Традиционная организация

Оглавление:

Организация (от позднелат. — rganize — приводить в упорядоченный вид, устраивать):

вид социальной системы, объединение людей, которые совместно реализуют программу (цель) и действуют в соответствии с определенными принципами и правилами (например, служба занятости);
внутренний порядок, согласованность взаимодействия между относительно автономными частями системы, обусловленная ее структурой;
одна из общих функций управления, совокупность процессов и (или) действий, приводящих к формированию и совершенствованию связей между частями целого (структурными элементами системы).

Понятие организации используется по отношению к биологическим, социальным и некоторым техническим объектам. Многообразие процессов и форм организации стимулировало попытку построения общей теории организации. Одной из первых концепций такого рода была тектология (общая наука об организации), сформулированная и развитая А.А. Богдановым. Позже обобщенный подход к организационным проблемам нашел свое выражение в кибернетике и общей теории систем, которые сегодня влияют на все научные дисциплины, имеющие дело со сложно организованными системами и их управлением. Организация — это стабильная, четко структурированная система людей, работающих вместе для достижения общих целей на основе иерархии рангов и разделения труда. Организация традиционно определяется как учреждение, объединяющее людей для достижения конкретных целей. Организация обладает рядом следующих родовых характеристик: наличие целей существования и развития, внутренняя структура и особая культура, постоянное взаимодействие с внешней средой, использование человеческих, природных и материальных ресурсов. Несмотря на большое разнообразие трактовок понятия организации, сущность организации отражают следующие характеристики: организация — это объединение людей, выполняющих в ней определенные функции и роли; организация создается и существует для достижения общих целей, объединяет людей для реализации определенных потребностей и интересов; совместная деятельность по достижению общих целей осуществляется в различных формах взаимодействия (совместное выполнение работы, ее координация, обмен информацией и т.д.). Эти формы в каждой отдельной организации зависят от целей, видов деятельности, разделения труда и других факторов. Взаимодействие способствует формированию организации как целого, с качественно новыми свойствами, не сводимыми к сумме свойств ее частей (синергетический эффект); организация имеет определенные границы, позволяющие ей существовать автономно от других организаций. Эти границы определяются видом деятельности, количеством работников, капиталом, производственной площадью, территорией, материальными ресурсами и т.д. Границы организации определяются в документах (устав, учредительные документы, подзаконные акты). Сочетание вышеперечисленных атрибутов уникально для каждой организации и определяет ее специфику.

В зависимости от выполняемой функции или цели организации делятся на различные типы:

производственный или экономический, занимающийся созданием товаров, услуг, капитала (обеспечивающий материальное существование общества);
Поддержка, направленная на социализацию индивидов для выполнения ими соответствующих ролей в организации или обществе (церковь, школа, здравоохранение, благотворительность);
адаптивные — создание знаний, разработка и проверка теорий (они обеспечивают информационную интеграцию общества);
политическая — связана с общим регулированием, координацией и контролем ресурсов, людей, отдельных подсистем в обществе (государство, социальные организации).

Некоторые организации выполняют смешанные функции. Люди играют особую роль в развитии организации. С одной стороны, они являются создателями организаций, они определяют их цели и выбирают методы достижения этих целей. С другой стороны, люди — это самый важный ресурс, который все без исключения организации используют для реализации собственных целей. Ими нужно управлять, как персоналом организации.

Организационное развитие

Организационное развитие — это комплекс скоординированных усилий, которые изучают, выявляют, вовлекают и развивают персонал организации таким образом, чтобы повысить не только общий уровень организованности экономического субъекта, но и его способность планировать свою деятельность и решать возникающие в процессе проблемы. Организационное развитие — это особый вид деятельности, направленный на получение качественно новой формы организации через формирование ее новой профессиональной структуры. Основополагающая идея концепции организационного развития заключается в том, что устойчивого развития можно достичь только при наличии у организации самостоятельной стратегии, которая должна быть построена и реализована путем сочетания различных усилий (использование передового опыта развития, достижений науки, приглашение консультантов и специалистов) и внутренних ресурсов организации.

Определение понятия «организация как функция управления».

Важность организационной функции заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей. Функция организации — это задачи, которые менеджер должен выполнять в процессе организации работы, т.е:

Разработка или уточнение структуры организации;
установление методов управления;
Определение параметров организации, работы ее подразделений и взаимоотношений между ними;
Обеспечение организации необходимыми ресурсами;
Создание внутренней культуры.

Структура организации может быть представлена в виде диаграммы, на которой показаны подразделения, их группировка и координация, показан состав отделов, секторов и других линейных и функциональных подразделений организации.

Структура должна соответствовать целям компании, и если это не так, ее необходимо реорганизовать или заменить новой структурой.

Структура учитывает размер компании, доступные ей технологии (поскольку они определяют, как сотрудники общаются друг с другом, обмениваются информацией и сотрудничают в своей деятельности) и персонал (очевидно, что крупные компании будут иметь иную структуру, чем небольшие). Необходимо убедиться, что организационная структура позволяет эффективно взаимодействовать как между сотрудниками и подразделениями внутри организации, так и с внешней средой. В конечном итоге структура организации должна производить продукцию (услуги), удовлетворяющую потребности клиентов.

Формирование структуры организации осуществляется путем разделения ее на производственные единицы — блоки. Блоки, в свою очередь, могут быть объединены в более крупные блоки. Этот процесс называется формированием отделов.

В целом, разделение организации на блоки может быть осуществлено несколькими способами. Во-первых, в соответствии с выполняемыми функциями, когда каждому бизнес-подразделению назначаются его задачи и обязанности — этот процесс называется функциональным департаментированием.

Во-вторых, вы можете организовать блоки организации вокруг типов выпускаемой продукции — product departamentation. Обычно это становится необходимым при значительном расширении продуктовой линейки.

В-третьих, с ростом организации неизбежно формирование отделов в других городах, регионах, странах. Здесь уместно спроектировать структуру организации в соответствии с территориальными аспектами — географическим делением отделов.

В-четвертых, может быть проведено формирование организационных блоков, ориентированных на определенные группы потребителей. Например, магазины, продающие канцелярские товары, можно объединить в группы: обслуживать или розничных клиентов, или только оптовиков, а государственные учреждения — департаментировать клиентов.

В-пятых, способом разделения может быть формирование команд людей, специализирующихся на разных отраслях. Цели этих команд могут быть разными — от разработки нового вида продукта до формирования долгосрочной стратегии развития организации — формирование командного подразделения.

Выбранный тип руководства оказывает большое влияние на структуру организации. Именно он определяет ее топологию.

Методы управления делятся на единоначалие и партисипативное правление.

Правило одного человека означает, что управление осуществляется без учета мнения сотрудников. Поэтому существует жесткая вертикаль власти.

Совместное участие (партисипативное управление) направлено на вовлечение сотрудников в управление организацией. При таком типе управления каждый член коллектива имеет право знать цели организации и ее финансовое положение, высказывать свое мнение и вносить предложения. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу. Партисипативное управление является сильным мотивирующим фактором.

В созданной структуре организации необходимо определить функционирование подразделений, а также урегулировать отношения между ними.

Для того чтобы структура функционировала бесперебойно, необходимо выделять ресурсы для ее деятельности.

Поскольку организация состоит в первую очередь из людей, ей требуется персонал, а также материалы, оборудование, здания, деньги и т.д., включая информационные и временные ресурсы. Обратите внимание, что организационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рационального использования каждого ресурса.

Этапы организационной функции

Поскольку выполнение организационной функции предполагает решение нескольких различных задач, целесообразно разделить действия менеджера на следующие этапы:

формирование или адаптация организационной структуры;
установление связей между подразделениями в организационной структуре;
взаимодействие подразделений и персонала внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распоряжения) их деятельности.

На первом этапе в организации выделяются подразделения и определяется их состав. Разделение производится в соответствии с общими целями и стратегией организации. Каждый отдел должен иметь четко определенные задачи и функции. Таким образом, организационная структура управления понимается как упорядоченная совокупность звеньев и связей между ними. Она включает такие понятия, как элементы (связи), соединения и уровни. Элементами организационной структуры являются службы, группы и сотрудники, выполняющие различные функции. В свою очередь, между сущностями существуют определенные связи, включая горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи:

Горизонтальные связи носят характер координации и обычно являются одноуровневыми. Их основная цель — обеспечить наиболее эффективное взаимодействие частей организации при решении проблем. Они имеют ряд важных преимуществ: Они экономят время, повышают качество взаимодействия, развивают самостоятельность, инициативу и мотивацию менеджеров. Как правило, они не формализуются в ходе организационного проектирования и обычно возникают на неформальной основе методом прямого контакта между теми, кто имеет отношение к проблеме.

Вертикальные отношения являются отношениями подчинения и необходимы в иерархическом управлении. Эти отношения служат каналами для передачи административной и отчетной информации, тем самым создавая стабильность в организации. Но это замедляет процесс коммуникации, существует риск искажения информации и замедления процессов принятия управленческих решений.

Линейные отношения отражают поток информации об управленческих решениях между линейными менеджерами. Линейные отношения — это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и непосредственно контролирует подчиненных; эти отношения нисходят сверху вниз по иерархии и принимают форму приказа, распоряжения или команды.

Функциональные отношения основаны на потоке информации и управленческих решений функций управления. Функциональные связи носят совещательный характер и осуществляют информационную поддержку координации.

Цели, которые должны быть достигнуты с помощью коммуникации Поддержка руководства в достижении организационных целей

Формы исполнения коммуникаций Приказ, инструкция, директива, поручение Совет, рекомендация, информация для принятия решения, альтернатива решения

Основа реализуемых прав в коммуникации Иерархическая власть Применение ноу-хау

Фазы принятия и реализации решений Принятие и реализация решений, оценка решений

Такая структура имеет ряд недостатков, главный из которых заключается в том, что при отсутствии специалистов для выполнения отдельных функций управления, руководитель должен обладать широким спектром знаний во всех областях деятельности.

Функциональная организационная структура

Она используется аналогично линейной структуре в составе больших систем управления и в таких ситуациях, где особенно важен профессиональный анализ проблем и разработка вариантов управленческих решений.

Его можно использовать на предприятиях и малых предприятиях, но в современных условиях он практически не используется.

Основным недостатком является переплетение функциональных связей, множественное подчинение и, как следствие, нарушение единства порядка и ответственности.

Линейно-функциональная организационная структура.

Линейно-функциональная организационная структура характеризуется разделением деятельности линейных и функциональных подразделений с усилением координации их функционирования в процессах управления. В современных условиях в организациях чаще всего используется линейно-функциональная организационная структура.

Организационная структура персонала.

Организационная структура центрального офиса — ее особенностью является выделение всех или большинства функциональных подразделений в центральный офис с собственным управлением — подразделение функционально-линейного типа. Как правило, полномочия этого соединения ограничены только условиями управления функциональными соединениями, но не распространяются на подчиненные линейные соединения.

Эта система управления успешно нацелена на решение сложных проблем, согласование решений многофункционального типа и благоприятную организацию работы функциональных связей. Но с увеличением масштаба функциональной деятельности и расширением масштаба управления штаб может перерасти в параллельную структуру, и таким образом возникает опасность потери необходимых связей функциональных и линейных подразделений организационной структуры.

5. сложная линейно-функциональная система управления, или линейно-функциональная система с блочной дифференциацией функциональных звеньев.

В этой системе вводятся звенья типа линия-функция (заместители главы по набору функций), а функциональные блоки дифференцируются по этим блокам.

Такую систему управления можно наблюдать в крупных фирмах или компаниях. Но в условиях диверсификации производства или управления научно-производственными комплексами она становится консервативной и громоздкой, координация деятельности усложняется, а оперативное управление затрудняется.

6. матричная организационная структура.

Его особенность заключается в дифференциации отношений линейного и функционального подчинения, что делает структуру адаптируемой к изменениям внешней среды, гибкой в использовании потенциала профессионализма и во временной организации его функционирования.

Матричные организационные структуры широко используются в управлении современными крупными предприятиями, особенно транснациональными компаниями.

После формирования организационной структуры необходимо установить взаимосвязи между ее элементами — то есть перейти ко второму этапу организационной функции.

Установить взаимоотношения в организации означает определить права, обязанности и ответственность двух субъектов и отдельных исполнителей, чтобы они могли выполнять взаимосвязанную деятельность для достижения целей организации. Другими словами, каждый сотрудник должен знать, что он может делать, что он должен делать, и каковы последствия его действий для него, организационного подразделения и организации в целом. Для этого разрабатываются положения о структурных подразделениях и инструкции, которые определяют внутренний порядок и границы деятельности каждого подразделения и сотрудника организации.

Задачи брифинга включают: Ознакомление с условиями производства, окружающей средой, консультирование по выполнению определенной работы, предоставление информации.

На этом этапе разрабатываются нормы, правила действий и взаимодействия между отделами и службами.

Третий этап — этап приказа и контроля — является частным по отношению к функции командования и управления и предполагает предотвращение отклонений и восстановление установленных параметров процессов, происходящих в рамках данной организационной структуры.

Командование и контроль осуществляются посредством приказов, директив и устных инструкций. Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регулированию, правилам и инструкциям (второй уровень организационной функции), тем меньше необходимость в директивных действиях и тем меньше частных проблем нужно решать.

1. Выполнение менеджером организационной функции включает следующие этапы:

Формирование или адаптация организационной структуры. Это следует сделать со всеми шестью известными типами организационных структур. Следует отметить, что каждый из них имеет свои преимущества и недостатки;
Формирование взаимосвязей в организационной структуре между всеми подразделениями для обеспечения бесперебойного взаимодействия;
Взаимодействие всех процессов организации посредством организации и контроля.

2. Существуют различные типы организационных структур. Каждый тип имеет свои сильные и слабые стороны:

Линейная организационная структура — характеризуется простотой, соблюдением принципа единоначалия и четкими связями и уровнями иерархии. Его главный недостаток заключается в том, что руководитель должен обладать разносторонними знаниями во всех областях деятельности, то есть иметь широкую специализацию;
Функциональная организационная структура используется, когда особенно важен технический анализ проблем и выработка управленческих решений. Основным недостатком является сложность взаимосвязи функциональных отношений и, как следствие, трудности в соблюдении принципа «одного человека»;
Линейно-функциональная организационная структура является компромиссом двух предыдущих структур. Позволяет объединить сильные стороны линейных и функциональных структур, уменьшая при этом влияние их недостатков;
Штабная организационная структура — данная структура ориентирована на решение сложных проблем, связанных с координацией деятельности подчиненных функциональных подразделений. Его основным недостатком является возможность потери связей с базовой материнской структурой в случае чрезмерного расширения масштабов управления;
сложная линейно-функциональная структура с блочной дифференциацией функциональных единиц — подходит для крупных фирм или компаний. Она характеризуется крайней громоздкостью и консерватизмом, которые усложняют процессы координации деятельности и управления операциями;
Матричная организационная структура — обладает большой адаптивностью к изменениям окружающей среды. Такая структура характерна для крупных компаний и многонациональных корпораций.

Принципы реализации организационных функций

Определив содержание понятия «организация как функция управления», сформулировав основные задачи менеджера и разделив деятельность на этапы, сформулируем принципы, которыми должен руководствоваться менеджер при осуществлении этой деятельности. Эти принципы требуют от руководителя постоянно «видеть» цели предприятия, обеспечивать соответствие целей отдельных сотрудников, подразделений и предприятия в целом, координировать рабочие задания сотрудников, соблюдать нормы разделения труда и управляемости.

При создании предприятия руководитель сначала определяет цели, которые должны быть достигнуты и выполнены. Структура организации должна быть основана на принципе неразрывной связи с целями предприятия, которые были установлены в ходе планирования.

В связи с этим каждый сотрудник в каждом подразделении и отделе должен понимать, что он/она работает для достижения общей цели. Цели каждого сотрудника и подразделения должны быть последовательными и не противоречить общим целям организации.

При распределении задач между сотрудниками, очевидно, необходимо координировать их действия. Координация осуществляется путем установления служебных (рабочих) отношений, т.е. руководителей, сроков выполнения задач, ресурсов и информации.

Поскольку руководитель в одиночку не в состоянии решить все проблемы сразу, определенный круг задач должен быть поручен сотрудникам или группам, должны быть сформированы подразделения для решения этих задач. Таким образом, менеджер реализует принцип разделения труда.

Контролируя сотрудников, руководитель должен правильно оценить свои силы и способности, поскольку количество подчиненных, которыми он может эффективно управлять, ограничено и зависит от частоты общения и времени, проведенного с каждым из них. Это число во многом зависит от умения руководителя общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, заинтересованности и участия в рабочем процессе. На практике доказано, что количество сотрудников, деятельность которых может эффективно контролировать руководитель, может варьироваться в пределах 7-12 человек. Этот диапазон можно назвать нормой управляемости. Это во многом зависит от умения руководителя общаться с подчиненными, сложности задач, заинтересованности и участия в рабочем процессе. Пересечение верхней границы этого диапазона нежелательно.

1.Неразрывная связь с целями компании устанавливается менеджером в процессе планирования. На каждом этапе выполнения функции организации менеджер должен «видеть» цели планов компании.
сложные задачи должны быть разбиты на более мелкие подзадачи и поручены сотрудникам. Для достижения согласованности следует осуществлять координацию работы каждой части организации.
каждый исполнитель должен работать не только для достижения своих целей и интересов, но и действовать с учетом целей организации и целей всех других участников рабочего процесса.
коэффициент управляемости — это количество сотрудников, которыми менеджер может эффективно управлять.
делегирование полномочий

Признать, что реализация организации как функции управления является поэтапной и заключается в формировании структуры, способной обеспечить эффективную и слаженную работу всей организации. И здесь необходимо не только установить оптимальное разделение предприятия на ряд подразделений, но и обеспечить их согласованную совместную деятельность для достижения общих целей.

Один человек не в состоянии, даже если у него есть все необходимые средства, обеспечить достижение общих целей — для этого необходима четкая и слаженная работа всей команды, а это невозможно без определения зон ответственности каждого сотрудника. Делегирование полномочий позволяет определить эти области ответственности и установить их границы.

Таким образом, мы видим, что делегирование полномочий является неотъемлемой и органичной частью организации и управления в целом.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: