Трехшаговая модель изменений

Оглавление:

Одной из основных проблем современного бизнеса или организационного менеджмента является их быстрое развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями общества. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит эффективной организационной структуры — как одного из важнейших ее элементов.

Организация и управление большинства отечественных предприятий не соответствуют требованиям мирового, а также российского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего компания попадает в зону убытков или банкротства, что в свою очередь замедляет общее экономическое развитие страны и затрудняет конкуренцию российских компаний с зарубежными конкурентами.

При этом решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и фирмах становится новым концептуальным подходом к управлению. В этой связи особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, его организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практической реализации.

Концепция изменений в организации

Организационные изменения обусловлены реакцией организации на изменения в окружающей среде (взаимоотношения, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно адаптироваться к среде, в которой они существуют. Они также сами генерируют изменения во внешней среде путем разработки и маркетинга новых продуктов и технологий, которые становятся основными и широко признанными.

Сами изменения — это постепенный или поэтапный процесс вывода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

Изменения в организации включают:

в базовой структуре — характер и объем деятельности, юридическая структура, форма собственности, источники финансирования, международная деятельность и ее влияние, диверсификация, слияния, совместные предприятия;
в целях и деятельности — ассортимент продукции и услуг, новые рынки, клиенты и поставщики
в прикладной технологии — оборудование, инструменты, материалы и энергия, технологические процессы, офисная техника
Структуры и процессы управления — внутренняя организация, рабочие процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы
В организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства
в людях — управленческий и обслуживающий персонал, его компетентность, мотивация, поведение и производительность
В организационной деятельности — финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки взаимоотношений организации с окружающей средой, достижения поставленных целей и поиска новых возможностей;
престиж организации в деловом мире и обществе.

Концепция управления изменениями включает в себя различные аспекты:

Технологические;
структурный;
методологический;
человек;;
психологический;;
политический;
финансовые; и другие.

Традиционно стратегические изменения представляются как редкие, иногда одноразовые, масштабные перемены. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается скорее как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение порождает необходимость дальнейших изменений.

Организационные изменения применимы к широкому кругу организаций. В этом контексте организации понимаются как социальные целостности, которые стремятся к достижению конкретных целей, строятся как специфически структурированные и скоординированные системы, ориентированные на определенную деятельность и связанные с окружающей средой.

Большая часть литературы по организационным изменениям основана на трех фазах процесса, описанных Д. Льюином: размораживание, внедрение изменений и замораживание.

Размораживание — информирование людей о планируемых изменениях; вовлечение всех, кого они затронут; предложение поддержки; предоставление людям времени, необходимого для того, чтобы свыкнуться с идеей перемен.

Изменения — внедрение изменений; обеспечение поддержки и обучения; мониторинг.

Замораживание — формирование приверженности изменениям для стабилизации желаемого состояния.

Вышеуказанные этапы должны быть отражены в деятельности организации на всех уровнях.

Общим для большинства схем является направленное движение, начинающееся со стадии категорического неприятия и последовательно переходящее к стадии принятия или реализации изменения как такового. В ситуации организационных изменений конечный результат, которого должна достичь организация, не является ясным и неизбежным. В этой ситуации цели изменения могут быть скорректированы на этапе поиска компромисса.

На практике эксперты предлагают модель процесса организационных изменений, которая включает четыре этапа: Denial, Evasion, Execution, and Sustainment.

1. отказ. Этап отрицания начинается с представления данных, подтверждающих необходимость организационных изменений. Отказ от предлагаемых изменений может быть обусловлен наличием альтернативных программ изменений у других членов организации или необходимостью других изменений, продиктованных внешними обстоятельствами. На этом этапе основная работа заключается в обработке информации и обсуждении ее ценности, уместности или своевременности. Агент изменений может принадлежать к любому уровню организации и может столкнуться с сопротивлением как сверху, так и снизу. Агент перемен» может быть «генератором перемен», «ключевым агентом перемен» или «демонстратором» — в любом случае ему/ей нужна поддержка «покровителей» или «сторонников», чтобы создать импульс для перемен. Чтобы двигаться вперед, данные должны быть доступны заинтересованным сторонам и восприниматься ими как достоверные, актуальные и убедительные.

2. избегание. Фаза избегания начинается, когда под влиянием накопленных доказательств осуществление изменений воспринимается как весьма вероятное. Относимость доказательств не оспаривается. Признано, что изменения необходимы в небольших масштабах. Сейчас ставится под сомнение срочность этих изменений. Может случиться так, что будут найдены данные, опровергающие настоятельную необходимость перемен. Если изменения диктуются внешней средой, то будет предпринята попытка отложить изменения или по возможности избежать участия в них. Существует множество причин такого поведения. К ним относятся разочарование, отсутствие чувства сопричастности и страх перемен. Сопротивление изменениям может быть результатом соперничества между командами или группами.

В то же время на этом этапе существуют и активные формы сопротивления изменениям. Противники перемен изобретают множество изощренных способов, чтобы оградить себя от процесса перемен. Они могут попытаться запутать вопрос, выискивая слабые места в предлагаемом подходе к изменениям. Например, может возникнуть более серьезная проблема, которой необходимо уделить первоочередное внимание. Таким образом, противники перемен иногда могут изменить курс. Существуют и менее очевидные формы сопротивления изменениям. К ним относится изменение темы обсуждения на собраниях. Например, если предполагаемой темой обсуждения являются изменения в рабочем процессе, вместо этого обсуждаются кадровые вопросы. Если предполагаемая тема — персонал, начинается обсуждение источников финансирования бюджета или сметы расходов.

Подчиненные часто выражают свое согласие молчанием, что, наоборот, может быть неверно истолковано как неодобрение. Заблуждающийся лидер начинает настойчиво объяснять срочную необходимость перемен и вовлекать подчиненных в процесс изменений. Это часто приводит к негативным результатам. Например, руководитель может использовать ссылки на прошлые неудачи отдельных подчиненных в качестве доказательства необходимости перемен.

На этом этапе необходимо добиться того, чтобы команда приняла как необходимость изменений, так и предлагаемый подход. Это важно для того, чтобы команда начала принимать программу изменений как свою собственную. Достижение этой цели может потребовать много времени и усилий, но вознаграждение будет большим — укоренившееся чувство «сопричастности» к изменениям в команде.

3. Эта фаза, быстро приближающаяся, иногда поражает стороннего наблюдателя своими контрастами. Он начинается после того, как противники высказались, раздражение улеглось, и, наконец, все (иногда молчаливо) соглашаются с тем, что изменения стоит попытаться «протолкнуть». Характерной особенностью этой фазы является энергичная работа по внедрению изменений. Часто конкретное изменение вызывает «цепочку» взаимосвязанных, «вторичных» изменений. Например, выясняется, что требуются незначительные изменения в бюджетировании, структуре, отношении и т.д. Другими словами, множество мелких изменений считаются необходимыми для достижения намеченных крупных изменений. Обычная тенденция менеджеров на этом этапе — поддаться инерции: Трудная часть согласования и обязательств выполнена, и вы можете отступить назад и позволить процессу развиваться самому по себе. Это опасно по двум причинам:

Во-первых, если работа неравномерно распределена между командами и отдельными людьми, это может испортить отношения и в конечном итоге разрушить весь процесс изменений.

Во-вторых, существует опасность перегрузить процесс изменений множеством новых задач, выходящих за рамки первоначально задуманного.

Значит, организация способна и готова к изменениям. Роль лидера переходит от «генераторов перемен» к «агентам перемен». Одна из функций последних заключается в противодействии тенденции к перегрузке. Это должно быть определено: Что следует изменить, а что нет. Эта проблема упоминается в статье Бекхарда и Харриса об управлении переходом от настоящего к желаемому будущему. Разногласия по этому вопросу могут привести организацию в состояние разобщенности, аналогичное более ранним этапам процесса изменений.

Этот этап может иметь два исхода. Один из них — смерть, когда все рушится под собственным весом. Другой результат — концентрация энергии. Необходимо провести тщательный анализ силового поля, выделить критические элементы изменений и четко определить цели. Этот этап может занять годы. Организация не может перейти к следующему этапу изменений, пока последовательно не пройдет все предыдущие этапы.

4. Техническое обслуживание. Этот этап плохо изучен, хотя он является ключевым в любом процессе изменений. На этом этапе энергия тратится на доведение программ и проектов до конца. Это фаза «заморозки», когда инициаторы изменений берут на себя ведущую роль. Этот этап можно считать успешно завершенным, когда нововведения в структуре и поведении становятся привычными.

Типы организаций в менеджменте

Планирование процесса развития и изменений в организации во многом зависит от формы управления в этой организации и, следовательно, от преобладающего подхода к изменениям.

В начале 1960-х годов Т. Бернс и Г.М. Сталкер, анализируя управление организациями, выделили и описали два их типа: механистический и организмический (также называемый органическим).

Механистическая форма организации приспособлена к стабильным внешним условиям. Управленческие функции в такой организации разделены на области, в которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные функции. Существует четкая иерархия контроля, и ответственность за всю информацию и координацию почти полностью сосредоточена на вершине иерархии. Вертикальные коммуникации играют особую роль, как и организационная лояльность и подчинение руководству. Этот тип управления реализуется через линейно-функциональные и линейно-стабильные структуры. Эти типы структур управления, являющиеся традиционными, широко описаны в литературе по менеджменту, и мы не будем останавливаться на описании этих структур управления.

Органический тип приспособлен к нестабильным, меняющимся условиям, где постоянно возникают незнакомые задачи, которые невозможно решить с помощью стандартных подходов и методов, и для решения проблем требуются новые методы. Большое внимание уделяется расширению, а не ограничению знаний как условию развития. Между всеми уровнями существует взаимодействие и коммуникация, как по горизонтали, так и по вертикали, что необходимо для эффективной работы.

Понимание специфики типов организационных культур позволяет увидеть и распознать, с помощью каких методов, способов работают люди, какой язык, нормы, что приемлемо, а что отвергается. Ведь мало знать, что делать для достижения результата, нужно уметь донести свои знания до понимания руководства, коллег, подчиненных, используя такие понятия, инструменты, которые будут учтены и приведут к желаемому результату.

Если вам нужно что-то изменить в своей организации, то эффект возможен не только за счет изменения структур, технологий, навыков, квалификации, но и за счет изменения ценностей, духа и способа взаимодействия людей в процессе деятельности.

Важно, насколько организация приспособлена к внешним условиям, готова ли она адаптироваться к новым условиям, какие внутренние процессы могут помочь или помешать ей.

Исходя из этого, можно сказать, что органический подход к изменениям является более продуктивным, поскольку в нем задействован каждый член команды. При механистическом подходе невозможно добиться целостных изменений и улучшить организацию.

Методы управления изменениями в организации

Выделяются два полярных метода организационного развития и изменений, каждый из которых определяет соответствующую стратегию изменений. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессора Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория E рассматривает финансовые цели и фокусируется на их эффективном достижении в условиях постоянного давления со стороны акционеров компании. Теория O рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и уделяет больше внимания культуре, целям и мотивации сотрудников организации.

Лидеры типа E обычно используют жесткие методы, делают акцент на изменениях «сверху вниз» и сосредотачиваются на создании структур и систем, т.е. придерживаются механистического подхода. Лидеры теории «О» больше сосредоточены на обучении и развитии сотрудников, изменении культуры и изменениях «снизу вверх».

Консультанты используют легкодоступные технологии и решения Привлечение сотрудников к принятию решений

Опишем эти теории более подробно и сравним их сходства и различия в подходе к процессу управления изменениями.

Лидеры, выбравшие теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Как правило, они не привлекают менеджеров нижнего уровня и сотрудников к обсуждению постановки целей.

Сторонники теории Е считают, что лидерство «сверху вниз» является разумным подходом к управлению изменениями, когда компания сталкивается с проблемами, которые могут привести к краху. Они используют военную метафору — «только генералы имеют общий взгляд на поле боя». Только президент компании может принимать правильные стратегические решения об изменениях, внедрении новых технологий и усовершенствований, то есть все инициативы, необходимые для выживания в меняющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у руководителей просто нет времени на принятие альтернативных решений. Скорость важна, и сам лидер может принять решение быстрее других.

Лидеры, использующие теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах — «жестких элементах» организации. Это те элементы, которые можно легко изменить сверху донизу и которые способны принести быструю финансовую отдачу.

Теория Е основана на мнении, что фундаментальная борьба за выживание фирмы невозможна без всеобъемлющего, нисходящего плана.

В своем исследовании, проведенном в General Electric и других компаниях, Саманта Гошел и Кристофер Бартлетт обнаружили, что руководители, сосредоточившиеся на экономических целях изменений, делали это в соответствии с четким, последовательным планом. Первое, что они сделали, это обрисовали бизнес-портфель компании и все то, что необходимо компании для выживания и процветания. Следующим шагом преобразований стал поиск путей интеграции высокоэффективных подразделений. С. Гошел и К. Бортлетт утверждают, что хорошо спланированные изменения с большей вероятностью принесут результаты, чем спонтанные и неожиданные.

В теории Е руководство ожидает от консультантов готовых решений и рекомендаций. Чтобы добиться быстрого и решительного улучшения финансового состояния, компании часто нанимают крупные консалтинговые фирмы и платят им многомиллионные гонорары.

В 1990-х годах теория Е стала доминирующей моделью организационных изменений в США. Затем она стала проникать в практику управления в Европе. Одна из главных причин такой популярности — быстрые и существенные результаты для улучшения финансового состояния. Глобальная финансовая система делает изменения в корпоративных показателях сразу же доступными для инвесторов, а инвесторы — это финансовые институты, перед которыми менеджеры должны демонстрировать хорошие показатели.

Целью Теории O изменений является развитие организационного потенциала, особенно потенциала сотрудников, для участия в принятии решений по организационным проблемам. Цель — создать рабочую систему, в которой сотрудники эмоционально связаны с целями организационного развития. Сосредоточив внимание на эффективности и производительности, с которой сотрудники работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений считают, что компания улучшит свое финансовое положение.

Сторонники теории О, такие как Питер Сенге, считают, что при проведении организационных изменений ошибочно ориентироваться только на финансовое состояние компании. Постановка экономических целей на первое место может помешать руководству обнаружить факторы, имеющие решающее значение для экономического здоровья. П. Сенге считает, что обучение сотрудников и создание «обучающейся организации» необходимы для развития организационных способностей.

Сторонники теории О, не ставя во главу угла прибыль, считают, что здоровая «обучающаяся организация» — это лучший способ достижения долгосрочных интересов собственников. Стремясь сохранить гармонию в отношениях между сотрудниками и менеджерами, сторонники теории О стремятся избежать радикальных изменений и сокращения штата, характерных для теории Е.

Теория O характеризуется высокой степенью вовлеченности сотрудников и сотрудничества. Сотрудники участвуют в выявлении проблем и их решении. Согласно Вирону Беннису, теория О основана на предположении, что вовлеченность необходима для создания партнерских отношений, доверия и приверженности, которые необходимы для создания долгосрочных улучшений.

Зависимость от ценностей и поведения является отличительной чертой всех стратегических изменений, происходящих в рамках теории O. Высшее руководство обычно провозглашает набор ценностей или принципов, которые формируют корпоративную культуру и определяют поведение сотрудников.

Сторонники теории О утверждают, что акцент на структурах и системах, особенно когда они навязываются сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключением могут быть «самонавязанные» и «саморазработанные» структуры и системы на уровне подразделения. Но корпоративные решения о структурах и системах для местных подразделений мало учитывают негласные знания сотрудников о проблемах на местном уровне. Простое изменение структур и систем не приводит к изменению культуры. Культурные изменения требуют от руководства эмоционального вовлечения людей, чтобы новые структуры и системы не встретили сопротивления.

В теории О нет единой программы изменений (например, реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Местные лидеры берут на себя ответственность за изменения, а топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем в теории E.

Теория О имеет тенденцию не придавать значения роли финансовых стимулов, особенно индивидуальных стимулов. Финансовые стимулы используются в качестве дополнительного механизма мотивации сотрудников в организации. Механизмы лидерства включают реорганизацию работы и изменения в стиле руководства. Сторонники теории О считают, что деньги, конечно, очень важны. Несомненно, деньги движут людьми, но эмоциональная вовлеченность также важна. Если финансовые стимулы должны использоваться в качестве движущей силы изменений, они должны быть установлены в начале процесса изменений. Правильная стратегия и требуемое поведение часто обнаруживаются только в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в самом начале; необходимо изменить стимулы, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти.

Исходя из этих аргументов, можно предположить, что лучше использовать стимулы в процессе изменений, которые подкрепляют созданное поведение, чем использовать стимулы на ранней стадии, которые контролируют поведение людей.

В чистом виде теория О, основанная на мягких методах изменений, менее распространена, чем теория Е, основанная на жестких методах, особенно в США. Компании, использующие теорию О, очень часто имеют прочные долгосрочные психологические контракты со своими сотрудниками. Можно сказать, что теория О больше соответствует философии японских компаний. Она поддерживает доверие и приверженность сотрудников компании, которые имеют тенденцию разрушаться при применении теории E.

Майкл Бир и Нитин Нориа считают, что именно сочетание жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако они отмечают, что умение сочетать эти методы остается уделом самых талантливых и хорошо подготовленных руководителей из-за глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны. Неудачное и непродуманное сочетание жесткого и мягкого может привести к полному провалу. Лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде и понимать недостатки и ограничения каждого из них.

Таким образом, концепции организационного развития, теория Е и теория О, определяют соответствующую стратегию изменений и дают менеджерам выбор использовать тот или иной метод.

Жесткий метод (теория Е)

Согласно теории Е, в организациях используются жесткие методы управления изменениями, включая реструктуризацию и реинжиниринг (поднятие организации на новый уровень с помощью новых технических решений).

Исследования выявили несколько методов, которые менеджеры могут использовать для управления запланированными изменениями. Во многих литературных источниках эти методы называются по-разному, но в их основе лежат одни и те же принципы. Можно выделить три основных метода:

Применение силы;
Переподготовка квалифицированных рабочих;
Применение звуковых расчетов.

Подходы к изменениям начинаются с применения силы в любом ее проявлении и заканчиваются применением разума. Промежуточное положение между этими двумя крайностями занимает метод, основанный на переподготовке специалистов.

Исследование показало, что наиболее эффективным методом преодоления сопротивления сотрудников организационным изменениям было увольнение или смещение отдельных сотрудников с их должностей. Такая эффективность понятна: нет людей — нет проблемы, но не слишком ли дорогое это решение? Известно, что наиболее эффективными являются «мягкие» методы. Такого же мнения придерживаются и те менеджеры, которые прибегали к увольнению как к средству преодоления сопротивления изменениям.

На самом деле, в большинстве случаев, прежде чем прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений или убедить их в необходимости таких изменений. Но соглашение так и не было достигнуто. «Вы должны попытаться убедить сотрудников работать по-новому. Но если убедить не удается, то расставание с таким сотрудником — лучшее решение и для него, и для компании».

Кадровые изменения часто происходят в связи с реструктуризацией компании.

Реструктуризация представляет собой сочетание реорганизации и реформы — это изменение как организационной и управленческой структуры, так и производственной структуры.

Реорганизация — это изменение организационной структуры и управления.

Реформирование — изменение производственной или деловой структуры компании.

Обычно реструктуризация бизнеса проводится для обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может быть проведена по различным сценариям и с использованием двух основных подходов:

Разработка структуры управления. Данный подход заключается в проектировании компании и ее организационной структуры в соответствии с выбранной стратегией компании. Наиболее известным из методов бизнес-проектирования является реинжиниринг бизнеса (обновление бизнеса).

Эволюционное развитие структуры управления. Этот подход заключается в постепенной адаптации системы управления к изменениям во внешней среде и в нахождении компромисса между требованиями рынка и исторически сложившимися способами работы в компании.

Каждый из применяемых подходов и сценариев реструктуризации предприятия имеет свои цели, преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры управления предприятием на практике связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и структуры взаимоотношений. Поэтому выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления предприятием, как правило, зависит от большого количества субъективных факторов.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: