Сетевые управленческие решения - Требования к управленческим решениям - Помощь студентам Сетевые управленческие решения

Оглавление:

Сетевые методы планирования и управления — методы, использующие сетевую модель как основную форму представления информации об управляемом комплексе работ.

Целью их применения является существенное повышение качества планирования различных комплексов работ, направленное на сокращение сроков, рациональное использование ресурсов, а также обеспечение эффективного управления реализацией сформированных планов.

Сетевая модель — информационная модель комплекса взаимосвязанных работ, заданная в форме сети, отображающая упорядоченность работ во времени. Она может также отражать ряд других характеристик (время, стоимость, ресурсы и т. п.), относящихся к отдельным работами и к комплексу в целом.

Сеть комплекса рассматривается как ориентированный граф; она отображает отношения предшествования между работами. Работам ставятся в соответствие дуги графа, над которыми обозначают время выполнения работ. Вершины графа представляют собой события, каждое из которых свершается в результате окончания одной или нескольких работ.

Наибольшее распространение получило графическое представление сетевой модели на плоскости, называемое сетевым графиком. Возможны и другие формы представления сетевой модели — цифровая, табличная.

Сетевая модель определяет с любой требуемой степенью детализации состав работ комплекса и порядок их выполнения во времени. Ее отличает наиболее четкое определение всех временных взаимосвязей работ. Сетевая модель поддается анализу, на основании которого определяют календарный план выполнения комплекса работ. В частности, при анализе вычисляют ранний и поздний сроки свершения каждого события, т. е. самый ранний и самый поздний срок, при котором не сдвигается общий срок завершения комплекса. После этого легко подсчитать ранние и поздние сроки начала и окончания работ, резервы времени работ и установить перечень критических работ (критический путь). Любая задержка работ на критическом пути вызывает такую же задержку выполнения всего проекта.

С помощью моделей, учитывающих ресурсы, удается также решать ряд задач рационального (иногда оптимального) распределения ресурсов.

В процессе управления сетевые модели систематически используют для оценки фактического и будущего состояния комплекса и выработки управляющий воздействий, а также оценки эффективности этих воздействий и выбора лучших из них. Для переработки информации, связанной с использованием сетевых моделей, применяют компьютеры.

Впервые сетевые методы планирования и управления были применены в 1957—1958 гг. под названием «метод критического пути». С 1963 г. их стали применять в СССР. Одними из первых в стране объектов сетевого планирования и управления были стройки были стройки Буртышской ГРЭС, Лисичанского химкомбината и моста метрополитена через р. Днепр в Киеве. В дальнейшем сетевые методы нашли широкое применение не только в строительстве и при создании образцов новой техники, но и на многих промышленных предприятиях, ремонтных работах, в проектно-конструкторских и других организациях.

В настоящее время сетевые методы используют не только при решении отдельных задач планирования и управления, они также служат основой построения специального класса систем организационного управления, которые называют системами сетевого планирования и управления (СПУ). Система СПУ представляет собой эффективный механизм принятия решений в замкнутом контуре управления на протяжении всего жизненного цикла комплекса работ, начиная с разработки плана до его полного осуществления. Наиболее рациональными областями применения СПУ являются: целевые разработки сложных систем — научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, проектирование, государственные программы, строительство, реконструкция, ремонт промышленных и гражданских объектов, деятельность научно-исследовательских институтов, подготовка и освоение производства новых видов продукции, проведение организационных мероприятий (съездов, ликвидация последствий стихийных бедствий и др.), освоение месторождений полезных ископаемых и др.

В жизненном цикле СПУ выделяют ряд стадий: проектирование системы, режим планирования, функционирование в режиме оперативного управления.

На стадии проектирования выбирается вариант плана реализации комплекса работ, на основании которого разрабатывается проект системы, включающий разделы по сетевым моделям, математическому обеспечению системы, информационному обеспечению, организационному обеспечению, техническому обеспечению.

На стадии режима планирования проводится реализация и утверждение плана реализации комплекса работ по всем уровням иерархии, принятом в проекте системы. Вычисляются ранние и поздние сроки свершения событий, а также начала и окончания работ, выявляются критические пути. Эти данные являются основой оптимизации сетевых моделей, в процессе которой корректируется структура сети (ускоряются

Распараллеливаются некоторые работы критического пути) и, таким образом, вырабатываются календарные планы. При этом используется то свойство критического пути, что уменьшение его длительности обеспечивает сокращение сроков реализации комплекса работ.

На стадии функционирования в режиме оперативного управления систематически осуществляется сравнение фактического состояния комплекса с принятым планом, оценка отклонений, принятие решений, направленных на ликвидацию отрицательных отклонений. Эта стадия включает корректировку и анализ сетевых моделей, соответствующих уровней, принятие решений об изменении календарных планов и доведение этих решений до исполнителей. Такие решения выбирают из альтернативных воздействий с «проигрыванием» их на сетевой модели.

В течение всего жизненного цикла системы производится накопление информации.

В организационной структуре СПУ основными элементами являются: центр управления комплексом работ, руководители всех уровней, ответственные исполнители, службы обработки информации.

Требования к управленческим решениям

— четкая целевая направленность;

— адресность, т.е. управленческие решения должны быть ориентированы на конкретный объект управления, на конкретных исполнителей;

— актуальность, т.е. потребность в конкретном управленческом решении в данный момент времени в связи с наличием определенной проблемной ситуации;

— оперативность — своевременность разработки и реализации управленческого воздействия;

— точность — степень предвидения результата достижения цели;

— результативность — степень достижения намеченного результата;

— обоснованность, т.е. достоверность полученной информации и реальность выполнения управленческого решения;

— конкретность — формулировка не должна допускать различных толкований, т.е. должна отвечать на вопросы, как действовать, когда и где;

— непротиворечивость, строгая согласованность и преемственность управленческих решений;

— сбалансированность прав и обязанностей менеджеров при принятии управленческих решений;

— гибкость, подвижность, т.е. управленческое решение должно приниматься тогда, когда в нем есть необходимость, и обязательно отменяться, когда необходимость в нем отпала;

— полномочность, т.е. строгое соблюдение менеджером тех прав и полномочий, которые ему предоставлены;

— соответствие управленческого решения силам и способностям исполнителей.

Низкое качество принимаемых управленческих решений — одна из причин их невыполнения. Такие управленческие решения не учитывают необходимые условия для реализации соответствующего задания, производственные возможности, способности и загруженность исполнителей, ориентируют на нереальные сроки выполнения, не продуманы с точки зрения их производственной, технологической, экономической целесообразности.

Систематический анализ причин невыполнения заданий позволяет повысить эффективность последующих управленческих решений. Характер управленческих решений определяется спецификой производства и уровнем управления.

Исследование процесса принятия управленческих решений

Если проблема несложная, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному. Например, если произошла поломка станка, на котором планировалось изготовление партии деталей, и известны факторы, приведшие к его выходу из строя (например, высокий износ оборудования), то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуацию (срыв выполнения плана производства партии деталей из-за неисправности станка) можно разрешить путем замены вышедшего из строя оборудования на имеющееся в резерве.

При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход, который характеризуется такими чертами: субъект решения держит всю проблему в голове; по мере развития проблемы способы ее решения могут радикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблюдаться последовательность этапов; качество решения основывается на предыдущем опыте лица, принимающего это решение. Поэтому интуитивный подход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новым. Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.

Структуризация процесса принятия решений

Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиля работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и полезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один-два удовлетворительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы, но в условиях жесткого лимита времени.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи по принятию решений проводится оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации, на этапе формирования решения — оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами, на этапе принятия решения — оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются соответствующие критерии.

Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения по таким, например, параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация производительности труда и т.п. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса действий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации. В практике менеджмента часто возникает необходимость решения слабо структурированных проблем, не дающих возможности оценивать варианты с помощью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в два этапа. На первом формируются самые важные критерии, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим критериям (которые, в сущности, являются критериями ограничения) и разделяют на группы по признаку: соответствующие требованиям; не соответствующие требованиям; «сомнительные». На втором анализируются варианты по остальным критериям.

При постановке задач (первый этап) в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (или по результатам). В противном случае существование проблемы определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений.

Формирование решений (второй этап) начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы. При принятии решения (третий этап) применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них — наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно, в свою очередь, предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете — эффективность и прибыльность.

Проектирование управленческих решений

При формировании структуры управления необходимо решить весьма важную задачу — проектирование (оптимального распределения) управленческих решений по уровням системы управления. Важность и необходимость решения этой задачи продиктованы рядом обстоятельств.

Во-первых, в условиях концентрации производства функции руководителя все больше сводятся к непосредственной организации принятия решений, которая рассматривается не только как акт, завершающий любую стадию управленческого воздействия, но и как процесс, требующий изучения ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целенаправленного изменения. В этом смысле принятие решений выступает уже как процесс труда, который нуждается в организации и четкой систематизации распределения решений в пределах каждого уровня.

Во-вторых, решение — это основная форма управленческой деятельности, в которой выступает содержание труда руководителя. Следовательно, качество принятого решения в значительной степени влияет на эффективность и экономию труда в управлении.

В-третьих, каждое подразделение выполняет определенные функции, а руководители этих подразделений должно гибко и оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию с тем, чтобы не загружать верхние уровни руководства различного рода мелкими делами, отвлекающими их от решения стратегических задач.

Перечисленные факторы подчеркивают необходимость постановки задачи оптимального распределения решений по уровням управления. Сущность этой задачи заключается в том, чтобы выбрать такое разделение управленческих решений, при котором в наибольшей степени достигается оперативность и гибкость управления, четкое разграничение функций и ответственности в действиях взаимосвязанных подразделений с целью исключения их дублирования, параллелизма. В связи с этим задача распределения управленческих решений по уровням является наиболее важной и ответственной в разработке общей методики проектирования структуры управления. Постановка ее вытекает также из определения оптимальной структуры управления, которой специалисты и руководствуются в своих исследованиях. Кроме того, руководителю, стоящему во главе современного предприятия, успешно решать задачу комплексного управления достаточно сложно. Поэтому необходимо исследовать и выявить:

• решения, которые имеет право принимать только высший руководитель, начиная от постановки проблемы и заканчивая выработкой управляющего воздействия;

• решения, для реализации которых руководитель предоставляет часть полномочий своим подчиненным, оставляя за собой право координации и контроля за их действиями;

• решения, которые уполномочены принимать руководители более низших уровней.

При этом необходимо учитывать еще два момента:

1) принятие решений в системе управления рассматривается как иерархический процесс, который построен по принципу взаимоподчиненности;

2) существует круг решений, уровень принятия которых регламентирован вышестоящей организацией (как правило, это уровень директора).

В связи с этим распределение управленческих решений начинается с самого высшего уровня. Данная задача решается для уровней, количество которых регламентировано. Если исходить из второй теоретической предпосылки, то можно считать, что перечень управленческих решений, принимаемых в организации а также группы решений по каждому уровню в матрично-штабной структуре являются величиной заданной.

Итак, под оптимальным распределением управленческих решении будем понимать такое, при котором каждый руководитель принимает решения, соответствующие его компетенции.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: