, использует опыт европейских компаний, а с другой стороны, сама является источником опыта как стабильная компания, работающая в условиях современного российского общества.

Список литературы

1. С.А. Барков, «Социология организаций», МГУ, 2004.
2. Жолобова Е. «Деловой квартал» № 13 (32), 9 июля 2007 года.
3. Шипилова О. «Лояльность персонала — необходимое условие успеха компании» / Корпоративный персонал № 4/2004.
4. Симпсон С., Туркин С. «Социальное измерение в бизнесе. Как корпоративное гражданство в России может принести пользу бизнесу и обществу». М. , 2001.
5. Данные с официального сайта пивоваренной компании «Балтика» (http://www.baltika.ru).
6. Изотов В. «Лояльность персонала», «Работа и зарплата» (http://www.zarplata.ru).
7. данные с официального сайта «Левада-центра» (http://www.levada.ru).