Виды менеджмента

Оглавление:

Типология управления помогает решить многие проблемы практического использования знаний, поскольку показывает, что многообразие условий, в которых осуществляется управление, требует не просто построения того или иного варианта управления, а выбора варианта по определенным правилам типологического анализа и — далее — адаптации этого варианта по дополнительным критериям конкретных обстоятельств. В представленной типологии менеджмента нет абсолютно плохих или абсолютно хороших типов менеджмента. Каждый из них отражает реальность и в той или иной степени используется на практике. Каждый из них хорош в одних отношениях и плох в других. Но именно это и делает типологию управления ценной. Это позволяет построить осмысленное управление, сосредоточившись на выборе типа управления, необходимого в определенных условиях, и далее совершенствовать его в деталях, функциях и так далее.

В типологии управленческих приоритетов и ориентиров, целей и принципов менеджмента находят свое проявление его различные организационные формы. Типология — это упорядоченный и систематизированный взгляд на управление. Типы управления, представленные в данной типологической матрице, далеко не полный перечень типов управления. Но они являются наиболее важными для современных условий управления. Более того, эта типология помогает более глубоко представить основные характеристики того типа управления, который мы назвали менеджментом. В конце концов, каждый из видов менеджмента — это набор характеристик, присущих менеджменту. И специфика управления заключается именно в особом наборе свойств.

чем больше разнообразие типов управления, которые видит менеджер, тем больше у него выбор систем и механизмов управления, тем больше вероятность найти вариант эффективного управления.
диверсификация управления — объективная тенденция его развития. Это повышает устойчивость и эффективность управления, способствует лучшему использованию ресурсов и увеличивает адаптивность системы управления, ее гибкость.
диверсификация управления проявляется в потребности типологического выбора вариантов управления и комбинирования этих вариантов в соответствии с потребностями диверсифицированных объектов управления.
современному менеджеру необходимо развивать вариативное мышление, что невозможно без понимания разнообразия типов управления, их признаков и причин.
необходимо овладеть навыками типологического анализа менеджмента, строить матрицы параметров, проводить рейтинговые оценки и выбирать варианты. Типологический анализ — это методология системного подхода к управлению.

Практической необходимостью для построения типологии управления является многофакторная и многокритериальная дифференциация вариантов управления. Это позволяет лучше ориентироваться в этом многообразии и, соответственно, более осмысленно выбирать необходимые типы.

В типологии менеджмента очень важно, чтобы критерии типологического анализа не были произвольными, случайными и неупорядоченными. От этой типологии зависит как практическая значимость, так и научная ценность. Критерии типологического анализа должны максимально охватывать спектр характеристик управления и современные практические проблемы их реализации.

Антикризисное управление

Большинство российских предприятий находятся в кризисе, не менее трети из них — в поздней стадии кризиса.

Антикризисное управление, помимо общих закономерностей, характеризуется некоторыми особенностями, связанными с реализацией антикризисных процедур.

Критерии принятия решений в кризисном управлении должны отличаться от критериев обычного управления. В контексте «нормального» менеджмента этот критерий может быть сведен к достижению стратегических целей развития в долгосрочной перспективе и максимизации прибыли в краткосрочной. Когда компания сталкивается с кризисом, с долгосрочной точки зрения целью является достижение полной финансовой стабилизации, в то время как с краткосрочной точки зрения критерием является максимизация или экономия средств.

Понятие, цели и задачи антикризисного управления

Антикризисное управление определяется западноевропейскими экономистами как деятельность, необходимая для преодоления состояния, которое угрожает существованию компании и в котором на карту поставлено выживание. Эта деятельность характеризуется повышением интенсивности применения в компании средств и методов, необходимых для преодоления ситуации, угрожающей существованию компании. В этом случае, по мнению некоторых исследователей, происходит смещение внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, которые одновременно связаны с реализацией жестких и быстрых мер решения. С другой стороны, другие авторы, желающие подчеркнуть освобождающий и позитивный характер кризисов, определяют кризисное управление как создание инструментов, позволяющих сигнализировать о надвигающемся поворотном моменте и задать новый курс развития.

Концепция кризисного управления включает в себя временные характеристики, а также цели. Во-первых, это определение включает в себя все задачи по разработке и реализации мероприятий, ведущих к смягчению, преодолению и т.д. кризисного процесса, что характеризует антикризисное управление в узком смысле, а во-вторых, к нему необходимо добавить профилактику и терапию кризиса, и это будет понятие антикризисного управления в широком смысле. Это определение устанавливает цели управления и называет действия в условиях тяжелого кризиса реактивным кризисным управлением, а задачи по предотвращению кризиса называются превентивным (предвосхищающим) кризисным управлением или антициклическим (предвосхищающим) кризисным управлением.

Фазы развития кризиса.

ранняя стадия, характеризующаяся определенными проявлениями неэффективности в производстве и распределении (увеличение товарных запасов, снижение роста продаж, проблемы с качеством продукции и т.д.);
промежуточный — отсутствие оборотных средств. Приостановка поставок в кредит, задержки в выплате заработной платы;
последнее, когда в компании царит хаос, нарушаются производственные планы, кредиторы требуют изменения условий кредитования, а поставщики — авансовых платежей.

Большинство российских компаний находятся в кризисе, по крайней мере, треть из них — на поздней стадии кризиса. 20% предприятий не имеют инвестиций, их основные фонды «истощены» — все имеющиеся средства, включая амортизационные отчисления, идут на оплату труда работников и пополнение оборотных средств.

Мы выделяем две группы проблем:

функциональные, которые могут быть решены путем изменения образа действий людей
системные, решение которых требует радикальной реструктуризации предприятия.

При реформировании экономики изменениям подвергается как внутренняя, так и внешняя экономическая среда, что требует соответствующих изменений в реализации функций управления, начиная с целеполагания и заканчивая планированием, организацией, мотивацией деятельности.

Необходимо различать управление компанией в условиях потенциального кризиса и уже наступившего кризиса. В первом случае должна быть создана система превентивного контроля, позволяющая выявлять сигналы о возникновении внутренних и внешних факторов и процессов, которые могут вызвать кризис, и прогнозировать его наступление.

Такая система основана на результатах прогнозирования внешних и внутренних экономических условий, разработке на этой основе долгосрочных и среднесрочных планов и активном контрменеджменте, обеспечивающем своевременный перелом возможных негативных тенденций.

Система превентивного управления должна превзойти и предотвратить неплатежеспособность и банкротство компании, обеспечить устойчивое развитие компании на пути экономического роста.

Антикризисное управление компанией начинается с выбора ее миссии, то есть с ответа на вопрос: «Что делать?». На всех последующих этапах развития фирмы внимание руководства должно быть сосредоточено на своевременном «перехвате» сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения фирмы, ее конкурентного статуса. Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ сигналов об угрозе приближения кризисного состояния, т.е. существенного снижения конкурентного статуса фирмы.

В процессе анализа необходимо определить каналы связей, возникающих между агентами внешней и внутренней среды, с одной стороны, факторами состояния фирмы и моментом наступления кризисного состояния (несостоятельности, банкротства) фирмы, с другой стороны. Именно эти каналы сигнализируют о неблагоприятных тенденциях во внешней и внутренней среде фирмы. Эти сигналы, изначально слабые, становятся сильнее по мере накопления информации, позволяя руководству принимать своевременные меры по предотвращению кризисных состояний.

Экономический механизм понимается как цепь последовательных, взаимосвязанных экономических явлений. Как и любой экономический механизм, механизм возникновения кризисного состояния «запускается» акторами, инициирующими начальные экономические явления. Под влиянием этих исходных явлений начинается процесс следования (без дополнительных стимулов) одного за другим в определенной последовательности взаимозависимых экономических явлений (эффект падающего домино), в конце которого наступает последнее явление — кризисное состояние.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей текущее (сиюминутное) состояние производственной системы. Однако времени на радикальную реструктуризацию деятельности фирмы для предотвращения кризиса практически нет. В этом случае меры — это либо экстренные меры по предотвращению кризиса, которые могут быть реализованы в короткие сроки, либо меры по преодолению уже наступившего кризиса.

Эффективность антикризисного управления во многом зависит от радикально ориентированной деятельности арбитражного управляющего, назначенного арбитражным судом и наделенного функциями внешнего управления активами должника. Основанием для назначения внешнего управления активами должника является реальная возможность восстановления платежеспособности предприятия-должника для продолжения его деятельности путем продажи части его активов и осуществления иных организационно-экономических мероприятий.

Подводя итог, важно подчеркнуть, что кризисное управление может и должно быть эффективным. Для этого важно разобраться с разными сторонами процесса. Это необходимо для управления: Активы (обязательства) компании;

Этапы бизнес-процессов (продажи, производство, доставка, учет); Программы защиты собственности и безопасности бизнеса; Кадры (включая вопросы формирования кадровой политики, социальные вопросы, отношения с профсоюзами); Программы построения отношений с акционерами, партнерами, органами власти; Программы информационного обеспечения (включая доведение информации до трудового коллектива о планах, методах и принципах управления, а также доведение социально значимых аспектов деятельности до широкой общественности).

Мероприятия по антикризисному управлению крупными промышленными объектами в их различных модификациях, несомненно, будут способствовать сохранению и развитию промышленного потенциала страны.

Виды процессов кризисного управления и варианты действий в кризисных ситуациях

В условиях кризиса нам нужны механизмы и меры для поиска путей выхода из кризиса. Очевидно, что для этого необходимы средства для покрытия неизбежных потерь, обоснования и реализации системы мер, разделенных на тактические и стратегические.

Тактические меры могут быть защитными (снижение затрат, закрытие неэффективных отделов, сокращение персонала, производства и т.д.) и наступательными (маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, модернизация управления и т.д.), оперативные меры являются частью «реактивного антикризисного управления», целью которого является планирование и реализация мероприятий по восстановлению состояния до кризиса.

Административное управление

Административный менеджмент — это деятельность по управлению командой, направленная на решение внешних задач и создание для них наилучших условий.

Административный менеджмент характеризуется низким уровнем мотивации руководителя и его сотрудников, или мотивацией, которая носит в основном административно-организационный характер. Например, выбор такого варианта распределения функций, который соответствует специальности, опыту и ожиданиям специалиста, создает благоприятные организационные условия для выполнения работы.

Конечно, это имеет большое значение в организации управления и соответственно мотивирует труд, но у человека много разных ожиданий, стремлений, интересов, и поэтому такая административная мотивация не всегда достаточно эффективна.

Представления о реальности, существующие в рамках дисциплины, определяют ее содержание. Они определяют, что дисциплина считает «фактами» и как дисциплина интерпретирует себя. Основные идеи теории менеджмента остаются неизменными на протяжении десятилетий и даже столетий. Со времен Тейлора и Вебера и до наших дней управленческое мышление сосредоточено на небольшом, но емком списке вопросов, некоторые из которых звучат следующим образом:

Что должен делать менеджер?
Как он должен работать со своими подчиненными?
На каких принципах должна строиться организация?

Мотивация может осуществляться на основе ограниченного набора мотивов продуктивной деятельности индивида, которые необходимо учитывать и использовать в управлении. В действительности, это очень часто так и есть. Трудно учесть всю совокупность мотивов деятельности. Необходимо изучать и исследовать их, чтобы понять их особенности и взаимосвязи. Это требует дополнительных ресурсов и навыков. И в определенных обстоятельствах не всегда необходимо и оправданно максимизировать мотивацию. Это приводит к другому типу управления — управлению с ограниченной мотивацией. Особенность заключается в том, что мотивация осуществляется с помощью ограниченного набора мотивов, которые экспериментально определены и ограничены определенными ситуациями.

Но стремление максимально увеличить влияние мотивации на производственную деятельность или качество требует изучения всего спектра человеческих мотивов и построения на этой основе комплексного типа мотивационного менеджмента. Она уже основана на системе мотивов, которые взаимосвязаны и связаны с другими факторами человеческой деятельности, такими как установки, привычки, ценности и т.д.

Современному административному менеджеру приходится иметь дело с рядом юридических вопросов, а иногда и конфликтов, возникающих в процессе его деятельности. Поэтому особое значение должно придаваться взаимодействию юридической науки и административного управления.

Основатели административной школы управления руководствовались задачей создания универсальных принципов управления, соблюдение которых позволило бы достичь максимального эффекта от деятельности любого предприятия. Несомненно, Файоль и его последователи достигли своей цели.

Определив управление как процесс предвидения, организации, распоряжения, координации и контроля, Файоль четко определил функции менеджера. Такое постепенное разделение процесса управления позволяет наиболее рационально управлять производством.

Файоль обобщил уроки собственного опыта в списке «Фундаментальных принципов управления». Файоль разделил все разработанные им фундаментальные принципы на структурные, процедурные и принципы эффективности. К первой группе относятся разделение труда, власти и ответственности, централизация, единство руководства, единоначалие, скалярная цепь (иерархия). Принципами процесса являются дисциплина, вознаграждение, справедливость, подчинение частных интересов общим интересам и общественный дух. К принципам конечного результата Файоль причислял порядок, стабильность рабочего места для сотрудников, инициативность.

Став фундаментальными, принципы теории управления не перестали быть гибкими и учитывать ситуацию, в которой осуществляется управление. Система принципов всегда остается открытой для дополнений, изменений, основанных на новом опыте. Уже применение этих принципов на практике, по словам Файоля, «трудное искусство, требует вдумчивости, опыта, решительности и чувства меры».

Однако даже специализированное обучение вряд ли поможет развить административные навыки менеджера. Для эффективного управления менеджеру необходимы такие качества, как интеллект, сдержанность, воля, чувство долга, решительность в принятии решений, умение вести за собой людей и т.д. Администратор, обладающий вышеперечисленными качествами, представляет собой сочетание интеллектуальной силы и эмоционального воздействия.

Помимо А. Файоля, представителями школы управления были Л. Урвик, М. Вебер, Д. Муни и Г. Черч.

Идеальный тип организации, описанный Вебером, был обусловлен появлением особого социального слоя бюрократии, специализирующейся на управлении. Бюрократический тип организации основан на знаниях, опыте и административных навыках руководителя.

Очевидно, что и по сей день многие успешные компании и индивидуальные предприниматели используют принципы, разработанные более ста лет назад представителями административной школы управления, для обеспечения эффективной работы малого и крупного бизнеса. В этом заключается незаменимый вклад А. Файоля и его последователей в развитие теории менеджмента.

Стратегический менеджмент

Каждое новое предприятие или проект обязательно сталкивается с определенными трудностями, угрожающими его существованию. Для предпринимателя очень важно уметь предвидеть такие трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и определить проблемы, с которыми может столкнуться бизнес.

Успех в мире бизнеса в решающей степени зависит от точности и обоснованности выбранной бизнес-стратегии. Необходимо учитывать вероятность возникновения критических ситуаций. Было бы крайне наивно полагать, что предпринимательство возможно без риска.

Для каждой компании важно не избегать рисков вообще, а предвидеть их и свести к минимуму.

Для снижения потерь от возможных просчетов существуют специальные процедуры, которые помогают учесть неопределенность и риски на всех этапах реализации проекта.

Если вы знаете типы и важность рисков, вы можете повлиять на них и уменьшить их влияние на эффективность проекта. Другими словами, перед экспертом стоят следующие задачи: Выявление рисков; Оценка риска; Определение способов снижения риска на каждом этапе проекта; Организация работы по управлению рисками.

Риском можно управлять. Наиболее успешной будет деятельность компании, которая правильно рассчитает свои возможности и выберет сферу деятельности с оптимальным соотношением риска и доходности.

Поскольку уязвимость предприятий перед финансовыми рисками возрастает, многие компании осознают, что поиск решений проблем, связанных с рисками, должен осуществляться на профессиональной основе.

Стратегическое управление — это процесс, в ходе которого менеджеры определяют долгосрочное направление развития организации и ее конкретные цели, разрабатывают стратегии их достижения с учетом всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и выполняют выбранный план действий.

Стратегический менеджмент — это процесс формирования целей организации и управления для их достижения, это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализации и контроля, ориентированный на достижение целей в настоящем и будущем внешней среды организации.

Важность стратегического поведения для долгосрочного выживания фирмы в конкурентной среде значительно возросла в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых требований и изменение отношения потребителей, усиление конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса благодаря достижениям науки и техники, развитие информационных сетей, позволяющих быстро распространять и получать информацию, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов и ряд других причин привели к резкому повышению значимости стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент — это сфера деятельности высшего руководства организации, основной задачей которой является определение предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановка целей, распределение ресурсов и всего того, что дает организации конкурентное преимущество.

Руководствуясь критериями масштаба решения, времени его действия и иерархического уровня принятия решения, различают стратегические и оперативные решения. Первое основное различие заключается в масштабе их действий, который также связан с количеством областей, затронутых этими решениями, то есть их параметрами. Оперативные решения затрагивают конкретную область деятельности компании, например, расширение деятельности по стимулированию сбыта. Стратегические решения влияют на все сферы деятельности компании. Стратегические решения обычно затрагивают несколько сфер деятельности фирмы — финансовую, производственную, коммерческую и даже социальную, т.е. по своей сути они являются междисциплинарными. Напротив, оперативные решения, в отличие от стратегических, обычно не зависят от сектора. Второе различие заключается в продолжительности влияния. Стратегические решения обычно эффективны в течение длительного периода времени (10 и более лет), в то время как оперативные решения являются краткосрочными (1 год) или, гораздо реже, среднесрочными (3 года). Следующий критерий — обратимость решений. Последствия плохо проведенной рекламной кампании можно преодолеть за несколько месяцев, в то время как строительство крупного завода за рубежом вряд ли можно перенаправить за короткое время. В стратегическом решении время и среда рассматриваются как переменные, потому что именно выбор среды и горизонта лежит в основе стратегических решений.

Стратегические решения определяют несколько целей, например, прибыльность, норма прибыли и темпы роста, каждая из которых формулируется с разной степенью точности. Таким образом, менеджер, принимающий решение, сталкивается с выбором ранжирования своих целей (функция ранжирования). Оперативное решение направлено на достижение конкретной цели: снизить затраты на три процента, сократить время доставки на одну неделю.

Стратегические решения обычно принимаются высшим уровнем руководства, в то время как оперативные решения принимаются всей управленческой структурой компании. Необходимо подчеркнуть связь между иерархическим уровнем принятия решений и частотой принятия решений: если решения по текущим вопросам регулярно принимаются на разных уровнях управления, то стратегические решения принимаются только на самом высоком уровне, когда необходимо изменить перспективное направление развития компании

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: