Основы кадровой политики на предприятии

Оглавление:

Создание конкурентоспособной компании всегда связано с людьми, которые в ней работают. Организация возможностей компаний заключается в новых методах управления и зависит от определенных людей, знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы и готовности учиться. Это объясняет актуальность темы планирования человеческих ресурсов в компании.

Компетентность необходима сотруднику, занимающемуся разработкой новых продуктов или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей технологии требует как минимум знания того, как работают старые машины и оборудование. Но для компании, решившей добиться успеха на современном конкурентном рынке, каждый сотрудник должен обладать очень широкими знаниями.

Формирование нужных навыков у сотрудников начинается с процесса подбора и найма персонала. Люди, которые будут работать в компании, должны приложить усилия, чтобы узнать как можно больше об аспектах данного бизнеса. Часто это больше зависит от желания самого работника, чем от предыдущего опыта работы или базовой подготовки.

Не менее важным является долгосрочное планирование кадровой политики компании.

В большинстве компаний планированием человеческих ресурсов занимаются отделы кадров или администраторы человеческих ресурсов. Их основная задача — следить за тем, чтобы в компании или организации работало столько сотрудников, сколько должно быть в соответствии с планами развития человеческих ресурсов.

Но сегодня для отделов кадров важно не только вовремя заполнять вакансии, но и поддерживать объем производства на должном уровне. Кадровая система должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно прилагать усилия для увеличения количества людей с хорошими навыками в штате компании и чтобы таких сотрудников становилось больше в каждом подразделении.

Желательно провести анализ внешних факторов, чтобы обеспечить предложение определенных профессий для рабочей силы, которых еще нет в организации.

Используя анализ спроса и предложения рабочей силы, любая организация может определить необходимое количество сотрудников, уровни их квалификации и распределение.

Сущность и цель кадровой политики предприятия

Создание продукции всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры, конечно, играют важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, уже зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, готовности учиться.

Концепция планирования человеческих ресурсов проста. Но реализация сложна. Бизнес-стратегия не всегда развивается гладко, потому что машины не всегда доступны вовремя или выполняют не те задачи, которые прогнозировались. Иногда текучесть кадров выше, чем ожидается в некоторых производственных областях и регионах. Запланированный набор персонала не проводится. Поэтапное обучение неверно оценивается, а потенциальные летчики дискредитируются. В результате планы не выполняются. Однако наличие плана, по крайней мере, обеспечивает перспективу, а систематический мониторинг и контроль реализации может помочь исправить отклонения от стратегического направления.

Создание конкурентоспособной компании всегда связано с людьми, которые в ней работают. Организация возможностей компании заключается в новых методах управления и зависит от определенных людей, знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, готовности учиться. Цель кадрового плана — рассчитать количество сотрудников, необходимых организации, и профессиональную структуру, необходимую в данный период времени. Необходимо принимать решения относительно потенциальных источников трудоустройства, устанавливать и поддерживать контакты, чтобы обеспечить знание потребностей организации и потенциальной компенсации, денежной или неденежной, будущей рабочей силы. Поскольку в различных организациях работают люди с разным уровнем квалификации и требуется широкий спектр навыков, сеть рекрутинга должна быть достаточно широкой и разнообразной. Местные школы являются хорошим источником для найма младшего персонала, и многие банки имеют с ними полезные контакты для участия в контрактах на обучение учеников школ. Большинство крупных фирм также посещают ежегодные встречи с выпускниками, чтобы проинформировать их о возможностях карьерного роста в банковской сфере. Существует множество источников для найма более квалифицированных людей на руководящие должности, включая агентства по трудоустройству, специальные агентства и рекрутеров, а также «хедхантеров», консультантов, которые ищут менеджеров по управлению. Очень важно создать резерв высококвалифицированного персонала, чтобы привлечь профессионалов высокого уровня для заполнения открытых вакансий. Когда это происходит, ошибки рекрутинга становятся менее значительными.

Даже если компании удается привлечь новых сотрудников, возникает множество трудностей при найме нужного человека на конкретную работу. Некоторые люди думают, что они могут сразу определить других: «Я мог сказать, что он из себя представляет, как только увидел его». На самом деле это своего рода затасканный предрассудок. Другие не уделяют достаточно времени этой сложной задаче или полагаются только на один источник информации, обычно интервью. Однако они могут не получить всю необходимую информацию, даже если хорошо разбираются в этом виде упражнений. Самое опасное, что рекрутеры не знают, чего они хотят, и это делает процесс отбора неэффективным.

Решение кадровых вопросов в контексте рыночных отношений и рынка труда приобретает особое значение в связи с изменением социального статуса работника, характера его отношений с работой и условий продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) в своих решениях должен исходить из того, что человеческий потенциал проявляется в благоприятных для работника условиях, а его способности в выполнении работы, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления человеческими ресурсами должна быть комплексной и основываться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал. Одним из важнейших направлений деятельности менеджеров по управлению человеческими ресурсами является подбор персонала. Целью найма является качественное и количественное удовлетворение чистых потребностей в человеческих ресурсах с учетом места и времени, а также эффективное сочетание характера задач, стоящих перед компанией, с человеческой природой работников, выполняющих их. Хотя многие менеджеры при приеме на работу руководствуются в первую очередь тем, где человек работал раньше, часто получая эту информацию из личного интервью или трудовой книжки, существуют определенные методы приема на работу, которые успешно используются на практике во всем мире. Они включают в себя два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем предложить кому-то работу, организация должна найти людей, которые хотели бы получить эту работу. Именно в этом и заключается работа по подбору персонала — создание необходимого пула кандидатов на все должности, из которого затем отбираются наиболее подходящие сотрудники. Поэтому главная задача рекрутинга — отобрать наиболее подходящих кандидатов из пула, созданного в процессе набора. Существует множество форм и методов отбора, которые используют компании и организации для выбора наиболее подходящих для них людей. Отбор персонала важен в управлении человеческими ресурсами, поскольку он во многом определяет будущие результаты деятельности организаций, ведь только с квалифицированным персоналом они могут достичь наилучших результатов и целей.

Цели и структура кадровой политики организации

Организация управления человеческими ресурсами разрабатывается на основе концепции развития предприятия, которая состоит из трех частей:

Производство;
финансовые и экономические;
Социальная (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешней среде (рынок труда, отношения с органами государственной власти), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика реализуется через системы стратегического и оперативного управления. Цели стратегии управления человеческими ресурсами включают:

Повышение репутации компании;
Изучите атмосферу в компании;
Проанализировать перспективы развития трудового потенциала;
обобщить и избежать причин избыточности.

Повседневная реализация кадровой стратегии и одновременно поддержка руководства в выполнении задач корпоративного управления лежит в оперативной сфере управления человеческими ресурсами.

Кадровая политика компании — это целостная кадровая стратегия, которая объединяет различные формы деятельности в области человеческих ресурсов, стиль их реализации в организации и планы по размещению рабочей силы.

Кадровая политика должна повышать способность организации реагировать на меняющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Характеристиками кадровой политики являются:

связь со стратегией.
сосредоточиться на долгосрочном планировании.
важность роли человеческих ресурсов.
спектр взаимосвязанных функций и процедур управления человеческими ресурсами.

Кадровая политика является неотъемлемой частью всей управленческой деятельности и операционной политики организации. Она призвана создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и продуктивную рабочую силу.

Это не только создание благоприятных условий для работы, но и возможность продвижения по службе и необходимый уровень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому главная задача кадровой политики компании — обеспечить учет интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива в повседневной кадровой работе.

Структура кадровой политики имеет два основных аспекта: функциональный и организационный.

Функциональный аспект включает следующие важные элементы: Определение общей стратегии, планирование потребностей предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава, набор, отбор и оценка персонала, развитие персонала, структура и организация труда, включая определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности работ, условий труда, политики оплаты труда и социальных льгот.

Организационно кадровая политика охватывает всех сотрудников и все структуры, области в компании, отвечающие за работу с персоналом.

Особенности кадровой политики в планировании человеческих ресурсов

Определяя цели своей организации, руководство должно также определить ресурсы, необходимые для достижения этих целей. Потребность в деньгах, оборудовании и материалах вполне очевидна. Редко кто из руководителей упустит эти пункты из виду при планировании. Потребность в людях также кажется достаточно очевидной. К сожалению, планирование трудовых ресурсов часто осуществляется ненадлежащим образом или ему не уделяется должного внимания.

Планирование рабочей силы — это, по сути, применение процедур планирования к штатному расписанию и персоналу. Для простоты процесс планирования можно представить в виде трех этапов:

оценка имеющихся ресурсов.
оценка будущих потребностей.
разработка программы для удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в существующей организации логически начинается с оценки наличия трудовых ресурсов. Руководство должно определить, сколько людей будет занято на каждой операции, необходимой для достижения конкретной цели. В крупных рекламных агентствах, например, более ста человек могут быть вовлечены в исполнение и подготовку одного рекламного ролика. Даже в таком простом деле, как обработка багажа в авиакомпании, обычно задействовано множество различных сотрудников.

Следующим шагом в планировании является определение количества сотрудников, необходимых для достижения краткосрочных и долгосрочных целей. Например, если руководство универмага решит организовать обширную распродажу нижнего белья в первую неделю января, оно должно определить, сколько дополнительных продавцов потребуется, чтобы справиться с возросшим потоком покупателей. В случае крупных организационных изменений, таких как строительство нового завода или внедрение нового крупного продукта, оценка будущих потребностей в персонале, очевидно, является сложной и очень важной задачей. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся рабочую силу. Наука управления разработала ряд моделей, помогающих организациям прогнозировать потребности в рабочей силе.

Изменения во внешней среде, особенно в экономической, могут оказать сильное влияние на будущие потребности организации в рабочей силе.

Определив будущие потребности, руководство должно разработать программу для удовлетворения этих потребностей. Потребности — это цель, а программа — средство ее достижения. Программа должна включать в себя конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, обучению и развитию сотрудников, необходимых для реализации целей организации.

Для того чтобы нанять подходящих сотрудников, руководство должно детально знать, какие задачи они будут выполнять во время работы, а также личностные и социальные характеристики этой деятельности. Эти знания приобретаются в ходе анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без этого трудно реализовать все остальные функции управления. Комплексная оценка всех канцелярских, оперативных, технических и административных профессий обеспечивает прочную основу для будущих решений о найме, отборе, назначении заработной платы, оценке работы и продвижении по службе.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них — наблюдение за работником и официальное определение и запись всех выполняемых задач и действий. Другим методом является сбор такой информации путем опроса работника или его непосредственного руководителя. Этот метод может быть менее точным из-за предвзятости, создаваемой восприятием опрашиваемого или интервьюера. Третий метод — попросить работника заполнить анкету или предоставить описание своей работы и требований к ней. Информация, полученная в результате анализа содержания работы, является основой для большинства последующих действий по планированию, подбору персонала и т.д. На его основе составляется должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, необходимых знаний и навыков, а также прав работника. Он должен быть разработан для всех должностей и специальностей организации, например, секретарь, носитель, менеджер по рекламе и т.д.

Рекрутинг заключается в создании пула кандидатов на все должности и профессии, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее сотрудников. Эта работа должна выполняться буквально во всех профессиях — офисных, производственных, технических, административных. Объем необходимого набора в значительной степени определяется разницей между имеющейся рабочей силой и будущими потребностями в рабочей силе. Учитываются такие факторы, как выход на пенсию, выбытие, уход в связи с истечением срока трудового договора и расширение сферы деятельности организации Набор персонала обычно осуществляется из внешних и внутренних источников.

Внешний набор включает размещение объявлений в газетах и торговых журналах, обращение в агентства по трудоустройству и фирмы по подбору персонала, а также направление нанятого персонала на специальные университетские курсы. Некоторые организации приглашают местных жителей обратиться в отдел кадров с заявлением о возможных будущих вакансиях.

Большинство компаний предпочитают набирать персонал в основном внутри компании. Продвижение своих сотрудников обходится дешевле. Это также повышает их приверженность, улучшает моральный дух и способствует удержанию сотрудников. Согласно теории мотивации ожидания, можно предположить, что сотрудники, которые верят в существование зависимости своего карьерного роста от уровня производительности, будут заинтересованы в более продуктивной работе. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не придут новые люди со свежими взглядами, что может привести к стагнации.

Популярным способом набора персонала из внутренних кадровых резервов является рассылка информации об открывшейся вакансии с приглашением квалифицированных сотрудников. В некоторых компаниях принято уведомлять всех сотрудников об открытых вакансиях, чтобы у них была возможность подать заявление до того, как будут рассмотрены кандидатуры людей извне компании. Также хорошей практикой является обращение к своим сотрудникам с просьбой направлять друзей или знакомых для трудоустройства.

На этом этапе процесса кадрового планирования руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из пула, созданного в процессе набора персонала. В большинстве случаев следует выбирать человека с наилучшей квалификацией для работы на данной должности, а не кандидата, который кажется наиболее подходящим для повышения. Объективное решение об отборе может быть основано на образовании кандидата, его профессиональных навыках, предыдущем опыте работы и личных характеристиках, в зависимости от обстоятельств. Если речь идет о должности, где технические знания являются критическим фактором (например, исследователь), то образование и предшествующая научная работа, скорее всего, будут наиболее важны. Для руководящих должностей, особенно на высоком уровне, первостепенное значение имеют навыки межрегионального общения и совместимость кандидата с начальством и подчиненными. Эффективный отбор — это форма контроля качества человеческих ресурсов.

Три наиболее часто используемых метода сбора информации, необходимой для принятия решения об отборе, включают тесты, интервью и центры оценки.

Поведенческие науки разработали множество различных тестов, которые можно использовать для прогнозирования того, насколько эффективно кандидат может выполнить определенную задачу. Один из видов отборочных тестов измеряет способность выполнять задачи, связанные с предполагаемой работой. Примеры: набор текста или стенография, демонстрация навыков работы с машиной, демонстрация вербальных навыков через устные отчеты или письменную работу. Другой тип теста оценивает такие психологические черты, как интеллект, интерес, энергия, открытость, уверенность в себе, эмоциональная стабильность и внимание к деталям. Для того чтобы такие тесты были полезны при отборе кандидатов, необходима значимая корреляция между высокими результатами тестирования и реальной работой. Руководство должно оценить свои тесты и определить, действительно ли люди, показавшие хорошие результаты по тестам, оказываются более инициативными сотрудниками, чем те, кто показал худшие результаты.

Хотя анкеты не являются истинным средством определения навыков или психологических качеств, они также успешно используются для определения уровня квалификации. Например, определенная информация, запрашиваемая в анкете, такая как стаж работы, зарплата, квалификация обучения и степень, хобби и т.д., также может быть использована для отбора кандидатов, если она помогает отличить высокоэффективных сотрудников от низкоэффективных, которые уже работают в компании.

Собеседование по-прежнему является наиболее широко используемым методом отбора. Даже неисполнительных сотрудников редко берут на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор менеджера высокого уровня может потребовать проведения десятков собеседований, на которые уходит несколько месяцев. Однако исследования выявили ряд проблем, которые снижают эффективность интервью как инструмента найма на работу

В основе этих проблем лежат эмоциональные и психологические проблемы. Например, существует тенденция принимать решение о кандидате, основываясь на первом впечатлении, не обращая внимания на то, что говорит остальная часть интервью. Другой проблемой является тенденция оценивать кандидата в сравнении с человеком, который проходил собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Также существует тенденция к тому, что интервьюеры лучше оценивают тех кандидатов, чей внешний вид, социальный статус и поведение похожи на их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. В то же время в ходе собеседования следует сосредоточиться на вопросах, характерных для данной должности.

Теория мотивации как одна из основ кадровой политики

Одной из главных задач для предприятий различных форм собственности является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Ключевым причинным фактором эффективности деятельности человека является его мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом широко используются в странах с развитой рыночной экономикой.

Трудовая мотивация — это процесс побуждения отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, на продуктивное выполнение принятых решений или запланированной работы.

Это определение показывает тесную взаимосвязь между управлением и индивидуально-психологическим содержанием мотивации, основанную на том, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в качестве необходимого элемента согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом является рабочее поведение объекта управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

Дуглас МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и обнаружил, что менеджер может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

Задачи, которые ставятся перед подчиненным;
Качество выполнения задания;
Время, в которое получено задание;
Ожидаемое время выполнения задания;
Ресурсы, доступные для выполнения задания;
Команда, в которой работает подчиненный;
Инструкции, которые получит подчиненный;
Убедите подчиненного в том, что задача выполнима;
Убедить подчиненного в необходимости вознаграждения за успешное выполнение работы;
размер вознаграждения за выполненную работу;
Степень вовлеченности подчиненного в проблемы работы.

Все эти факторы зависят от руководителя и в то же время так или иначе влияют на работника, определяют качество и интенсивность его работы. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что из-за этих факторов можно применять два разных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризующийся сильной централизацией власти и жестким контролем над вышеперечисленными факторами.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю руководства и предполагает делегирование полномочий, улучшение отношений в коллективе, учет соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но из-за своей полярности в чистом виде не встречаются на практике. В реальной жизни, как правило, существует сочетание различных стилей руководства.

Теории МакГрегора были разработаны в применении к отдельному человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как открытой системы, при этом учитывалась работа отдельного человека в команде. Это привело к появлению концепции целостного подхода к управлению, то есть необходимости рассмотрения всего спектра производственных и социальных проблем.

Рассмотренные выше стратегические теории управления персоналом каждая компания адаптирует к специфике своего функционирования. От успешного решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться к хорошей работе или просто отработают свой срок.

Согласно «Теории Y», каждый сотрудник, приходящий на новое место работы, хочет проявить себя и заинтересован в новой работе. Кроме того, руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники были творческими и с энтузиазмом относились к своей работе. Однако в силу ряда факторов работник может быть недоволен своей работой.

Обычно это происходит по следующим причинам:

Чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
Отсутствие психологической и организационной поддержки;
Отсутствие необходимой информации;
Чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к нуждам подчиненного;
Отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда
Неэффективное решение руководителем проблем сотрудника, связанных с работой;
Неправильная оценка работника руководителем.

Эти факторы приводят к чувству унижения среди сотрудников. Подрывается чувство гордости, уверенности в себе, стабильности своего положения и возможности дальнейшего продвижения.

В случае замешательства можно заметить симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый сотрудник. Работник перестает понимать, что он должен делать и почему его работа не идет хорошо. Он задается вопросом, связано ли это с ним самим, его начальником или работой.

Нервное напряжение работника пока не сказывается на его работоспособности. Он легко общается с коллегами и иногда даже пытается справиться с ситуацией, работая больше, что, в свою очередь, только усиливает стресс.

Несоответствующие указания руководителя, неопределенность ситуации быстро приводят к раздражению сотрудника в сочетании с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свою неудовлетворенность и в то же время повышает производительность. При этом он преследует две цели — показать себя в лучшем свете, но и подчеркнуть бездействие начальства на его фоне.

На третьем этапе подчиненный уже не сомневается, кто виноват в его трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого он сможет обоснованно доказать правильность своей точки зрения. Это проявляется в сокрытии официальной информации, необходимой для решения задач конкретного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество работы остаются в норме.

На этапе разочарования гораздо сложнее восстановить подорванный интерес к работе. Работоспособность снижается до приемлемого минимума. Но на этом этапе работник еще не потерял всякую надежду. Его поведение напоминает поведение маленького ребенка, он считает, что если он будет «плохо себя вести», то начальник обратит на него внимание. В это время страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении подчиненных, осознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является ситуация, когда работник подчеркивает границы своих обязанностей и сводит их к минимуму. Некоторые начинают демонстративно пренебрегать работой или даже вымещать свое плохое настроение на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этого этапа заключается не в борьбе за сохранение интереса к работе, а в попытке сохранить самоуважение.

В конце концов, работник разочаровывается в своей работе и переходит на другую работу или относится к ней как к каторге. Такой сотрудник может сыграть роль катализатора в группе, что приведет к высвобождению скрытых чувств неудовлетворенности во всем коллективе.

Новая работа и изменение привычных условий труда стимулирует работника, пробуждает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя нужным, независимым работником, которому доверяют и уважают, он разочаровывается в своей работе.

Отвечая на вопрос «Какой должна быть идеальная работа для подчиненных?», не стремитесь к излишней конкретике и оригинальности. В любом случае, редко удается учесть различные вкусы и личные мнения всех сотрудников, поэтому менеджер обычно старается улучшить интегральные показатели. Если руководитель принимает во внимание следующие факторы, у него есть шанс получить максимальное количество одобрений от своих подчиненных.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: