Структура управления и ее элементы

Оглавление:

Тема данной курсовой работы является актуальной, поскольку структура организации должна обеспечивать реализацию стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и эффективное решение основных целей организации. И по большому счету, задача руководителей — выбрать структуру, которая наилучшим образом соответствует целям организации, а также внутренним и внешним факторам, влияющим на организацию.

«Лучшая» структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целенаправленно распределять и направлять усилия своих сотрудников и тем самым удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

В рыночной экономике компании и организации должны быстро реагировать на изменения во внешней среде и адаптировать свои структуры к этим изменениям.

Целью данной курсовой работы является изучение различных по своему содержанию и применению организационных структур, используемых в наше время для более эффективного производства, как в теории, так и на практике.

Объектом исследования курсовой работы стали основные аспекты функционирования организационных структур на пути к достижению целей организации: специализация в выполнении рабочих заданий; линейность власти и вспомогательные полномочия, идеализация ответственности, норма управляемости, централизация и децентрализация.

Предметом исследования является теория и практика организационных структур в современном мире.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что они позволяют понять, насколько та или иная организационная структура приемлема для определенного вида производственной деятельности и как ее изменить для более эффективной работы предприятия.

Изучение теоретического материала позволило мне определить структуры, выявить их преимущества и недостатки.

Выбор темы курсовой работы был для меня не случаен, изучение организационных структур представляет большой интерес для меня как будущего лидера (менеджера). Выбор структуры управления, которую я буду внедрять, повлияет не только на эффективность организации в целом, но и на результаты морально-психологического климата в коллективе, ведь от «пригодности структуры» зависит понимание сотрудников и их уверенность в себе, и чем быстрее будет внедрено понимание, тем быстрее будет результат. Но не всегда есть возможность изменить структуру, если вы хотите или можете. Такой исход всегда нужно предвидеть и быть готовым изменить его к лучшему для организации.

Эта тема показывает, какие структуры распространены сегодня и какие тенденции развития будут в будущем, что, безусловно, немаловажно для меня как специалиста в будущем.

При выполнении специальной части применялись компьютерные расчеты, что позволит вам быстрее разобраться в данной курсовой работе.

Понятие организации взаимодействия как функции управления и ее место в системе управления

Функция организации является одной из четырех наиболее важных функций управления. Это означает установление постоянных и временных отношений между подразделениями и определение порядка и условий функционирования фирмы. Организационная функция реализуется либо через административно-организационное, либо через оперативное управление.

При административно-организационном управлении создается структура компании, устанавливаются связи и распределяются функции между различными подразделениями, на сотрудников аппарата управления возлагается определенная ответственность. Оперативное управление заключается в обеспечении эффективного функционирования предприятия в соответствии с планом его деятельности для достижения поставленных целей. Он тесно связан с текущим планированием. Организация взаимодействия как функция управления — это вид управленческой деятельности (процесс), направленный на создание структуры управления предприятием.

Организационная структура компании — это организация отдельных подразделений с определенными функциями и взаимосвязями в соответствии с общими целями компании. Организационная структура компании должна устанавливать четкие взаимоотношения между отделами и распределять между ними права и обязанности.

Организационная структура компании и ее руководство постоянно изменяются и совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями внутренней и внешней среды компании.

Организационная функция как вид управленческой деятельности предусматривает два аспекта:

Разделение предприятия на подразделения в соответствии с целями и выбранной стратегией;

Установление отношений власти, которые связывают высший и низший уровни управления и обеспечивают способ распределения и координации задач.

Организация означает, прежде всего, размещение и использование организационных ресурсов для достижения стратегических целей предприятия, что выражается в разделении труда на уровне подразделений, отделов и видов деятельности, формировании структуры власти и механизмов координации выполнения различных рабочих задач.

Организационная структура определяется как:

набор формальных задач, поставленных перед сотрудниками и отделами;
Отношения формальной подотчетности, включая порядок подчинения, ответственность за принятые решения, количество уровней в иерархии и сферу контроля.
Разработка систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности сотрудников отдела.

Набор формальных задач и формальных отношений подотчетности определяет организационную структуру управления.

Специализация в рабочих задачах

Организация выполняет множество различных задач. Основной принцип их назначения заключается в том, что специализация труда позволяет работникам выполнять свою нагрузку узкоспециализированным образом. Специализация в выполнении рабочих задач или разделение труда — это степень, в которой выполнение задач организации требует их разделения на отдельные рабочие места. В каждой области сотрудники выполняют только те задачи, которые относятся к специализированной функции. Широкая специализация рабочих задач означает, что сотрудники концентрируют свои усилия на выполнении отдельных задач. Круг задач сокращается, но эффективность выполнения повышается. Самый известный пример — сборочный конвейер на автомобильном заводе, где каждый рабочий выполняет одну и ту же задачу снова и снова. Очевидно, что производительность работника значительно снижается, если он в одиночку собирает автомобиль или вынужден выполнять большое количество разнородных задач.

Несмотря на очевидные преимущества специализации, многие организации отступают от этого принципа. Чрезмерная специализация приводит к изоляции работников в рабочем процессе и снижает стимул к выполнению нескольких простых, монотонных задач. Многие фирмы группируют рабочие задачи вместе, чтобы работники в команде могли их чередовать.

Субординация — это непрерывная линия власти, которая связывает всех сотрудников организации и обеспечивает их подотчетность. В его основе лежат два принципа. Принцип единоначалия подразумевает, что каждый сотрудник подчиняется непосредственно только одному руководителю. Принцип масштабности подразумевает, что в организации существует четко определенная линия власти, которая охватывает всех сотрудников. Выполнение различных рабочих задач требует, чтобы каждый сотрудник обладал необходимыми полномочиями и нес персональную ответственность за свои действия. Это, в свою очередь, властные полномочия, ответственность за достижение целей компании и делегирование.

Властные полномочия — это формальное юридическое право руководителя принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов. Власть определяется тремя характеристиками.

власть определяется исключительно должностью, а не личными качествами сотрудника организации. Руководители наделены полномочиями в силу своего положения в организационной иерархии, и любой человек, занимающий аналогичную должность, должен быть наделен такими же правами.
Властные полномочия лидера принимаются подчиненными. Властные полномочия распространяются от вершины иерархической пирамиды организации до ее основания, но послушание подчиненных основано, прежде всего, на их доверии к легитимности указаний руководителей. Теория концепции власти утверждает, что фактические права руководителя определяются сознательным повиновением подчиненных его приказам. Когда сотрудники отказываются подчиняться приказам, потому что те выходят за рамки допустимого, авторитет руководителя теряет свою силу

Объем власти в вертикальной иерархии распределяется вверх и вниз. Должности на вершине иерархии наделены большими формальными полномочиями, чем должности на других уровнях.

Подотчетность — это другая сторона «монеты» власти. Подотчетность — это ответственность, возложенная на сотрудника за выполнение рабочих задач или конкретных действий. Как правило, полномочия руководителей соответствуют возложенным на них обязанностям. Если ответственность руководителя не подкреплена достаточными полномочиями, выполнение задачи возможно, но затруднено, поскольку главными «рычагами» руководителя являются его способность убеждать коллег и подчиненных и его умение. Когда полномочия руководителя «перевешивают» ответственность, возникает соблазн злоупотребить чрезмерным ресурсом, использовать всю свою власть во благо никчемных результатов.

Подотчетность — это механизм, с помощью которого уравновешиваются полномочия и ответственность руководителя. Подотчетность означает, что уполномоченные и ответственные менеджеры обязаны отчитываться и обсуждать результаты выполнения рабочих заданий с вышестоящим руководством. Подчиненные должны осознавать свою ответственность за выполнение поставленных задач и подотчетность, а также иметь необходимые полномочия для выполнения своих задач.

Непосредственно с теорией власти связана концепция делегирования. Делегирование — это процесс, в ходе которого руководители делегируют полномочия и ответственность сотрудникам, находящимся на более низких уровнях иерархии. В настоящее время большая часть организаций поощряет руководителей делегировать часть полномочий на самые нижние уровни пирамиды власти, что позволяет максимально гибко удовлетворять потребности клиентов и адаптироваться к внешней среде. Следует отметить, что процесс делегирования часто связан со значительными проблемами для менеджеров.

Техника делегирования. Как правило, фиаско усилий, направленных на децентрализацию принятия решений высшего руководства компаний, связано с нежеланием расставаться с полномочиями представителей среднего звена управления. Менеджеры среднего звена ревниво относятся к своим полномочиям по принятию решений и ответственности за выполнение рабочих задач (делегирование имеет потенциал для: Ущерб статусу руководителя; подрывает уверенность в собственном высоком уровне профессионализма; возможно, руководитель не желает идти на риск). Более того, делегирование полномочий руководителем среднего звена очень часто не означает, что он «снимает» с себя личную ответственность за результаты своих рабочих заданий.

Однако децентрализация управления приносит организации ряд неоспоримых преимуществ. Прежде всего, решения принимаются на соответствующем уровне. Сотрудники на нижних уровнях организации получают дополнительную мотивацию к работе, у них есть возможность и необходимость развивать навыки самостоятельного принятия решений. Задача руководства — преодолеть барьеры на пути делегирования, чтобы реализовать преимущества делегирования. Следование этим рекомендациям поможет любому руководителю повысить эффективность делегирования:

полностью делегировать рабочую задачу. Менеджер должен делегировать всю рабочую задачу одному сотруднику, а не распределять полномочия и ответственность за выполнение задачи между несколькими подчиненными. В этом случае повышается ответственность сотрудника за свои результаты, он получает дополнительный стимул проявлять инициативу, а руководитель, в свою очередь, получает возможность больше контролировать результаты.
подберите сотрудников соответствующим образом. Сотрудники, подчиняющиеся руководителю, обладают разными навыками и имеют разную мотивацию к работе. Выбор руководителя должен быть основан на наблюдении за действиями подчиненных (кто из них уже принимал самостоятельные решения, кто проявил желание взять на себя ответственность).
стремиться к балансу полномочий и ответственности. Делегирование не имеет ничего общего с простым назначением новых задач. Часто менеджеры пытаются делегировать ответственность подчиненным, не имея полномочий для принятия решений. Ответственность за выполнение задач неразрывно связана с полномочиями сотрудников принимать решения о наиболее эффективных способах выполнения рабочих задач.
Обеспечьте все необходимые указания. Успешное делегирование требует, чтобы сотруднику было сказано, что, когда, где, почему, кем и как. Подчиненный должен четко и ясно изложить и понять свою задачу и ожидаемые результаты. Возможно, потребуется четко прописать условия делегирования.
Постоянная обратная связь. Коммутативные каналы должны обеспечивать подчиненному возможность получать ответы на возникающие вопросы, советы. Контролем нельзя злоупотреблять. Открытые коммутативные линии повышают уровень доверия от руководителей к подчиненным и наоборот.
оценка и вознаграждение. Руководитель должен оценивать только результаты работы подчиненных. Если результаты не соответствуют ожиданиям, менеджер оценивает возможные последствия. Если они оправдывают ожидания, руководитель должен поощрить сотрудников.

Позитивное делегирование является основным методом децентрализации управления в организации.

Линейная и поддерживающая власть

Обычно в организациях существуют значительные различия между линейными и делегированными полномочиями, определяемые местом менеджера в организационной структуре (линейный отдел или отдел-сателлит). Линейные отделы выполняют задачи, непосредственно связанные с целью и миссией организации, в производственных организациях к ним относятся отделы продукции и продаж. К вспомогательным отделам относятся те, которые предоставляют специализированные услуги отделам организации (стратегическое планирование, трудовые отношения, исследования, бухгалтерия, отдел кадров).

Властные полномочия на линии означают, что менеджеры имеют формальное право направлять и контролировать действия своих непосредственных подчиненных. Круг вспомогательных властных полномочий более узкий и включает право давать советы, рекомендации и консультации в области кадровой компетенции носит более коммуникативный характер, когда специалисты дают свои предложения в технических областях. Например, финансовый отдел производственной компании должен иметь подчиненные полномочия, которые используются для координации работы с линейными отделами.

Span of Control определяет количество сотрудников, которые подчиняются непосредственно менеджеру. Это свойство структуры определяет степень, в которой руководитель контролирует действия своих подчиненных. Согласно общепринятой организационной теории, уровень контроля не должен превышать семи подчиненных на одного менеджера. Сегодня во многих организациях это 30-40 сотрудников. Исследования, проведенные в фирмах, показали, что диапазон коэффициента управляемости очень широк и определяется несколькими факторами. Как правило, если руководитель постоянно работает в тесном контакте с подчиненными, то уровень контроля низкий, но если нет необходимости в прямом общении, то уровень контроля может быть увеличен. К факторам, влияющим на увеличение нормы управляемости, относятся:

стабильный, рутинный характер задач, выполняемых подчиненными.
выполнение подчиненными однородных рабочих заданий.
Все подчиненные находятся в одной комнате.
Сотрудники обладают большим опытом, жесткий контроль за их деятельностью нецелесообразен.
Выполнение рабочих задач регулируется правилами и процедурами.
Менеджер имеет доступ к системам поддержки и кадровым вопросам.
Нет острой необходимости в функциях, не связанных с непосредственным управлением персоналом (координация с другими отделами или планирование).
индивидуальные предпочтения руководителя и стиль управления соответствуют высокому стандарту управляемости.

Термины централизация и децентрализация относятся к иерархическим уровням управления. Централизация означает, что полномочия по принятию решений сосредоточены на верхних уровнях управления в организации. Децентрализация смещает полномочия по принятию решений на нижние уровни организации. Оптимальный уровень принятия решений может быть выбран на основе результатов экспериментов в организации.

Децентрализация снижает нагрузку на высшее руководство, позволяет лучше использовать навыки и способности сотрудников, облегчает принятие решений на местах хорошо информированными сотрудниками и позволяет организации быстрее реагировать на внешние изменения.

Но эта тенденция не означает, что децентрализация является панацеей от всех проблем. Менеджеры должны проанализировать ситуацию в организации и выбрать тот уровень принятия решений, который лучше всего соответствует их потребностям. К факторам, определяющим баланс между централизацией и децентрализацией, относятся следующие:

необходимость радикальных перемен и высокая степень неопределенности внешней среды благоприятствуют децентрализации. В связи с тем, что большинство компаний работают в условиях жесткой глобальной конкуренции и неопределенности внешней среды, они делают акцент на децентрализации.
Соотношение централизации и децентрализации должно соответствовать стратегии компании. Децентрализация соответствует стратегии расширения возможностей компании, когда каждое отделение компании напрямую взаимодействует с потребителями и способно быстро адаптироваться к их меняющимся потребностям.
Во время кризиса или непосредственных угроз власть, как правило, концентрируется в руках высшего руководства организации.

Департаментализация

Другим основным признаком организационной структуры является департаментизация или разделение на отделы, что является основой для организации отдельных рабочих мест в отделы и отделов в организацию в целом. Менеджеры должны решить, как цепочка команд будет объединять сотрудников для выполнения поставленных перед ними рабочих задач. В соответствии с различным использованием субординации в процессе формирования отделов, существует пять основных подходов к разработке структуры организации. Традиционные подходы включают функциональный, дивизиональный и матричный подходы (формирование отделов и взаимоотношения между ними определяются цепочкой командования, направленной от вершины к основанию иерархической пирамиды). Командный и сетевой подходы являются относительно новыми и были разработаны для удовлетворения потребностей организаций, работающих в высококонкурентной глобальной среде.

Функциональный подход. Сотрудники организованы в отделы в соответствии с их деятельностью и навыками (технические или бухгалтерские).
Дивизиональный подход. Подразделения группируются в самодостаточные единицы на основе общности продуктов, программ или географии. Основой для формирования дивизиона является не столько сходство, сколько разнообразие навыков и компетенций.
Матричный подход Сосуществование функциональной и междивизиональной цепочки подчинения, при которой сотрудники подчиняются двум непосредственным руководителям.
Командный подход. Команды формируются по всей организации для выполнения конкретных задач и координации деятельности ключевых подразделений от офиса президента до цеха.
Сетевой подход. Организация «сжата», центральное место занимает брокер, который общается с другими отделами, выполняющими «жизненно важные» функции, посредством телекоммуникационных технологий Отделы полностью независимы и оплачивают услуги брокера на договорной основе, из прибыли Отделы могут находиться в любой точке мира.

Каждый из этих структурных подходов подходит для определенных организационных целей и имеет как преимущества, так и недостатки. Основное различие между рассмотренными нами структурами заключается в том, по какому принципу сотрудники делятся на отделы и кому они подчиняются. Различия в структурах во многом определяют задачи, поставленные перед сотрудниками, и методы мотивации их к работе. Давайте рассмотрим каждый из структурных подходов и их последствия для организационного управления.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: