Процесс принятия управленческих решений - Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Оглавление:

Типы и характеристики управленческих решений, их классификация.

Концепция управленческих решений основана на том, что когда руководитель принимает решение, он учитывает классификацию решений, их основной состав, а также общие этапы принятия управленческих решений. Существуют определенные требования к управленческим решениям:
Эффективность;
Оптимальность;
Осуществимость.

Особенности управленческих решений:
Наличие цели;
Наличие альтернатив;
Преднамеренное действие.

Классификация управленческих решений может быть сформирована на основе критериев, которые различны для каждой организации. Однако существует общая классификация, которая может служить основой для формирования собственной классификации решений в организации. Следующие критерии могут быть связаны с конкретным решением или наоборот:
Субъект-объектный атрибут;
Содержание задания;
Степень определенности ситуации;
Продолжительность действия;
Функции в процессе управления и т.д.

Содержание процесса принятия управленческих решений

Процесс принятия решений — это цикл действий субъекта управления, направленных на решение текущей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии

Элементы процесса принятия решений — это функции принятия решений. Содержание этих функций описано ниже.

1.Формулировка задач управления

Принятие решений начинается с формулировки проблемы, и этот конкретный цикл заканчивается, когда проблема, вызвавшая этот цикл, выполнена.

2.Поиск вариантов.

Этот поиск заключается в получении необходимой информации из внутренней и внешней среды, которая затем используется для разработки набора альтернативных решений, которые должны привести к достижению цели или задачи.

3.Сравнительный анализ и оценка имеющихся вариантов.

Имеющиеся варианты сравниваются и оцениваются с использованием соответствующих методов и критериев.

4.Выбор

Менеджер, принимающий решение, выбирает соответствующий курс действий из ряда вариантов, т.е. принимает решение.

5.Применение решения на практике.

Решение переводится с уровня абстрактного планирования на уровень профессиональной реальности.

6.Последующий анализ и мониторинг

Последующий анализ должен подтвердить, что решение действительно приводит к результату, который решает проблемы управления, приведшие к началу процесса.

7.степень взаимосвязанности в процессе.

Как показано на рисунке 1, функции принятия решений очень тесно переплетаются с процессом принятия управленческих решений. Эту взаимосвязь легко представить, подумав о негативных последствиях, которые могут быть связаны с игнорированием какой-либо функции или произвольным изменением порядка следования функций. Если выбранный вариант, после принятия решения на его основе, не приводит к желаемому результату, менеджер, ответственный за принятие решения, может прибегнуть к одному из «подпроцессов», упомянутых на рисунке 1: корректирующее действие, возобновление поиска альтернатив или пересмотр первоначальной проблемы или цели.

8.Динамика процессов.

Динамика процесса на рисунке 1 определяется влиянием, которое функции принятия решений оказывают друг на друга по отдельности и в комбинации. В частности, динамика процесса выражается в терминах взаимосвязи между функциями принятия решений. Наличие такой взаимосвязи означает, что когда функции рассматриваются вместе как компоненты процесса принятия решения, они более значимы, чем когда рассматриваются по отдельности. Этот эффект связи означает, что управленческие решения, принятые в рамках этого процесса, имеют больший потенциал для успеха.

Процесс принятия управленческих решений - Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Идентификация проблемы.

Принятие решения начинается с возникновения и идентификации конкретной проблемы или, более конкретно, несоответствия между существующим состоянием и желаемым состоянием.

Определение проблемы — это субъективный процесс. Более того, менеджер, решающий проблему, которая изначально определена неправильно, так же неэффективен, как и его коллега, который неправильно определил проблему и не предпринимает никаких действий. Поэтому определение проблемы является важным и трудным этапом в процессе принятия решения. Прежде чем ситуация станет проблемой, менеджер должен знать о расхождении между желаемым и фактическим состоянием, находиться в ситуации, требующей действий, и иметь ресурсы для этого. Для того чтобы определить, есть ли расхождение между целевым и фактическим показателями, менеджерам необходимо сравнить текущее состояние с неким стандартом или нормой. Таким стандартом могут быть показатели работы в прошлом, ранее поставленные цели, показатели работы других подразделений компании или других организаций.

Однако если менеджер знает о несоответствии, но условия не вынуждают его действовать, решение проблемы часто откладывается на неопределенный срок. Таким образом, чтобы инициировать процесс принятия решения, проблема должна «давить» на менеджера, чтобы он начал действовать. Это давление может быть результатом общефирменной политики, сжатых сроков, финансовых кризисов, жалоб клиентов и подчиненных, требований и ожиданий руководителя или предстоящей оценки работы менеджера.

Как правило, руководитель не будет называть ситуацию проблемной, если чувствует, что у него достаточно полномочий, бюджета, информации и других необходимых ресурсов для решения проблемы. Если менеджер признает существование конкретной проблемы и чувствует себя вынужденным действовать, но может предвидеть, что имеющихся у него ресурсов недостаточно для решения проблемы, он будет рассматривать ситуацию как ту, в которой к нему предъявляются нереалистичные требования.

Определите критерии, которые влияют на решение.

После того, как менеджер определил проблему, которую необходимо решить, необходимо определить критерии, влияющие на решение.

Независимо от того, насколько точно определены критерии, влияющие на принятие решения, каждый человек, столкнувшийся с проблемой, будет руководствоваться какими-то критериями в процессе принятия решения. На этом этапе процесса принятия решения критерии, не выбранные менеджером, так же важны, как и критерии, выделенные менеджером. Таким образом, на втором этапе, если лицо, принимающее решение, не идентифицирует определенные характеристики как критерии, влияющие на результат процесса, они рассматриваются как нерелевантные для принятия решения.

Назначение критериев в соответствии со степенью их важности.

Поскольку критерии, определенные на предыдущем этапе процесса принятия решения, не являются одинаково важными, менеджер должен определить вес каждого критерия, чтобы расставить приоритеты в процессе принятия решения. Один из простых способов — сначала присвоить 10 баллов самому важному критерию, а затем присвоить баллы всем остальным факторам в порядке убывания важности. Таким образом, в отличие от критерия, оцениваемого в 5 баллов, наиболее важный фактор имеет вдвое больший вес. Конечно, вы можете использовать 100 очков или 1000 очков или любое другое число по вашему выбору в качестве максимального результата. Идея заключается в том, чтобы расставить приоритеты критериев, которые могут повлиять на решение, исходя из ваших личных предпочтений, а затем указать их важность, присвоив каждому из них определенный весовой коэффициент.

Методы и условия принятия решения

Методологические аспекты разработки управленческого решения

Методология управленческого решения — это логическая организация деятельности по разработке управленческого решения, которая включает в себя следующее: Формулировка цели управления, выбор методов разработки решений, критерии оценки вариантов, создание последовательности операций при разработке решений. Общими методологическими подходами, используемыми для анализа методологии принятия управленческих решений, можно считать: рационалистический, поведенческий, системный, ситуационный, процессный, кибернетический и синергетический.

Процесс принятия управленческого решения состоит из последовательных этапов, таких как: возникновение проблемы, диагностика состояния процессов в организации, разработка решений и контроль за выполнением запланированных мероприятий. Все эти этапы являются необходимыми шагами на пути к эффективности управления. Менеджеры должны знать не только теорию управления, но и методы: Анализ информации, организация групповой работы для принятия решений в сотрудничестве с коллегами.

Методы разработки управленческих решений — это уникальный инструментарий методов и приемов для выполнения операций, необходимых в процессе принятия решений. В этот набор входят виды анализа, обработка информации, выбор вариантов действий и т.д.

Любая организация с момента своего создания сталкивается с рядом проблем, которые могут вызвать опасную ситуацию и ухудшить показатели деятельности: ликвидность, платежеспособность, рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, финансовая устойчивость. Проблема дает информацию, «ключ к размышлению». Необходимо принять решение, которое способно изменить ситуацию и улучшить состояние организации.

Теория управления разработала комплекс понятий, категорий и методов для всесторонней оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации принятия решений на всех уровнях управления. Системный анализ выявляет целесообразность создания или совершенствования организации, определяет класс сложности, к которому она относится, определяет наиболее эффективные методы научной организации труда. С целью выявления причин ухудшения параметров эффективности деятельности организации проводится диагностика проблемы.

Диагностика менеджмента — это спектр методов, выявляющих слабые места в системе менеджмента, которые являются причинами неблагоприятного состояния процессов в организации. Диагностика — это оценка функционирования организации в динамичной, постоянно меняющейся среде, выявление отклонений фактических параметров системы от установленных в момент создания.

Управленческие решения должны разрабатываться менеджерами на научном уровне управления, с использованием всего комплекса методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный менеджер — это компетентный специалист, способный принимать своевременные решения, направлять и мотивировать персонал на их выполнение, планировать ресурсную базу, внедрять эффективные модели поведения и выбирать соответствующий стиль руководства.

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Принятие управленческих решений — это сложный психический и организационный процесс, который находится под влиянием большого числа факторов, обусловленных как психологическими особенностями личности руководителя, так и конкретной ситуацией принятия решения. Поэтому для достижения успеха руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, т.е. делать выбор альтернативы осознанно с учетом знаний о себе и знаний о ситуации, в которой он находится.

Ситуационные факторы.

Принятие решений зависит не только от психологических особенностей ЛПР (лица, принимающего решения), но также от ситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив.

Внешняя среда.

Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческих решений. Они носят названия макроокружение и непосредственное окружение (или деловая среда) организации. Макроокружение включает факторы, оказывающие опосредованное влияние на организацию. К ним относятся экономические условия, политика, право, социокультурные, технологические, природно-географические факторы.

Внутренняя среда.

В процессе принятия управленческих решений любой руководитель вынужден учитывать не только внешние факторы, но и ситуацию, сложившуюся внутри организации. Эта ситуация характеризуется набором внутренних факторов, или переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы организации.

Среда принятия решений.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности риска или неопределенности.

Определенность.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10% — е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Риск.

Решения, принимаемые в условиях риска, включают решения, результаты которых неопределенны, но вероятность каждого из них известна. Вероятность определяется как степень вероятности того, что определенное событие произойдет, и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. С уверенностью можно сказать, что существует только одна альтернатива.

Наиболее желательным способом определения вероятности является объективность. Вероятность является объективной, если она может быть определена математическими методами или статистическим анализом накопленного опыта. Примером может служить прогнозирование коэффициентов смертности населения компаниями по страхованию жизни. Поскольку основой эксперимента служит все население, актуарии могут с высокой степенью точности предсказать, какой процент людей с определенным опытом умрет в этом году, в следующем году и так далее. Они используют эти данные для определения того, сколько страховых взносов им необходимо собрать, чтобы оплатить страховые требования и при этом получить прибыль.

Руководство должно рассматривать величину риска как наиболее важный фактор. Например, компания Radio Corporation of America потеряла 500 миллионов долларов из-за неудачной попытки создания дискового видеоплеера. Корпорация Zenith, зная об огромных убытках своего конкурента, решила не продолжать исследования в этой области, поскольку посчитала технологию слишком рискованной. Однако после нескольких лет безуспешных попыток Sony удалось победить американских и европейских конкурентов, выпустив превосходный проигрыватель пластинок, который захватил рынок США.

Существует несколько способов получения организацией соответствующей информации для объективного расчета риска. Трудовые и экономические отчеты федерального правительства и результаты переписи населения предоставляют огромное количество данных о структуре населения, росте цен, распределении доходов, инфляции, заработной плате и т.д. Крупные торговые организации предоставляют информацию, представляющую особый интерес для конкретных отраслей, например, сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет ежемесячно читают журнал Cosmopolitan, а не Time.

Если внешняя информация недоступна, компания может получить ее путем собственных исследований. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, фильмов и политиков, что сам по себе стал важным направлением деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с общественностью. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования. На основании результатов такого анализа, например, Columbia Pictures решила не участвовать в производстве «Инопланетянина». Это решение было принято в ответ на — как оказалось, ошибочное — заключение о том, что фильм предназначен для детей 8 лет, и на практике он стал самым кассовым фильмом всех времен.

Вероятность объективно определяется, когда имеется достаточно информации, чтобы сделать прогноз статистически достоверным. Например, невозможно было предсказать, купят ли миллионы американцев персональные компьютеры, протестировав эту идею всего на нескольких десятках семей. Им нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность надежна только в среднем и в долгосрочной перспективе. Таким образом, если страховая компания, имеющая полисы на 50 000 автомобилей, способна с высокой степенью точности предсказать претензии по ДТП, полагаясь на статистические средние показатели по всему населению, то менеджер небольшой компании не сможет этого сделать. Один из 15 автомобилей компании может попасть в необычную аварию и нанести многомиллионный ущерб.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: