Требования, предъявляемые к системам контроля

Оглавление:

Для реализации миссии компании, достижения ее целей и организации четкого взаимодействия всех сотрудников, необходимо постоянно контролировать работу каждого сотрудника компании и всей «команды» в целом, и все это является непосредственно неотъемлемой частью стратегического менеджмента. Существующая сегодня на российских предприятиях организация контроля уже не может удовлетворять руководителей, не соответствует изменяющимся условиям, не приносит необходимых результатов. Контроль за работой персонала в российской практике, как правило, сводится к проверке выполнения сотрудниками своих обязанностей, а также задач руководства. Эта практика устарела. Современные менеджеры должны стремиться в первую очередь помочь сотрудникам улучшить свою работу, полностью реализовать свой потенциал и добиться более эффективного, творческого подхода к работе.

Основной задачей менеджера в управлении командой сегодня является умение создать соответствующие условия для реализации каждым ее членом своих возможностей, пробудить в людях энтузиазм, стремление к решению определенных задач. Для успеха предприятия важно, чтобы руководитель умел общаться с коллегами, умел вести за собой людей. Особенно важна здесь рациональная организация работы коллектива, гуманное общение с каждым сотрудником, умение найти оптимальный способ воздействия на конкретного работника для решения определенных задач. Особую роль здесь играет контроль.

Системы стратегического контроля — это системы формального контроля постановки целей, наблюдения, оценки и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих действий. Следовательно, система контроля должна реализовывать четыре уровня действий:

Установите стандарты оценки эффективности, которые должны быть разработаны одновременно со стратегией;
Создание системы измерений, показывающей степень достижения целей, что является сложной задачей, поскольку многие меры трудно оценить;
Сравнение фактических показателей с целевыми.
Оценка результатов сравнения и при необходимости принятие корректирующих действий.

Контролирующая функция руководства наиболее эффективно выполняется руководителем путем анализа результатов работы сотрудника вместе с ним, выяснения причин неудач, а затем инструктажа подчиненного руководителем, передачи опыта и подробного руководства. Вместо того чтобы отчитывать и жаловаться на сотрудника, менеджер помогает ему устранить пробелы в знаниях. Это помогает обеспечить более высокое качество и результаты трудовой деятельности. В то же время индивидуальный контроль со стороны руководителя должен быть дополнен коллективным контролем со стороны сотрудников компании.

Реализация стратегии — это выбор правильного сочетания структуры и контроля реализации стратегии компании. Как правило, контроль необходим, поскольку структура управления распределяет роли и задачи между высокоэффективными исполнителями, но не обеспечивает их мотивацию.

Концепция контроля

Контроль — это прежде всего функция управления, суть которой обычно понимается неправильно. Контроль — это процесс, который обеспечивает достижение целей организации. Он необходим для выявления и решения возникающих проблем до того, как они станут слишком серьезными, а также может быть использован для стимулирования успешной деятельности.

Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Без контроля возникает хаос, и становится невозможным объединить деятельность каждой группы. Также важно, что цели, планы и структуры организации определяют направление ее деятельности, распределяют ее усилия тем или иным образом и направляют выполнение ее работы. Поэтому контроль является существенным элементом характера организации в целом.

Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из наиболее важных характеристик контроля, которую следует рассмотреть в первую очередь, заключается в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если ему никто конкретно не поручал это делать. Функция контроля — это качество управления, которое позволяет выявлять проблемы и соответствующим образом корректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из наиболее важных причин необходимости контроля заключается в том, что любая организация должна иметь возможность своевременно выявлять и исправлять ошибки до того, как они подорвут достижение целей организации.

Важным аспектом контроля является определение того, какие области организации были наиболее эффективны в достижении ее целей. Таким образом, малые фирмы определяют, в каких областях им следует расширяться и сокращаться, какие из родственных фирм должны получать большую долю ресурсов, а какие следует продать или ликвидировать. Выявляя успехи и неудачи организации и их причины, мы можем достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды, обеспечивая наибольший прогресс в достижении основных целей организации.

Виды контроля

Все виды контроля похожи друг на друга, поскольку все они преследуют одну и ту же цель и отличаются только временем их проведения. Существует три основных типа контроля: предварительный, текущий и окончательный.

1. предварительный контроль.

Основным средством предварительного контроля является внедрение определенных правил, процедур и моделей поведения. Поскольку правила и модели поведения разрабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение является способом гарантировать, что работа развивается в заданном направлении. Аналогичным образом, составление четких должностных инструкций, эффективное доведение формулировок целей до подчиненных и подбор квалифицированного административно-управленческого персонала повышают вероятность того, что организационная структура будет функционировать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях путем тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных рабочих задач, а также путем отбора наиболее подготовленных и квалифицированных сотрудников. Чтобы убедиться, что нанятые сотрудники способны выполнять поставленные перед ними задачи, необходимо продемонстрировать минимальный уровень образования или опыт работы в данной области, а также проверить полномочия и рекомендации нанятых сотрудников. Вероятность найма и удержания компетентных сотрудников также может быть значительно повышена путем установления справедливого уровня заработной платы и компенсации, проведения психологических тестов и многочисленных собеседований. Во многих компаниях проверка сотрудников перед приемом на работу продолжается и после их найма в процессе обучения. Обучение определяет, какие дополнительные знания и навыки необходимы как менеджерам, так и сотрудникам для реального выполнения своей работы. Предварительное обучение повышает вероятность того, что нанятые сотрудники будут работать эффективно.

Наиболее важным средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который также обеспечивает функцию планирования. Бюджет является механизмом контроля ex ante, поскольку он гарантирует, что когда организации понадобятся денежные средства, она их получит. Бюджеты также устанавливают предварительные значения расходов, не позволяя отделу или организации в целом израсходовать свои денежные средства. Временный контроль обычно реализуется в виде конкретных политик, процедур и правил.

2. контроль тока.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет, и обычно принимает форму контроля работы подчиненного со стороны его непосредственного начальника. Регулярный контроль работы подчиненного, обсуждение возникших проблем и предложения по улучшению работы позволяют устранить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если допустить эти отклонения, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Текущий мониторинг не осуществляется одновременно с выполнением фактической работы. Скорее, она основана на фактических результатах после выполнения работы по достижению желаемых целей. Для того чтобы осуществлять постоянный мониторинг таким образом, административному аппарату необходима обратная связь.

Обратная связь — это данные о достигнутых результатах. Самый простой пример обратной связи — руководитель говорит подчиненным, что их работа неудовлетворительна, когда видит, что они совершают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявлять многие непредвиденные проблемы и корректировать свое поведение таким образом, чтобы оно не отклоняло организацию от наиболее эффективного пути к достижению ее целей. Контроль через системы обратной связи не является изобретением теории организационного управления. Такие системы — одно из самых распространенных явлений в природе.

3. окончательный контроль.

При окончательном контроле обратная связь используется после завершения работы. Либо сразу после завершения контролируемой деятельности, либо через определенный период времени, фактически достигнутые результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительная инспекция проводится слишком поздно, чтобы реагировать на проблемы в момент их возникновения, она все же выполняет важные функции. Один из них заключается в том, что итоговая проверка предоставляет руководству организации необходимую информацию для планирования, если подобные работы будут выполняться в будущем. Сравнивая фактические результаты с требуемыми, руководство может судить о реалистичности подготовленных планов. Этот процесс также предоставляет информацию о возникших проблемах и позволяет сформулировать новые планы, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция итогового контроля заключается в стимулировании мотивации. Если организационное управление связывает мотивационное вознаграждение с достижением определенного уровня производительности, то, конечно, фактически достигнутая производительность должна быть точно и объективно измерена.

Текущее и окончательное управление основано на обратной связи. Системы управления в организациях имеют открытый цикл обратной связи, поскольку менеджер, как внешний элемент системы, может вмешиваться в ее работу и изменять как цели системы, так и характер ее работы.

Средства контроля не только позволяют выявлять проблемы и реагировать на них таким образом, чтобы достигать намеченных целей, но и помогают руководству принимать решения о необходимости внесения радикальных изменений в деятельность организации.

Типы систем управления

Типы систем управления могут анализировать довольно широкий класс явлений, от измерения организационного результата до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: Корпоративный, дивизиональный, функциональный и индивидуальный уровни.

Итак, рассмотрим виды контроля:

— Рыночный контроль является наиболее объективным, так как основан на системе цен и позволяет судить о поведении компании, вполне объективно и на основе используемых показателей. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об эффективности их работы в виде обратной связи. Рентабельность инвестиций измеряет доходность инвестированного капитала и является еще одной формой управления рынком. На уровне компании он может показать результаты деятельности компании по сравнению с другими компаниями, на уровне подразделения он дает относительную оценку результатов деятельности подразделения компании, что важно для диверсификации.

На уровне подразделений успех рыночного контроля зависит от способности корпоративных и дивизиональных менеджеров принимать равнозначные решения по ценообразованию. Это очень важно для головного офиса компании с большим количеством филиалов.

Контроль рынка является основой планирования портфеля, поскольку сравнение доходности является для компании фундаментальным способом оценки эффективности работы ее филиалов.

— Выходной контроль — это следующая объективная форма контроля, используемая при отсутствии других объективных методов. Она требует от компании оценки или прогнозирования достижения соответствующих целей различными отделами, функциями или подразделениями.

На уровне подразделений оценивается объем продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в ходе деятельности подразделений и отражают поведение руководителей подразделений.

На функциональном уровне также оценивается степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для расширения дифференцирующего преимущества компании; они также являются мощными методами контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам распространен на всех уровнях — топ-менеджеры, продавцы, производственные рабочие и так далее. Однако, когда есть трудности с оценкой работы, очень сложно оценить индивидуальную производительность. Неправильное использование контроля расходов может привести к негативным последствиям на всех уровнях организации.

— Бюрократический контроль — это директивная форма контроля поведения подразделений, функциональных единиц и сотрудников. В то же время им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры — это руководство к действию. Они определяют, что должно быть сделано, и поэтому стандартное поведение приводит к предсказуемым результатам и предсказуемым ответам. Они обычно полезны в рутинных ситуациях, но их трудно использовать в обратном направлении.

Руководителю следует контролировать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его последовательности. Обратите внимание, что этот тип контроля является довольно дорогим, по крайней мере, дороже, чем рыночный контроль.

— Если ни результаты, ни поведение не поддаются мониторингу или оценке, организация должна найти другие формы контроля. Коллективный контроль имеет наибольший смысл. Он основан на создании системы внутренних результатов фирмы. Это форма контроля, при которой сотрудники сами определяют нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в сочетании со стандартизацией вводимых ресурсов.

В большой организации разные отделы или линейки продуктов могут иметь разные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Коллективный контроль неудобен, когда компания быстро растет или меняется, потому что нет времени на то, чтобы приспособиться к этим организационным изменениям.

На практике в компании одновременно используются различные виды контроля, и очень важно правильно их сочетать.

Управленческий контроль

Существует три различных уровня контроля:

Разработка стандартов и критериев,
Сравнение фактических результатов с ними
Принятие необходимых корректирующих действий.

Таким образом, первый этап процесса контроля показывает, насколько тесно связаны функции контроля и планирования. Первым этапом процесса контроля является установление стандартов, т.е. конкретных, измеримых целей с временными рамками. Для контроля необходимы стандарты в виде показателей деятельности административной единицы по всем ее основным направлениям, которые устанавливаются при планировании.

Стандарты — это конкретные цели, для которых процесс поддается измерению. Эти цели вырастают непосредственно из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из множества целей и стратегий организации.

Цели, которые можно использовать в качестве стандартов для контроля, отличаются двумя очень важными характеристиками. Для них характерно наличие временных рамок, в которые должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по которому можно судить о степени выполнения. Примерами целей, которые могут быть использованы в качестве стандартов контроля, являются: в 2011 году достичь прибыли в размере 2 млн. рублей. Определенный критерий (в данном случае 2 миллиона рублей) и определенный период времени (1 год) называются показателями эффективности.

Показатель эффективности определяет, что именно должно быть достигнуто для достижения поставленных целей. Эти показатели позволяют руководству сравнивать фактически выполненную работу с запланированной.

Установить показатели эффективности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, относительно легко, поскольку они поддаются количественной оценке. Но некоторые важные цели и задачи организации не могут быть выражены в цифрах. Например, повышение морального духа как цель очень трудно или часто невозможно выразить количественно.

Невозможность прямой количественной оценки показателя эффективности не должна быть оправданием для того, чтобы вообще не устанавливать эталонные стандарты в этой области. Даже субъективный индикатор, при условии, что человек знает о его ограничениях, лучше, чем ничего. Без какого-либо показателя эффективности руководство не может осуществлять эффективный мониторинг. Неизбежным результатом отсутствия такого индикатора является управление на основе догадок. Многие организации имеют очень серьезные проблемы, потому что они не смогли установить показатели эффективности в таких трудноизмеримых областях, как социальная ответственность и этика.

Второй этап сопоставления результатов работы с установленными стандартами заключается в определении степени допустимости отклонений. На этом этапе руководитель должен определить, соответствуют ли достигнутые результаты его ожиданиям. Он также принимает еще одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны отклонения от стандартов. Этот второй этап процесса мониторинга оценивается, и на его основе принимается решение о дальнейших действиях. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, часто является наиболее заметной частью общей системы контроля. Эта деятельность состоит в определении степени отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: