Новое в типах организационных структур

Оглавление:

Определенная организация наблюдалась даже на стадии индивидуальной работы ремесленника. Она возникла из повторяющихся производственных функций, которые ремесленник выполнял для достижения конечной цели своей работы. Устойчивая реализация производственных функций представляла собой простейшую форму организации производственного процесса, то есть его первоначальную структуру, которая все еще существовала в латентном состоянии. Основой этого явления стало кооперативное производство, развитие которого привело к распределению функций управления, формирующих организационную структуру.

Таким образом, основным фактором формирования организационной структуры управления производством стало разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы привели к новому типу отношений, которые развивались как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными.

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» — одно из основных понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними. В рамках этой структуры происходит весь процесс управления (информационные потоки и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций. Структуру можно сравнить с каркасом системы управления, которая построена таким образом, что все процессы, происходящие в ней, выполняются своевременно и качественно. Поэтому то внимание, которое менеджеры организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменений и оценке соответствия целям организаций.

Структурные отношения в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и менеджеров. Для эффективного достижения цели необходимо понимание структуры работы, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей оказывает большое влияние на поведение сотрудников. Структурные и поведенческие отношения, в свою очередь, помогают установить цели организации и направить их на достижение. Поэтому необходимо ознакомиться со структурным подходом, используемым в различных организациях, под разными углами зрения, чтобы показать основные элементы деятельности и взаимосвязи между ними. Структурный подход предполагает использование разделения труда, охват контролем, децентрализацию и департаментизацию.

Структура управления понимается как упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом. Организационная структура управления также определяется как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой процесс управления осуществляется соответствующими функциями, направленными на решение определенных задач и достижение определенных целей. С этой точки зрения структура управления представляется как система оптимального распределения функциональных задач, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между составными органами управления и работающими в них людьми. Поэтому организационная структура коммерческой компании, больницы, банка, государственного учреждения или органа с любым видом деятельности должна рассматриваться с разных позиций и с учетом различных критериев.

Типы и связи в структуре управления

В структуре организационного управления выделяют линейные и функциональные связи. Первые — это отношения, предполагающие принятие и реализацию управленческих решений и поток информации между так называемыми линейными менеджерами, то есть теми, кто несет полную ответственность за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные отношения связаны с конкретными функциями управления. Соответственно, такой термин используется как авторитет: Линейный персонал, штабной персонал и функциональный персонал. Полномочия линейных руководителей дают им право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также издавать приказы, обязательные для исполнения другими членами организации (подразделениями). Полномочия сотрудников ограничены правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их указания. Если члену руководства предоставляется право принимать решения и совершать действия, которые обычно выполняются вышестоящим руководством, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми перечисленными компонентами ОСА существуют сложные взаимозависимости: изменения в каждом из них (например, количество элементов и уровней, количество и тип связей, полномочия сотрудников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Поэтому, если руководство организации решило ввести в УСС новую должность, например, отдел маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), необходимо одновременно ответить на следующие вопросы: Какие функции будет выполнять новый отдел? Кому он будет непосредственно подчиняться? Какие комитеты и отделы организации обеспечат его необходимой информацией? На каких уровнях иерархии будет представлена новая служба? Какие полномочия будут делегированы сотрудникам нового департамента? Какие формы связи должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в структуре неизбежно приводит к умножению числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; это часто приводит к замедлению процесса управления, что в современных условиях является синонимом ухудшения качества функционирования организационного менеджмента.

Принципы формирования и влияющие факторы

Требования к структуре управления разнообразны и отражают ее центральное значение для менеджмента. Они рассматриваются в принципах формирования структуры управления, разработке которых много работ было посвящено отечественными авторами в дореформенный период. Наиболее важные из этих принципов можно сформулировать следующим образом.

Организационная структура управления должна в первую очередь отражать цели организации и, следовательно, быть подчинена производству и его потребностям.
должно быть оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, позволяющее как творческий характер работы, так и нормальную рабочую нагрузку, а также соответствующую специализацию.
формирование структуры управления связано с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, созданием системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
должна поддерживаться согласованность между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой стороны, отклонения от которой приводят к нарушению работы системы управления в целом. 5.
организационная структура управления должна соответствовать социокультурной среде организации, которая оказывает существенное влияние на решения о степени централизации и детализации, распределении полномочий и ответственности, степени независимости и степени контроля лидеров и менеджеров. На практике это означает, что попытки слепого копирования управленческих структур, успешно работающих в других социокультурных средах, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает, что при формировании (или реструктуризации) структуры управления необходимо учитывать множество различных факторов, влияющих на организационную структуру управления.

Основным фактором, «задающим» возможные контуры и параметры структуры управления, является сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации обуславливает разнообразие подходов к построению структур управления. Эти подходы различны в коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых организациях на разных стадиях жизненного цикла, с разными уровнями разделения и специализации труда, его кооперации и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупных компаний сложнее, чем структура управления небольшой компании, где все функции управления иногда сосредоточены в руках одного или двух членов организации (обычно менеджера и бухгалтера), где, соответственно, нет необходимости в разработке формальных структурных параметров. По мере роста организации, а вместе с ней и объема управленческой работы, развивается разделение труда и появляются специализированные подразделения (например, управление человеческими ресурсами, управление производством, финансами, инновациями и т.д.), согласованная работа которых требует координации и контроля. Создание формальной структуры управления с четко определенными ролями, взаимоотношениями, полномочиями и уровнями становится неизбежным.

Важно обратить внимание на связь структуры управления с этапами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, часто забывают проектировщики и специалисты, перед которыми стоит задача совершенствования структур управления. На этапе становления организации управление часто осуществляется самим предпринимателем. Стадия роста характеризуется функциональным разделением труда между менеджерами. На этапе зрелости структура управления имеет тенденцию к большей децентрализации. На этапе спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию структуры управления в соответствии с потребностями и тенденциями изменения производства. Наконец, на этапе прекращения существования организации структура управления либо полностью разрушается (когда фирма ликвидируется), либо реорганизуется (когда фирма приобретается или сливается с другой фирмой, которая адаптирует структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления влияют изменения в организационных формах, в которых работают фирмы. Например, когда фирма становится частью ассоциации, такой как клуб, группа и т.д., функции управления перераспределяются (конечно, некоторые функции централизуются), и поэтому меняется структура управления фирмой. Однако даже если компания остается независимой и самодостаточной, но становится частью сетевой организации, которая временно объединяет ряд взаимосвязанных компаний (обычно для того, чтобы воспользоваться благоприятной ситуацией), она должна произвести ряд изменений в своей структуре управления. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам управления других компаний сети.

Важным фактором при формировании структур управления является уровень развития информационных технологий на предприятии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», т.е. рост числа персональных компьютеров и одновременное расширение локальных сетей на уровне предприятия, приводит к растворению или уменьшению нагрузки на ряд функций среднего и низшего уровня. В основном это касается координации подчиненных звеньев, передачи информации и агрегирования результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных вычислительных сетей может быть расширение управленческого контроля при сокращении количества уровней управления в организации.

В этом контексте следует отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе называют «виртуальными» предприятиями (организациями). Под ними понимается совокупность независимых (как правило, малых) предприятий, которые являются как бы узлами информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной коммуникации на основе информационных технологий, которая буквально пронизывает все сферы их деятельности. Таким образом, границы между отдельными организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться как представитель всей компании.

Структуры системы управления

На промышленных предприятиях используются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.

В линейной структуре во главе производственного подразделения любого уровня стоит менеджер — единоначальник, который выполняет все управленческие функции и во всех вопросах отчитывается перед начальником.

Эти формы способствуют росту творческой инициативы менеджеров в повышении эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют реорганизации производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Структура управления проектами предусматривает централизованный контроль всего рабочего процесса любого масштабного проекта и интенсификацию деятельности специализированных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, выполнение которых требует участия десятков промышленных предприятий и создания централизованной системы управления. Для реализации проекта будет сформирована координационная группа. Группу будет возглавлять координатор. Специалисты, назначенные в координационную группу, продолжают работать в своих функциональных подразделениях и периодически встречаются для обмена информацией.

Программно-целевая структура имеет различное строение, так как каждое промышленное предприятие разрабатывает свою программно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Для решения различных задач формируются временные рабочие группы из ведущих экспертов:

Разработка маркетинговых программ;
повышение качества продукции;
для выработки очень сложных решений технико-политических проблем;
стимулирование творческого потенциала специалистов для создания новых продуктов и т.д.

Также широко используется дивизиональная или департаментская структура управления.

В этой структуре начальник производственного отдела обязан подготовить производство, рационально организовать работу, с оптимальным использованием сырья, материальных и энергетических ресурсов, и контролировать работу подчиненных. В структуре используются элементы программно-управляемого управления. Ответственность за планирование и контроль производства возлагается на руководителя производственного отдела. Он отвечает за определение основных показателей плана своих заводов, уровня затрат на производство и реализацию продукции, совершенствование системы сбыта, координацию деятельности функциональных служб.

Анализ формирования организационной структуры предприятия: системно-синергетический подход

Организационная структура любой производственной системы включает в себя набор функциональных членов, находящихся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, которые распределены между всеми членами предприятия. Статья посвящена разработке рациональной организационной структуры предприятия, совершенствованию методов управления предприятием в условиях рыночной экономики.

Рационализация управления — это разработка и реализация мероприятий, направленных на совершенствование, постепенное изменение подсистемы управления или ее отдельных элементов (организационных структур, процессов, технологий, процедур, операций) с целью повышения эффективности управления и достижения лучших результатов функционирования системы в целом. Рационализация управления включает организационно-технические, социально-экономические, информационно-коммуникационные, социально-психологические, санитарно-гигиенические и комплексные мероприятия.

T. Эдисон, предприниматель и изобретатель, говорил, что «страх и недовольство — необходимые условия для дальнейшего прогресса». Руководители компаний должны постоянно помнить об этом и уделять самое пристальное внимание работе по рационализации управления. Результатом этой работы является разработка рекомендаций в виде серии проектов, направленных на улучшение работы предприятия. Технология проведения рационализации одинакова для большинства компаний: сбор информации о деятельности компании, исследование и диагностика, разработка и внедрение комплекса мероприятий. Типичный процесс рационализации включает четыре этапа:

достижение целей.
анализ существующей ситуации.
выявление проблем.
разработка конкретных мер.

Процесс рационализации организационной структуры управления становится постоянным и напрямую зависит от изменений в стратегии развития предприятия. Среди факторов, вызывающих необходимость структурной перестройки предприятия, в числе прочих выделяются ускоренное освоение новой продукции под влиянием научно-технического прогресса в условиях обострения конкуренции, интенсивное внедрение самых современных технологий, систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на основе активного использования компьютерной техники.

Неотъемлемым и фундаментальным элементом организационной системы является ее структура. Структура социально-экономических систем, к которым относятся промышленные предприятия, представляет собой совокупность элементов, составляющих эту систему, и их взаимосвязь друг с другом, проявляющуюся в производстве, обмене, распределении и потреблении. Одним из компонентов такой системы является административный аппарат, который характеризуется собственной организационной структурой.

В настоящее время можно выделить три основных направления формирования организационных структур управления промышленными предприятиями:

функциональный;
системно-ориентированный
информационный.

Все многообразие других подходов в той или иной мере является вариацией вышеописанного. Рассмотрим особенности, преимущества и недостатки каждого подхода.

Методологическая основа функционального подхода представлена в таблице 1. Слабым местом этого метода является определение функций управления и разработка их классификатора. Это объясняется тем, что в действующих нормативно-методических материалах не сформулированы четкие определения понятий «функция управления» и «операция управления», отсутствуют критерии их классификации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: