Формирование резерва кадров руководящих должностей

Оглавление:

Своевременное выявление и успешное обучение персонала для различных должностей сегодня является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Именно поэтому современные компании создают специальные системы формирования кадровых резервов. Эта задача является стратегически важной. Актуальность исследования обусловлена тем, что структурная перестройка экономики невозможна без создания эффективного механизма управления развитием ее кадрового потенциала, научной разработки методов кадрового обеспечения.

Многие политические и научные деятели прошлого, например, Вебер М., Маркс К., занимались этим вопросом. При написании курсовой работы я использовала методы анализа научных работ и статей таких авторов, как Лановенко Е.А., Шекшня С.В., Костенко И.А. и других, а также результаты исследовательской работы «Assessmentcenter».

Управление кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом

Заключение и цели создания кадрового резерва.

Суть работы с кадровым резервом заключается в том, что движение персонала на предприятии не должно быть хаотичным, напротив, оно должно быть настолько предсказуемым и плановым, чтобы вписываться в общую концепцию прогрессивного развития организационной структуры предприятия и укреплять потенциал человеческих ресурсов. Наиболее важной функцией является относительно быстрый рост опыта профессиональных сотрудников. С его помощью можно осуществить своевременное и стабильное поддержание необходимого профессионального опыта, укомплектование организации подготовленными руководителями, специалистами — резервом.

1) Резерв — это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать более высокие должности.

Существует несколько подходов к понятию кадрового резерва. Во-первых, кадровый резерв — это «ясли», то есть определенное количество людей, которые находятся в базе данных организации и проходят систематическую подготовку для дальнейшего заполнения вакансий. В этом случае люди не являются сотрудниками организации. Формирование такого резерва является важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как позволяет обеспечить своевременное замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки, увольнения и т.д.

В то же время на Западе кадровый резерв создается в основном для ротации персонала в иерархии организационной структуры. В последнее время в нашей стране наиболее популярен следующий подход к пониманию кадрового резерва. Преемственный резерв — выявление потенциально успешных сотрудников, занесение информации в базу данных и их обучение для работы на определенной должности. Исследование будет придерживаться этого подхода.

Формирование кадрового резерва — это сложный процесс целенаправленного профессионального развития специально отобранных кадров, способных в будущем замещать высшие вакантные должности в структурных подразделениях.

Резерв формируется из состава персонала организации. Состав резерва отражает (текущие и будущие) потребности организации в руководителях и специалистах и основывается на структуре планируемых должностей. Структура и численность резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести кадров, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого для разных позиций устанавливается коэффициент запаса. Он может варьироваться от 1 до 3. Это означает, что от одного до трех человек могут быть поставлены в резерв на должность.

Для организации работы по формированию резервов необходимо разработать и принять модель формирования резервов. Обычно она включает в себя:

Определение целей формирования резерва;
принципы формирования резерва
Критерии включения в резерв;
система оценки готовности резерва;
механизм создания и использования резерва;
обязанности кадровой службы (структурного подразделения) и менеджеров по работе с резервом и др.

Модель кадрового резерва отражена в положениях о кадровом резерве каждого предприятия. Содержание должно быть известно сотрудникам, так как это является стимулом для персонала.

Руководство организации, понимая важность повышения профессионализма сотрудников, должно создать для этого необходимые условия на месте, внутри своей организации. Этот метод, при некоторых недостатках (увеличение нагрузки на руководителей и специалистов, необходимость создания собственной учебной базы), имеет ряд преимуществ:

вовлечение значительного числа сотрудников в процесс непрерывного обучения;
возможность приобретения глубокого опыта, его адекватность потребностям организации;
менее затратный характер обучения по сравнению с внешним обучением сотрудников;
Более широкие возможности для личного развития и изучения навыков обучения сотрудника.

Отдел управления человеческими ресурсами играет важную организующую и координирующую роль в подготовке кадрового резерва. Однако совершенствование профессионального обучения и подготовка кадрового резерва — важнейшая сфера деятельности, особенно для руководителей всех уровней управления.

Принципы работы с кадровым резервом

Работа с кадровым резервом строится на определенных принципах и включает в себя несколько этапов. Общие принципы работы с управленческим резервом:

Отбор кандидатов и состав резерва по их морально-психологическим и деловым качествам с целью решения проблемы постоянного улучшения качественного состава руководителей;
Наблюдение за возрастом и уровнем образования номинантов. Учитывая, что образование профессионального менеджера на базе высшей школы длится 4-6 лет, а расцвет творческой активности человека приходится на 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для назначения на должности менеджеров среднего звена не должен превышать 25-30 лет;
рациональное определение структуры и состава кадрового резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность должно быть не менее двух-трех кандидатов
регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом на продвижение.

При решении вопроса о включении кандидата в резерв должны учитываться: результаты производственной деятельности вверенного ему участка работы; результаты последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзывы о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; результаты изучения мнения о кандидатах в руководители; результаты личного исследования, психологических тестов и других материалов, характеризующих деловые и личные качества работника.

Этапы формирования кадрового резерва.

Этапами формирования заповедника являются:

Предварительный экзамен и оценка кандидатов на зачисление в резерв;
Отбор кандидатов для зачисления в резерв.
Зачисление в резерв
Организация обучения в заповеднике
Оценка готовности резерва;

Из этих этапов каждый имеет свое значение в формировании качества заповедника, но самым важным является подготовка заповедника. Для этого службы управления персоналом (кадровые службы) разрабатывают планы подготовки резерва, индивидуальные планы профессионального развития, которые увязываются с карьерными планами сотрудников. (Формирование резерва осуществляется с привлечением как «внутренней», так и «внешней» подсистем профессионального развития персонала организации).

Профессиональное развитие сотрудников, находящихся в резерве, может включать:

Обучение в различных формах и видах (обучение на рабочем месте и вне рабочего места, обучение без отрыва от производства, переподготовка, самоподготовка, обучение под наблюдением и другие);
Выполнение обязанностей запланированной должности (стажировка, временное замещение должности);
изучение и оценка состояния дел в организации, ее структурных подразделениях (участие в проверках, изучение опыта, подготовка аналитических материалов по результатам проверки и др.)
Участие в работе комиссий, творческих и проблемных групп, временных проектных коллективов (например, разработка нормативных актов);
Участие в исследовательской и образовательной деятельности.

В конце периодов подготовки резерва и реализации индивидуальных планов профессионального развития проводится оценка готовности резерва.

Методы отбора кандидатов в кадровый резерв

На практике также используются следующие методы: Назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временное задание; замещение отсутствующего руководителя на период его командировки, болезни или отпуска; стажировка, дублерство и т.д.

Наиболее широко используемыми методами являются: изучение личных документов работника («биографический»); получение выборочных устных и письменных характеристик («интервью»); обобщение мнений независимых экспертов («экспертиза»); психологические тесты и тесты самооценки работника.

Биографический метод заключается в изучении объективных показателей личности работника на основе его документов. Она позволяет получить данные, связанные с перемещением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную картину данных: он не дает достаточной информации об уровне развития личностных и деловых характеристик и качеств работника.

Метод «интервью» позволяет расширить систему получаемых показателей, но в этом случае данные о работнике не будут объективными, а будут разбиты с учетом отношений людей, предоставляющих необходимую информацию. Это затрудняет оценку работника с объективных позиций. Метод «интервью» используется как основной в практике HR-менеджеров при отборе кандидатов в кадровый резерв.

При отборе кандидатов менеджеры по персоналу проводят длительные интервью с сотрудниками разного уровня по готовому сценарию. Основная цель таких интервью — получить больше информации об изучаемом сотруднике с разных сторон и в разных областях его работы.

В последнее время часто используются методы обобщения независимых экспертных мнений («экспертизы»). Эксперты — это те сотрудники компании, которые хорошо знают исследуемого сотрудника по совместной работе и имеют независимое суждение. Их опрашивают с помощью специально разработанной анкеты, а полученная информация, после соответствующей обработки, используется как дополнительный источник для принятия решений об индивидуальной работе, карьерном продвижении сотрудника и т.д.

Для получения объективной информации о способностях и навыках работника часто используются методы психологического тестирования для изучения его личностных и операциональных характеристик. Использование таких методов требует специальной подготовки сотрудников, проводящих испытание, и сотрудников, подвергающихся испытанию. Этой работой занимаются психологи или социологи.

Работа по изучению личностных и деловых качеств работника требует определенной квалификационной подготовки специалистов по персоналу и изменения содержания трудовых функций менеджера по персоналу. Предполагаются новые требования к квалификации кадровых специалистов:

Наличие практически доступных методик для проведения тестирования сотрудников или опроса экспертов;
Способность специалистов по персоналу проводить инструктаж и подготовительную работу к тестам или экспертным интервью;
Создание системы накопления информационного фонда и его обработки для получения описательных результатов деятельности сотрудников HR по сбору информации о степени развития личностных и деловых качеств работника;
Совершенствование системы работы с персоналом для поощрения его творчества и развития навыков.

Отбор и подготовка кандидатов в резерв кадров.

При формировании резерва руководителей необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники набора в резерв для продвижения. Например, для замещения должности начальника отдела базовой является должность мастера, начальника цеха — должность начальника участка и так далее.

Источниками кадрового резерва для менеджеров являются:

Сотрудники, прошедшие сертификацию и рекомендованные к повышению;
молодые специалисты, зарекомендовавшие себя на практике.
Заместители руководителей различных рангов;
Работники предприятия (организации) с университетскими дипломами без отрыва от производства и т.д.

Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, на которые имеет право назначать руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.

В резерве соответствующей номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лиц, ответственных за формирование и подготовку кадрового резерва руководителей. Так, в условиях промышленного предприятия директор завода отвечает за качественный подбор, расстановку и размещение квалифицированных рабочих на должностях мастеров; директор завода несет персональную ответственность за своевременное и качественное замещение должностей руководителей заводов; директор завода отвечает за формирование резерва руководителей заводов и их заместителей. Непосредственную работу по планированию и организации формирования, обучения и подготовки резерва руководящих кадров осуществляет заместитель руководителя организации (предприятия) по кадрам, а также кадровые службы.

Работа по отбору кандидатов в резерв руководящих кадров включает в себя несколько этапов:

Организация профессиональной ориентации студентов высших учебных заведений и работников предприятий (организаций) на профессии руководящего состава;
Развитие у студентов навыков и качеств, необходимых для будущей профессиональной деятельности;
Сбор информации о кандидатах в резерв, составление подробного описания каждого кандидата и подготовка формы данных;
Оценка качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности, отбор и регистрация кандидатов в резерв на выдвижение.

Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководящих кадров является организация их обучения. С дальнейшими изменениями в механизме управления производством, естественно, повышаются требования к профессиональной подготовке современного менеджера. Помимо базового образования в высшем учебном заведении, менеджер любого ранга должен получить дополнительные знания и навыки в области управления, что обычно достигается путем обучения в различных видах и формах профессиональной подготовки и переподготовки менеджеров.

Управленческая подготовка является важнейшим компонентом квалификации менеджера и в значительной степени определяет его уровень. Выбор формы обучения зависит от уровня специальной подготовки, стажа работы, квалификационной подготовки, текущей подготовки, а также от возможностей учебно-материальной базы предприятия, организации, отрасли организовать обучение в соответствующей форме и профессиональной направленности. Решение о выборе формы подготовки кандидата в резерв принимает отдел кадров с учетом заключений службы профориентации и профотбора. В это же время отдел кадров направляет списки кандидатов на зачисление в резерв в отдел подготовки кадров. Отдел обучения персонала разрабатывает программы и графики обучения, определяет периоды обучения и организует процесс обучения.

Для подготовки резерва руководителей, помимо установленных видов тренинговой системы повышения квалификации, используются дополнительные формы: Обучение в системе академических степеней; организация теоретических семинаров с участием сотрудников, зачисленных в резерв на преподавательскую работу в системе повышения квалификации, обучение в школах и центрах менеджеров и т.д.

Основной формой подготовки кадрового резерва является обучение и подготовка специалистов непосредственно на рабочем месте:

Привлечение работников к разработке предложений по совершенствованию производственной деятельности организации (предприятия) в целом или по отдельным вопросам;
Направление в соответствующие организации, предприятия для изучения опыта работы;
Организация стажировок вновь назначенных менеджеров с опытными руководителями организаций и компаний;
Участие в подготовке и участие в работе научно-технических органов, семинаров, совещаний, лекций, рефератов на технические, экономические, деловые и другие темы.

Школа резерва является важным звеном в подготовке будущих менеджеров на уровне предприятия, организации, региона. При зачислении в школу резерва руководитель выполняет приказ, а школу обычно возглавляет заместитель директора по управлению персоналом. В таких школах проводятся тренинги по методическому руководству.

Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о продвижении работника на руководящую должность в рамках резерва должна включать: наличие нескольких кандидатов на должность; оценку профессиональных качеств кандидатов и их соответствие требованиям должности; сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного.

Завершением работы по формированию и подготовке кадрового резерва является продвижение работника на соответствующую должность. Расстановка персонала является конечной целью кадровой политики и центральным элементом всего управления персоналом.

Кадровый резерв необходим для предприятия любого типа (крупного, среднего, малого). И поэтому имеет разные пути решения. В крупной компании, философия которой основана на формировании собственных резервов и неприятии «чужаков», основной акцент должен быть сделан на вертикальной ротации персонала для линейных руководителей и горизонтальной ротации персонала для главных специалистов функциональных служб. Проблемы с резервом наиболее распространены в отделах маркетинга, ценных бумаг и связей с общественностью, где приходится искать сотрудников со стороны.

На среднем предприятии, где численность работников не так велика (до 500 человек), большая часть кадрового резерва может быть сформирована за счет собственной стажировки (практики), а молодые рабочие и специалисты систематически обучаются на более квалифицированные рабочие места.

Организация профессиональных соревнований

В целях повышения объективности отбора высококвалифицированных специалистов на должности, где особенно важны профессиональные качества работников, рекомендуется применять конкурсную систему отбора и замещения вакансий. Должности специалистов и руководителей могут быть заполнены на основе процедур отбора. Глава компании решает, какие вакансии должны быть заполнены на конкурсной основе. Конкурсные комиссии формируются по решению руководителя предприятия (структурного подразделения объединения) для проведения конкурса. В некоторых случаях конкурсная комиссия по решению руководителя может провести процедуру отбора для заполнения нескольких вакансий. В состав комиссии входят представители администрации и высококвалифицированные специалисты данного профиля.

Основная задача конкурсной комиссии — дать рекомендацию руководителю назначить конкретного человека из числа кандидатов, участвовавших в конкурсе. Объявления о проведении конкурсов, сроках подачи заявок, требованиях к профессиональной квалификации и другим качествам кандидатов рекомендуется публиковать в отраслевой и местной прессе, а также широко освещать конкурс и его результаты в средствах массовой информации компании.

Выдвижение кандидатов на должности, замещаемые на конкурсной основе, может осуществляться с согласия самих кандидатов, коллективов подразделений, а также администрации компании. Любой человек, отвечающий всем необходимым требованиям для конкретной должности, имеет право выдвинуть свою кандидатуру на конкурс. На основании собеседований и представленных документов комиссия оценивает кандидатов на вакантную должность с точки зрения необходимого профессионального опыта, образования, соответствия их профессии и квалификации требованиям к должности. Кандидатам, отвечающим этим требованиям, комиссия может предложить написать эссе на темы, связанные с их будущей работой, чтобы определить их компетентность как специалистов.

На основании собеседований с кандидатами, с учетом оценки подготовленных ими резюме и с использованием других методов оценки деловых качеств кандидатов, Комиссия большинством голосов принимает решение о рекомендации кандидата на должность, по которой объявлена процедура отбора открытым или тайным голосованием. Назначение по результатам конкурса производится руководителем компании с учетом решения комиссии.

Для улучшения расстановки руководителей целесообразно проводить специальные процедуры и мероприятия, способствующие более точному определению уровня знаний, навыков и умений кандидатов на должность. Например, помимо представления кандидатами рефератов и проектов, можно ввести экзамены на должность, целью которых является определение уровня необходимых общих и специальных знаний кандидатов.

Непосредственно перед началом работы на новой должности целесообразно проводить специальную подготовку кандидатов к работе, которая включает в себя повышение квалификации в группе резерва на соответствующую должность, стажировку в передовых отраслевых организациях и психолого-педагогическую подготовку к началу работы на должности. Исследования эффективности обучения на рабочем месте показывают, что менеджеры в ранге директора или заместителя директора, не прошедшие обучение на рабочем месте, осваивают свой участок работы за 2,5-3 года, в то время как менеджеры, прошедшие такое обучение, осваивают его за один год. Психолого-педагогическая подготовка — это специальные мероприятия (беседы, лекции, деловые игры и т.д.), направленные на психологическую подготовку работника к новой должности и сокращение периода акклиматизации.

Исследование управления человеческими ресурсами на примере компании «Сибирские сети»

Описание объектов и методов исследования

Объектом исследования является компания «Сибирские сети», интернет-провайдер города Новосибирска. Компания является представительным филиалом целой сети организаций с головным офисом в Москве. Имеется региональное представительство в Омске. В Новосибирском филиале работает более 800 сотрудников. В структуру организации входят отделы, расположенные в зонах покрытия сети, а именно в Зельцовском, Калининском, Железнодорожном районах, которые в своей деятельности подчиняются головному офису, расположенному в Зельцовском районе.

Основными должностями в организации являются: Специалисты первой категории, ведущие специалисты, главные технические специалисты, менеджеры, топ-менеджеры.

Были использованы следующие методы исследования: Анализ документов, библиография, беседы, интервью.

Анализу были подвергнуты следующие документы: Указ о работе с кадровым резервом (см. Приложение 1), приказы и распоряжения начальника отдела кадров, отчеты о результатах работы начальника управления кадровой политики г. Москвы за 2000 — 2004 гг.

Поскольку темой работы была «Работа с кадровым резервом», мы провели интервью с начальником отдела кадров Юрием Михайловичем Кротких. Интервью и допрос касались следующих вопросов: принципы работы с кадровым резервом, механизм отбора кандидата из кадрового резерва на руководящую должность, результаты деятельности отдела управления персоналом, различные тренинги, необходимые для ротации кадров, методы оценки кандидатов при зачислении в резерв.

Результаты исследования.

Не все компании сегодня могут позволить себе роскошь предварительного обучения собственных менеджеров, руководителей различного ранга. Многие компании, особенно молодые, ориентированные на получение быстрой прибыли, нанимают в основном готовых менеджеров. Обычно у них нет времени и ресурсов для подготовки собственных высококвалифицированных специалистов. Но для такой крупной и растущей компании, как «Сибирские сети», необходима кадровая политика, обеспечивающая развитие и продвижение собственных сотрудников.

Руководство компании готово помочь всем сотрудникам, желающим повысить свой профессиональный и личностный уровень. Для практического решения этой задачи в 1999 году приказом генерального директора В.С. Лагутина было утверждено Положение о порядке работы с кадровым резервом. В соответствии с утвержденным положением, отдел кадров совместно с отделами кадров подразделений сети с 2000 года проводит планомерную работу по отбору, наполнению и подготовке кадрового резерва.

В общей сложности 50 кандидатов были утверждены на 207 руководящих должностей различного уровня, 160 кандидатов на должности высшего руководства, 29 кандидатов на должности низшего руководства и 113 кандидатов в кадровый резерв.

В прошлом периоде существовало в основном одно направление обучения, а именно теоретическая подготовка. С 2004 по 2005 год 20 офицеров запаса прошли специальный тренинг «Эффективный менеджер». Четыре специалиста прошли курсы «Менеджмент» и «Эффективный менеджер» в Учебно-исследовательском центре «Содействие» и два находятся на обучении. Резервы высшего руководства также приняли участие в выездных совещаниях руководства: главные инженеры — девять специалистов; начальники отделов — три; заместители менеджеров по работе с клиентами — два.

В течение 2002-2004 годов сотрудники отдела кадров провели собеседования с каждым управленческим резервом для определения потребностей в обучении и развитии. По результатам этих интервью были сформированы группы для обучения на 2005-2006 годы. Для каждой группы разрабатываются специальные программы обучения.

В течение 2004 года на руководящие должности были назначены 20 менеджеров, 14 из которых были из резерва. Тридцать два менеджера и 48 резервных сотрудников получили повышение до руководящих должностей. В прошлом году 36,3 процента офицеров управленческого резерва прошли стажировку.

Работа с резервистами будет продолжена в 2005 году. Для этой категории сотрудников также будет организовано обучение, и в зависимости от результатов их работы они будут либо повышены до офицеров резерва среднего звена управления, либо продолжат свое профессиональное развитие.

Для дальнейшего совершенствования работы с кадровым резервом планируется ввести обязательный испытательный срок для руководителей резерва; включить в систему оплаты труда дополнительные стимулы для руководителей на испытательном сроке и сотрудников, успешно прошедших обучение в качестве резервистов; ввести специальную процедуру оценки уровня развития управленческих навыков резервиста и его готовности к выполнению управленческих функций по окончании срока пребывания в резерве.

С 2006 года планируется ввести следующие методы стажировки, основанные на профессиональном уровне, достигнутом стажерами: Поручение определенных задач руководителю, на должность которого готовится специалист; временное выполнение задач на резервной должности во время отсутствия руководителя.

С помощью электронной сети отдел кадров компании «Сибирские сети» намерен информировать своих сотрудников о перспективах развития этого направления кадровой работы в будущем. Департамент предлагает открыть на официальном сайте компании постоянный раздел — форум «Менеджеры: секреты мастерства», где руководители разных уровней делились бы «фирменными» рецептами управления.

Рассмотрим кадровую политику отдела кадров в компании «Сибирские сети», расположенной в городе Новосибирске (головной офис).

Общая цель кадровой политики ОАО «Сибирские сети» — формирование и управление кадровым резервом, основу которого составляют активные, свободные, ответственные, нравственные, профессионально компетентные, культурные, физически и психически здоровые, творческие, самореализованные менеджеры, обладающие инициативой, предприимчивостью, уверенностью в себе, дальновидностью, гибкостью мышления, способные к диалогу и сотрудничеству.

Работа с кандидатами, зачисленными в резерв, проводится в соответствии с индивидуальным планом развития, который предусматривает конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому пониманию характера труда, развитию управленческих навыков и умений на уровне современных требований, а также развитию личностных качеств, необходимых для успешной личной и профессиональной деятельности.

Реализация кадровой политики, направленной на повышение конкурентоспособности компании, носит целенаправленный, системный и плановый характер, решая две основные задачи:

Обеспечение компании необходимым управленческим персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями в расширении деятельности, с учетом планируемой текучести, ротации кадров,
обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого менеджера, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: