Собеседования и испытания - основные методы сбора информации, необходимой при отборе персонала - Понятие и особенности оценки кандидатов при подборе персонала

Оглавление:

Привлечение и отбор человеческих ресурсов является одной из центральных задач менеджмента, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование всех видов ресурсов (экономисты традиционно выделяют три вида ресурсов: капитал, труд и земля), имеющихся в распоряжении организации, и именно люди в конечном итоге определяют экономические показатели и конкурентоспособность организации.

Руководители часто сосредотачиваются на финансовых, операционных, логистических вопросах или вопросах продаж, не уделяя достаточного внимания людям, которые управляют компанией во всех этих областях. Ошибки при наборе персонала — особенно при отборе кандидатов на руководящие должности — обходятся компании слишком дорого. Организационные потери из-за неверных решений, несчастные случаи, травмы и растраты — вот лишь некоторые издержки плохого отбора новых сотрудников.

Набор и отбор персонала традиционно рассматривается как функция отдела кадров. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия руководителей подразделений, для которых набираются новые сотрудники. Это требует знания основных принципов и процедур, используемых в процессе отбора, а также необходимых для этого навыков. Это особенно актуально для небольших организаций, где подбором персонала в основном занимается первый менеджер или руководитель отдела.

Качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение организационных целей и качество предлагаемых продуктов или услуг в значительной степени зависит от того, насколько правильно осуществляется отбор и оценка человеческих ресурсов.

Для того чтобы построить эффективную систему найма, отбора и оценки персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. При планировании потребностей организации в человеческих ресурсах рекомендуется осуществлять следующие меры:

Выявить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития бизнеса, количество производимой продукции, используемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). В этом случае выделяются следующие категории персонала: Рабочие «синие воротнички» (включая квалифицированных рабочих основных профессий и неквалифицированных рабочих), рабочие «белые воротнички» (включая менеджеров различных уровней), технический персонал;
проанализировать наличие персонала, необходимого компании;
Определение качественных требований к персоналу (определение технических и квалификационных требований и анализ навыков работников, необходимых для реализации производственной программы);
Определить количественные потребности в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала);
Оптимизировать соотношение внутреннего (внутренние перемещения) и внешнего (наем новых сотрудников) найма;
Оценить возможности и последствия использования сотрудников с точки зрения ресурсов организации (например, сравнить затраты на содержание профессионала высокого уровня в организации с выгодами от его использования и только после этого принять решение об использовании этого человека в качестве сотрудника).

Подбор и оценка персонала — это не изолированная функция, имеющая ценность сама по себе; она должна быть связана со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, в ущерб другим формам работы с персоналом и не отнимать все время и энергию профессионалов, не принося желаемой отдачи.

Набор, отбор и оценка персонала, являясь ключевым элементом кадровой политики, должны быть тесно связаны со всеми основными направлениями работы по управлению персоналом.

М.И. Магура в своей книге «Наем и отбор» выделяет шесть этапов в процессе отбора и оценки персонала. Этот подход включает в себя:

Определить потребности в персонале, принимая во внимание основные цели организации.
получение точной информации о том, что требуется от сотрудника на выполняемой работе.
определить квалификацию, необходимую для успешного выполнения работы.
определение личных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников набора персонала и выбор соответствующих методов привлечения подходящих кандидатов.
определить соответствующие методы отбора для наилучшей оценки пригодности кандидатов на должность.
обеспечение наилучших условий для адаптации новых сотрудников к работе в организации.

При оценке кандидатов в процессе найма руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из пула, созданного в процессе подбора персонала. В большинстве случаев стоит выбирать человека, обладающего наилучшей квалификацией для выполнения фактической работы на данной должности, а не кандидата, который кажется наиболее подходящим для повышения. Объективное решение об отборе может быть основано на образовании кандидата, его профессиональных навыках, предыдущем опыте работы и личных характеристиках, в зависимости от обстоятельств. Если речь идет о должности, где технические знания являются критическим фактором (например, исследователь), то образование и предшествующая научная работа, скорее всего, будут наиболее важны. Для руководящих должностей, особенно на высших уровнях, наиболее важны национальные связи кандидата и его совместимость с начальством и подчиненными. Эффективный отбор и оценка — это форма предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Собеседования и испытания - основные методы сбора информации, необходимой при отборе персонала - Понятие и особенности оценки кандидатов при подборе персонала

Понятие и особенности оценки кандидатов при подборе персонала

Кто принимает решение о выборе? В небольших компаниях, где нет отдела кадров, решение о выборе принимает менеджер соответствующего профиля. В крупных и средних компаниях будущий начальник сотрудника и менеджер по найму участвуют в принятии решения об отборе и оценивают кандидата.

Критерии отбора. Для того чтобы программа отбора была эффективной, необходимо четко сформулировать качества сотрудника, необходимые для работы. Оценка соответствия этих качеств будет определять выбор кандидата. Критерии должны быть сформулированы таким образом, чтобы они всесторонне характеризовали работника: Образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются на основе характеристик сотрудников, которые уже работают в компании, хорошо выполняют свои обязанности и ранее занимали вакантную должность.

Этапы процесса отбора и оценки. Решение по оценке претендентов обычно состоит из нескольких этапов, через которые должны пройти претенденты. На каждом этапе некоторые из претендентов отсеиваются или сами выбывают из процесса. Конечно, большинство компаний не используют все этапы — все зависит от типа вакансии.

Шаг 1. предварительное отборочное собеседование. Этот этап может быть организован по-разному. В большинстве случаев с соискателем проводит собеседование специалист отдела кадров. В этом случае компании применяют некоторые общие правила проведения собеседования, которые направлены, например, на получение информации об образовании соискателя, оценку его внешности и определение личных качеств.

Шаг 2. анкета-заявление и автобиографическая анкета. Количество пунктов в анкете должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, которая в наибольшей степени влияет на будущую работу кандидата. Для того чтобы использовать анкету в качестве метода отбора, HR-менеджер должен сопоставить каждый пункт анкеты с установленными критериями эффективного отбора. Анкета должна быть подготовлена отдельно для каждого типа работы и организации.

Шаг 3 Интервью. Цель собеседования — рассмотреть кандидата на работу. Обмен информацией происходит в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, от которого впоследствии можно отклониться, либо строго следовать списку.

Шаг 4. Тесты при приеме на работу. Это один из методов, облегчающих принятие решений по выбору и оценке. Тест — это инструмент, измеряющий какой-либо показатель человека. Психологи и рекрутеры разрабатывают эти тесты, чтобы оценить, обладает ли человек навыками или складом ума, необходимыми для эффективного выполнения обязанностей предлагаемой должности. Примерами таких тестов являются тесты на вождение (для водителей), стандартизированные тесты на набор текста и стенографию (для секретарей), тесты на психомоторные способности, тесты личности и т.д.

Шаг 5 Проверьте рекомендации и отзывы. При приеме на работу соискатели могут предоставить рекомендации от предыдущих руководителей и подобные документы. Рекомендуется проверить их. Это может быть одним из наиболее объективных видов информации для прогнозирования будущего поведения кандидата на рабочем месте.

Шаг 6 Медицинский осмотр. Причины для медицинского освидетельствования следующие:

в случае исков о компенсации работникам требуется знание физического состояния заявителя на момент приема на работу;
необходимо предотвратить привлечение переносчиков инфекционных заболеваний;
Необходимо определить, может ли заявитель физически выполнить предлагаемую работу.

Три наиболее часто используемых метода сбора информации, необходимой для принятия решения об отборе, — это тесты, интервью и центры оценки.

ТЕСТИРОВАНИЕ. Поведенческие науки разработали множество различных типов тестов, которые помогают предсказать, насколько эффективно кандидат может выполнить определенную задачу. Один из видов отборочных тестов измеряет способность выполнять задачи, связанные с предполагаемой работой. Примеры: набор текста или стенография, демонстрация навыков работы с машиной, демонстрация вербальных навыков через устные отчеты или письменную работу. Другой тип теста оценивает такие психологические черты, как интеллект, интерес, энергия, открытость, уверенность в себе, эмоциональная стабильность и внимание к деталям. Для того чтобы такие тесты были полезны при отборе кандидатов, необходима значимая корреляция между высокими результатами тестирования и реальной работой. Руководство должно оценить, являются ли люди, показавшие высокие результаты в тестах, более эффективными сотрудниками, чем те, кто показал менее высокие результаты.

ИНТЕРВЬЮ. Собеседования по-прежнему являются наиболее широко используемым методом подбора персонала. Даже неисполнительных сотрудников редко берут на работу без хотя бы одного собеседования. Для подбора старшего менеджера могут потребоваться десятки собеседований, которые длятся несколько месяцев.

Программа должна быть составлена до собеседования, в основном в зависимости от количества кандидатов и типов интервью, которые будут использоваться (по отдельности или в комбинации). Программа также зависит от места проведения собеседования. Если поиск большого количества сотрудников ведется по всей стране, менеджер может провести собеседование в региональном офисе компании или в гостинице, а предварительные собеседования поручить региональным менеджерам. Если собеседования проводятся централизованно, то для этих целей следует использовать офис или структурное подразделение компании, что оказывает существенное влияние на создание благоприятного имиджа компании.

После того как составлена повестка дня, получены личные рекомендации и рекомендации от предыдущих работодателей и приглашены кандидаты, можно начинать процесс собеседования.

Однако исследования выявили ряд проблем, которые снижают эффективность интервью как инструмента найма. Основа этих проблем — эмоциональная и психологическая. Например, существует тенденция принимать решение о кандидате, основываясь на первом впечатлении, не обращая внимания на то, что говорит остальная часть интервью.

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. Впервые центры оценки были созданы в Америке во время Второй мировой войны для отбора и оценки агентов для Секретной службы, предшественницы ЦРУ. «T&T» была первой частной компанией, которая использовала центр для отбора руководящих и коммерческих сотрудников.

Первым и самым важным шагом для начала оценки является «модель компетенций». — Критерии, по которым оцениваются сотрудники или кандидаты. По мнению экспертов в этой области, почти все российские компании при заказе оценки персонала не имеют разработанных критериев и моделей компетенций, которые необходимы для объективной оценки специалистов. В этом случае их разрабатывают консультанты. В зависимости от количества позиций, подлежащих обработке, такая услуга может стоить до 1,5 тысяч долларов.

Собеседование как основной метод оценки кандидатов

Отборочное интервью в кадровой службе — это метод отбора кандидатов, обладающих навыками и отношением, необходимыми для конкретной должности. Отборочное интервью состоит из личной встречи между работодателем и кандидатом и представляет собой контакт между кандидатом и непосредственным представителем компании.

Цель собеседования — выяснить заинтересованность кандидата в конкретной работе и его/ее потенциал для занятия вакантной должности.

В мировой практике работы с персоналом существуют следующие методы отборочных интервью:

Британский метод, основанный на личном собеседовании с кандидатом членами кадровой комиссии;
Немецкий метод основан на том, что кандидаты заранее готовят значительное количество документов, содержащих обязательные письменные рекомендации;
Американский процесс, основанный на тестировании интеллекта, психологическом тестировании и наблюдении за кандидатами в неформальной обстановке;
Китайский метод, основанный на письменных экзаменах.

Подготовка к отборочному интервью — это организационное мероприятие в рамках процесса найма. При подготовке к отборочному собеседованию выделяются три области потребностей:

О чем спрашивает интервьюер?
Что требуется от кандидатов?
Что необходимо для проведения отборочного собеседования?

Основные принципы построения интервью:

критерий интервью . Вопросы строятся в соответствии с критериями, определенными в профессиональном исследовании, т.е. интервью диагностирует те характеристики работника, которые имеют наибольшее значение для его будущей или нынешней работы.
Оценка зоны ближайшего развития. Необходимо оценить не только то, что человек может делать в данный момент, какими качествами он обладает сегодня, но и то, способен ли он учиться новому, поддается ли он обучению и гибок ли в своем поведении.
фокус на мотивационной оценке . Третья основная цель интервью — определить мотивацию работника, особенно его долгосрочные цели, поскольку они определяют поведение человека. Если мы будем оценивать человека только по критериям, полученным в ходе профориентации, мы узнаем только, есть ли у него качества, необходимые для данной работы, но не узнаем, будет ли он использовать их в своей работе и как.
этические аспекты — избегание фрустрации на собеседовании, демонстрация негативного отношения к работнику. Несоблюдение этого принципа может привести к формированию у сотрудника негативного образа как конкретного HR-менеджера, так и всего HR-департамента. Вполне вероятно, что HR-менеджер впоследствии будет неоднократно общаться с этим сотрудником, а также с его коллегами и друзьями. Негативное отношение может значительно затруднить такое взаимодействие
принцип обратной связи . По просьбе работника или во многих случаях без просьбы (если оценщик видит некоторые характеристики человека, о которых необходимо сообщить), следует предоставить работнику обратную связь о результатах исследования, при этом не следует сообщать ложную информацию.

Способность формировать суждение о кандидате является — с точки зрения HR — необходимым качеством для интервьюера, чтобы провести успешное отборочное интервью, включая способность принять решение о выборе одного из кандидатов на основе собранной информации.

Сложность отбора кандидата на основе оценки, основанной на интервью, заключается в том, что он производится среди сотрудников, которые зачастую формально обладают одинаковой квалификацией. Сложность задачи заключается в том, чтобы найти такие характеристики, на основании которых можно оценить не только результаты, достигнутые работником в прошлом, но и поведение работника на новой работе и результаты, которые можно ожидать от него в будущем. Большинство компаний используют высококвалифицированных специалистов — психологов в роли интервьюеров. Однако сами менеджеры посещают специальные краткосрочные курсы для развития навыков проведения собеседований.

Вопросы для собеседования программируются таким образом, чтобы адекватно охватить заданный набор проблем. Например, некоторые «центры оценки» пытаются определить глубинные характеристики с помощью серии вопросов, которые могут полезно отобразить будущее рабочее поведение соискателя.

Окончательная оценка кандидата является результатом конкретных подробных собеседований в рамках оценочных групп с проверкой продемонстрированных знаний, навыков, способностей.

Итоговая оценка работника включает: подробный перечень профессиональных и личных качеств оцениваемого, продемонстрированные навыки, степень готовности к занятию конкретной должности, перспективы дальнейшего продвижения и т.д. Оценка также касается инициативности работника (исходя из предыдущего опыта работы), заинтересованности в работе в конкретной компании, соответствия практического опыта теоретическим знаниям работника, вида предлагаемой работы, знания функциональной области и т.д. Другими словами, компаниям нужны специалисты, которые четко систематизируют свои выводы о пригодности соискателя.

Международный опыт найма, оценки и отбора сотрудников и способы построения эффективной модели оценки кандидатов при найме сотрудников

Персонал — это двигатель любого бизнеса. Японские менеджеры подчеркивают, что если исчезают машины, то вскоре появляется организация с еще более совершенным оборудованием, но если исчезают люди, то остаются только машины, и организация прекращает свое существование.

В Словаре экономики и финансов на сайте Glossary.ru управление персоналом определяется следующим образом: Это сфера деятельности управленческого персонала организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности деятельности организации путем повышения результативности работы сотрудников с помощью психологических, правовых, экономических и других методов.

Управление персоналом — это все и вся:

Структура системы управления персоналом;
Планирование человеческих ресурсов;
Проведите маркетинг персонала;
Определите потенциал и потребности организации в человеческих ресурсах.

Традиционно в промышленных структурах таких стран, как Канада и США, как малые, так и крупные компании придерживались политики открытого входа-выхода, что означало, что процедуры найма не были слишком сложными, так как работник мог быть уволен или переведен, если того требовали экономические обстоятельства. Предполагалось, что внедрение новых технологий можно планировать без особого внимания к набору рабочей силы.

В силу изложенных взглядов политика управления персоналом была ограничена такими инструментами, как наем и увольнение работников, заработная плата, контроль и регулирование условий труда. Гораздо меньше внимания было уделено мотивационным и социальным факторам, включая признание заслуг, распределение ответственности, систему поощрений. Конкурентный успех компании при таком подходе зависел в основном от технологий и маркетинговых решений, а характеристики человеческих ресурсов имели второстепенное значение.

Менеджеры низшего и среднего звена компаний, которые занимались оперативным контролем производственного процесса, все чаще были вынуждены делегировать наверх не только вопросы стратегического плана, но и решение текущих проблем. Характерной чертой менеджмента стало то, что небольшая группа топ-менеджеров принимала решения, которые были обязательны для «серой массы» менеджеров, то есть рядовых сотрудников компании. Соответственно, среди этой категории сотрудников сформировался определенный стиль поведения, а именно нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность и рисковать. Создавалось впечатление, что сотрудник прячется за спиной всей организации, растворяется в толпе и таким образом получает возможность избежать личной ответственности. Обратной стороной такой позиции исполнителя стало усиление конфронтации отношений «руководитель — работник», «руководитель — исполнитель». Однако, помимо этих негативных черт, «рыночный» подход к управлению человеческими ресурсами вооружил работодателей эффективным средством управления численностью работников, позволяя им компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке труда, высокой текучестью кадров и сопротивлением технологическим изменениям.

Все стало ясно, когда японские компании начали вытеснять американские компании на внешнем рынке, в основном из-за высокого качества их товаров. После того как американские ученые и менеджеры оправились от шока, они начали глубоко изучать причины сложившейся ситуации. Оказалось, что секрет прост — японский менеджмент в передовых компаниях основан в первую очередь на учете человеческого фактора.

Япония первой в мире разработала современный менеджмент с «человеческим лицом», который вовлекает всех работников в дела предприятий и компаний для производства качественной продукции с низкими затратами. Во многих компаниях Японии менеджеров и работников поощряют относиться к исполнителю любой операции как к потребителю и поэтому проявлять повышенную заботу о своей части производственного процесса.

Эти качественные изменения в управлении во многих японских компаниях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не послужить толчком для радикального усовершенствования традиционных методов управления человеческими ресурсами в других странах с развитой экономикой.

В крупных компаниях Германии кадровой политикой занимаются специальные службы, количество которых зависит от числа сотрудников: один сотрудник на 130-150 работников. В подавляющем большинстве компаний кадровые службы занимаются не только кадровыми вопросами, но и некоторыми экономическими функциями, например, расчетом заработной платы. В последнее время наблюдается тенденция к увеличению количества кадровых служб в компаниях.

Немецкая ассоциация по труду ежегодно проводит опрос представителей различных компаний по вопросам управления персоналом в компаниях.

Развитие профессионального обучения рассматривается как непрерывный процесс во многих немецких компаниях: Во всем мире экономические и другие изменения постоянно предъявляют новые требования к работникам.

Автоматизация, как отмечают руководители и специалисты фирм во многих капиталистических странах, вызывает волнения среди персонала фирм, поскольку вносит значительные изменения в организацию производства. Бригадиры и руководители боятся потерять свое превосходство над рабочими/операторами. И здесь кадровые службы должны помочь преодолеть психологический барьер, провести воспитательную работу среди персонала, организовать его обучение.

Во Франции система переподготовки персонала и развития карьеры внутри компании обычно выглядит следующим образом:

Цели обучения четко определены и согласованы с общей стратегией компании.

Обучение организуют руководители отделов.

Обучение ориентировано на практику.

Тренинги проводятся своевременно, а их результаты оцениваются на регулярной основе.

соблюдается баланс между продолжительностью обучения и степенью охвата обучением производственного персонала различных категорий (по мнению экспертов, ежегодно должно проходить обучение не менее 30% персонала каждой профессиональной группы).

Последние инновации

Среди наиболее важных последних инноваций:

Измерение стоимости «человеческих ресурсов» и их эффективности;
Компьютеризация кадровых служб;
Разработать формы вознаграждения на основе оценки эффективности работы руководителей и специалистов;
Поиск оптимальных организационных структур управления;
Разработка новых форм и методов работы с заповедником и замещение руководящих должностей.

Основными рычагами, используемыми американскими компаниями в работе с персоналом, особенно управленческим, являются:

тщательный отбор кандидатов на руководящие должности;
систематическая оценка сотрудников;
Непрерывное образование, профессиональная подготовка и коучинг;
Развитие сети специализированных компаний, профессиональных обществ и межфирменного сотрудничества;
Укрепление реальной ответственности руководителей за распознавание и использование потенциала своих подчиненных.

Способы построения эффективной модели оценки найма.

Прежде всего, следует начать с того, что Интернет и кадровые агентства должны стать основным методом подбора персонала в Российской Федерации, так как зарубежная практика управления подбором персонала свидетельствует о высочайшей эффективности именно этих методов подбора персонала, что облегчает последующую оценку персонала в процессе подбора.

В качестве альтернативы СМИ можно также предложить обратить внимание на кандидатов, которые являются выпускниками университетов и специальных учебных заведений. Это молодые люди и, следовательно, перспективные кандидаты. Для работы с ними целесообразно работать над долгосрочным планированием ротации персонала. Эту работу можно начать с отбора среди тех, кто может поступить в сферу торговли после окончания высших учебных заведений. Отобранным стажерам может быть предоставлена возможность пройти практику в магазине во время учебы в техникуме или колледже. Преимущества молодых сотрудников заключаются в энергичности, более легком обучении и позитивном отношении к любым инновациям.

Не стоит также пренебрегать поиском кандидатов среди знакомых и родственников. Это даст возможность привлечь надежный с точки зрения безопасности персонал, что немаловажно для любой компании, где продавцы ежедневно имеют дело с крупными материальными ценностями.

Улучшенный подбор персонала.

Во-первых, если это возможно, руководство должно нанять постоянного или временного специалиста по подбору персонала. Если это невозможно, руководство должно направить человека, ответственного за данный участок работы, на обучение.

Во-вторых, необходимо изменить систему интервьюирования, используемую в большинстве фирм РФ.

При отборе кандидатов на работу в компанию существует два этапа собеседований. Первый этап должен проходить в отделе кадров и включать в себя собеседование и проверку рекомендаций. Необходимо учитывать несколько ключевых факторов: заинтересован ли кандидат в самой работе, что привлекательного в предложении компании, соответствуют ли его личные и деловые качества специфике работы в данной области.

Первым шагом является определение уровня стрессоустойчивости — важнейшего качества, необходимого для работы в сфере обслуживания. Сотрудники всегда должны вести себя сдержанно, их действия в любой ситуации должны соответствовать стандартам поведения, принятым в данной сфере. Стандарты включают знание основ психологии и общения, обслуживания клиентов, правил ведения переговоров, порядка совершения покупок и т.д. Важно, чтобы кандидат не был обременен жестким регулированием своей деятельности.

Чтобы проверить стрессоустойчивость кандидата, рекрутеры должны ставить его в неловкие ситуации или задавать провокационные вопросы. Например, они внезапно прерывают разговор и спрашивают кандидата, может ли он подождать еще немного, перенести встречу или вернуться. Нормальная реакция соискателя в такой ситуации — предложить несколько альтернативных вариантов, если они не подходят по условиям. Если он/она нервничает и начинает волноваться, это означает, что у него/нее не хватает выдержки, и он/она будет реагировать так же, как во время разговора с покупателем. Это относится и к провокационным вопросам: если кандидат раздражается и становится грубее, когда ему задают заведомо неприятный вопрос, например, о его личной жизни, очевидно, что он не сможет общаться с клиентами, которых также может раздражать его поведение или слова.

Оцените вопросы соискателя. По вопросам, которые кандидат задает в конце собеседования, вы всегда можете определить его ожидания и понять, насколько он мотивирован работать в компании. Это нормально, когда кандидат интересуется определенными вещами: Часы работы, порядок оплаты, пакет льгот и т.д., это показывает, что он или она готовы работать. Если человек приходит, рассчитывая получить легкие деньги и «перекусить», он также проявляет сомнение: будет интересоваться системой безопасности, хронометражем, контролем и т.д. С другой стороны, кандидат, который не задает вопросов, либо очень нервничает, что говорит о его низкой стрессоустойчивости, либо совершенно не заинтересован в предлагаемой работе.

Рассмотрение ссылок . Репутация кандидата имеет достаточно большое значение в процессе отбора, поэтому автор исследования считает обязательным запрашивать у соискателей письменные рекомендации с предыдущих мест работы. Однако отсутствие рекомендаций не может служить основанием для отказа в приеме на работу.

Второй этап собеседования должен проводиться руководителем отдела, в который устраивается новый сотрудник, и его будущим непосредственным начальником. Они оценивают профессиональные навыки:

Знание техники продаж, навыки ведения переговоров;
Стрессоустойчивость, креативность, умение находить выход из сложных ситуаций, способность работать самостоятельно;
Мотивация к профессиональному развитию и лояльность к компании;
Способность к логическому анализу, высокая обучаемость;
умение убеждать, умение строить партнерские отношения.

После того как все, кто рассматривал кандидатов, сравнили свои мнения, можно принять окончательное решение о том, стоит ли нанимать данного кандидата.

В некоторых областях особенно важно исключить определенную группу сотрудников, которые крайне нежелательны или просто неприемлемы в организации. Это особенно актуально для кандидатов, склонных к различным формам преступного поведения (от физического насилия до кражи ценностей). Избежать возможных неприятных последствий можно, тщательно изучив историю работы кандидата и проанализировав продолжительность каждого места работы. Необходимо проверить его должности, по каким статьям его уволили, и особенно следует обратить внимание на перерывы в работе. И, наконец, если у человека возникли проблемы с трудовой книжкой — потерялась, завели новую, нет записи о последнем месте работы — это тоже повод задуматься. В то же время, все вышеперечисленные факты не могут служить причиной отказа в приеме на работу. Кандидат может быть отклонен только в том случае, если он не соответствует требованиям по личным и деловым качествам.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: